品牌战略管理12：生死抉择的四种基本品牌战略
品牌战略管理12：生死抉择的四种基本品牌战略 刘威 没有路标 这里是通往强势品牌的第二扇大门，在这里我们将决定品牌参与竞争的方式，也就是 品牌战略。品牌战略是品牌中最令人困惑的一个问题，即便是最渊博的品牌专家大卫艾 克也没有向我们正面回答过这个问题，混乱的结果是有些人把品牌识别当做品牌战略， 有些人把品牌结构当做品牌战略，然而这显然和把4P当做营销战略同样误入歧途。另外 品牌战略是否存在基本的范式也是一个令人神往同时沮丧的问题，如果不存在基本的品 牌战略类型的话，我们会发现天花乱坠之后依旧不知道路在何方，因为连路标都没有。 一、顾客如何去评价和选择品牌？ 毋庸置疑，品牌的任务就是“创造和维系顾客”，但是如何去“创造和维系顾客”呢？这 就涉及到顾客如何去评价和选择品牌，而对这个问题的回答就是品牌战略的精髓所在。 无论是理性还是感性的顾客，他们评价品牌的标准都是是否能够提供最高的顾客让渡 价值，他们将选择那些他们认为能够提供最高的顾客让渡价值的品牌。 顾客让渡价值是指顾客总价值和顾客总成本之差，顾客总价值是顾客期望从品牌中获 取的各种理性、感性和象征性利益的总和，顾客总成本则是顾客在搜寻、评价和使用该 品牌时费用、时间、精力和体力性代价的总和。 顾客不会单纯追求顾客总价值最大，也不会单纯追求顾客总成本最低，而是追求两者 之差亦即顾客让渡价值最优。对于一个购买60万的“宝马”的高收入顾客而言，并不是单 纯认为“宝马”的顾客总价值（比如说是80万）就做出选择，而是根据“宝马”的顾客让渡 价值（80万减去60万等于20万）做出抉择。而同样对于一个选择300元的“格兰仕”的家庭 主妇而言，她也不是单纯认为“格兰仕”的顾客总成本是300元就做出选择，而是她认为“ 格兰仕”的顾客总价值（比如说是400元）与顾客总成本之差的顾客让渡价值（400元减去 300元等于100元）做出抉择。 二、基本的品牌战略 品牌战略是对顾客如何评价和选择品牌的响应方式，这种响应是关系到一个品牌兴衰 成败的根本性决策，它是整个品牌战略管理过程的核心纲领，是实现品牌资产持续积累 的前提与保证。 从上面对顾客如何评价和选择品牌的机理中，我们可以发现存在两种基本类型的响应 方式：一种是通过减少顾客总成本来增加品牌的顾客让渡价值；另一种是通过增加顾客 总价值来增加品牌的顾客让渡价值，这两种方式都能够通过顾客让渡价值的最大化来实 现品牌在竞争中的优势地位。 通过对两种基本类型的响应方式的归纳，我们可以从以前五花八门、眼花瞭乱的品牌 行动中解脱出来，直视品牌竞争的本质所在。几乎在所有的行业里都存在着这两种基本 的响应方式。在高档车领域，凌志就是减少顾客总成本的典范，所有的“撞车实验”、性 能对比和广告运动都在传达这一信息，这个战略使得被认为“永远不可能生产出高档车” 的日本人在高端市场节节胜利；而“凌志”的竞争品牌“奔驰”则代表着另外一种响应类型 ，即增加顾客总价值，不断地通过性能地提升、服务的优化和形象的加强来巩固这一地 位。在IT领域DELL奉行减少顾客总成本，而IBM强调增加顾客总价值。在日化领域联合利 华遵循减少顾客总成本，宝洁不变的是增加顾客总价值。在家电领域，长虹的基点是减 少顾客总成本，而海尔的主题是增加顾客总价值。 除了这两种基本的响应类型之外，我们还应考虑品牌所角逐的范围，角逐范围也反映 了品牌参与竞争的视野、决心与能力。以海尔、海信为例，他们基本的响应方式是相似 的，同样追求顾客总价值的增加，然而海尔所角逐的范围则比海信宽泛得多，这种角逐 范围的差异构成了这两大品牌的战略差异，所以海尔经常会祭起“全数字全媒体”之类的 大旗，而海信则是“变频空调海信造”。 对顾客响应类型和角逐范围的综合考虑，我们可以得出四种类型的品牌战略，每一种 类型的品牌战略都拥有独特的处理品牌竞争的方式。品牌战略管理者应明确自己的选择 ，每一种选择将意味着一种迥然不同的品牌之路。 图表13－2 四种基本的品牌战略 三、品牌战略的基本类型与波特竞争战略的基本类型的区别 看了上述模型，可能很多人会嗤然一笑，这不是波特的“三种基本类型竞争战略”的翻 版么？的确，由于品牌战略是竞争战略的脸孔，品牌战略最终也是要回答如何在竞争中 取胜的问题，所以两者相似是可以理解的，而且必须相似，否则战略必然会在内部发生 冲突。然而两者的差别还是很大的： 第一，波特的模型来自于产业经济学，在产业经济学中成本和产品差异是最基本的变 量，然而我们的模型来自于顾客行为理论，这使得波特基本是企业导向，而我们则是顾 客导向，前提不同使得实质相异。 第二，波特的“成本领先战略”并不等同于我们的“多样化总成本优势战略”，因为顾客 总成本并不等于企业总成本，顾客总成本中的货币部分指的是价格，而企业总成本指的 是价格减去利润，除此之外，顾客总成本还包括时间成本、精力成本和体力成本，企业 总成本显然不包括。这意味着在波特模型里取得成本领先的品牌可能在我们的模型里并 不能取得顾客总成本优势，比如某个杂牌，她可能成本最低价格最低，但顾客搜寻它的 成本（很难找到相关信息）、验证的成本（很难保证其品质和服务能满足所需）和体力 成本（分销不广、陈列不佳使得难以找到）等都相当之高，以至于将抵消在货币成本上 的优势。另外从大卖场和便利店的竞争也可看出，大卖场在货币成本上具有优势，而便 利店在时间成本上具有优势，所以两者谁也无法吃掉谁，反而吃掉的是哪些顾客总成本 很高又无法提供更优的顾客总价值的百货商场。 第三，波特模型中的“差异化战略”并不等同于我们的“多样化顾客总价值优势战略”， 波特是从企业的角度而我们是从顾客的角度，并非所有企业进行的标新立异都会构成顾 客总价值的提升，如果顾客无法轻易感知或者并不认为这种标新立异具有价值，那么差 异化战略将不能产生品牌优势。以TCL为例，它推出的音响电视无疑从企业的角度是具有 差异的，但顾客并没有相应地感觉到有顾客总价值的提升，所以TCL并没有取得顾客总价 值的优势。另外我们知道创新性产品失败率很高，为什么差异化战略不能取得成功呢， 根子在于顾客总价值并没有在消费者心目中发生提升。 第四，就角逐范围而言，波特考虑的是企业的经营范围，而我们考虑的是品牌的覆盖 范围。举一个简单的例子，宝洁在波特那里是经营范围很广，而在我们这里由于宝洁采 用多品牌模式，每个品牌的覆盖范围实际很狭窄，我们关注的不是企业涉足多少领域， 而是品牌涉足哪些领域。 本文节选自作者著作《品牌战略管理实战手册》 欢迎与globrand（全球品牌网）http://www.globrand.com 作者交流你的观点或看法，刘威（knewway），EMBA，品牌战略管理的倡导者，战略规划 与品牌营销资深顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过集 团品牌战略管理、业务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造以 及品牌特训等方面的策略规划和实施辅导咨询服务。欢迎与作者探讨您的观点和看法， 联系电话：13611805267或13524496710（非工作日），电子邮件：knewway@sohu.com ----------------------- 顾客让渡价值 顾客总价值 顾客总成本 产品价值 形象价值 服务价值 人员价值 体力成本 精力成本 时间成本 货币成本 增加顾客总价值 减少顾客总成本 多样化总价值优势品牌战略 多样化总成本优势品牌战略 多样化 专业化 专业化总价值优势品牌战略 专业化总成本优势品牌战略
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