生产计划管理标准
企业生产计划管理标准 生产计划标准指标 生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量与产值等，它们各有不同 的经济内容，从不同的侧面反映了企业计划期内生产活动的要求。 一、产品品种指标。产品品种指标是指企业在计划期内应该生产的品种、规格的名 称和数目。品种指标表明企业在品种方面满足社会需要的程度，反映企业的专业化协作 水平、技术水平和管理水平。努力发展新品种和产品的更新换代，对于满足国家建设和 人民生活的需要，具有重要意义。 二、产品质量指标。产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标 准。它反映着产品的内在质量（如机械性能、工作精度、使用寿命，使用经济性等）及 外观质量（如产品的外形、颜色、装潢等）。产品质量是衡量产品使用价值的重要标志 。保证和提高产品质量，是企业实现生产任务、满足社会需要的一个十分重要的方面。 企业的产品质量，也综合地反映了企业的技术水平和管理水平。 三、产品产量指标。它是企业在计划期内应当生产的可供销售的工业产品的实物数 量和工业性劳务的数量。产品产量指标通常采用实物单位或假定实物单位来计量。产品 产量指标是表示企业生产成果的一个重要指标。它是国家进行物资平衡工作的依据，也 是企业进行供、产、销平衡和编制生产作业计划，组织日常生产的重要依据。 四、产值指标。为了计算不同品种的产品总量，需要运用综合反映企业生产成果的 价值指标，即产值指标。企业产值指标有商品产值、总产值与净产值等三种形式。 1、商品产值。是指企业在计划期内应当出产的可供销售的产品和工业性劳务的价值 。它一般按现行价格计算。在计算商品产值时，工业性劳务对象的价值和订货者自备材 料的价值不应该包括在内。商品产值是反映企业生产成果的重要指标，它表明企业在计 划期内向社会提供的商品总量。 2、总产值。它是用货币表现的企业在计划期内应该完成的工作总量。它一般按不变 价格计算。总产值指标反映了一定时期内企业生产总的规模和水平；是计算企业生产发 展速度及劳动生产率指标的重要依据。总产值中除包括商品产值外，还包括在制品、半 成品、自制工具、模型的期末、期初结存量差额的价值，以及订货者来料的价值。 3、净产值。净产值指标表明企业在计划期内新创造的价值。它一般按现行价格计算 工业净产值，可采用生产法与分配法。按生产法计算净产值，是以总产值为基础的。其 计算公式为： 净产值*总产值#物质消耗价值物质消耗价值是指原材料、燃料、辅助材料、外购动 力、固定资产折旧价值以及其他物质消耗费用。 按分配法计算净产值，是从国民收入的初次分配出发，将构成净产值的各项要素， 如工资、利润、税金等直接加总。其计算方法为： 净产值*工资+税金+利润+其他属于国民收入初次分配性质的支出 其他属于国民收入初次分配性质的支出，主要包括差旅费、市内交通费、员工培养 费、利息支出、罚金支出等。 生产计划编制标准步骤 一、调查研究，收集资料。 1、编制生产计划的主要依据是： ⑴、企业长远发展规划、长期经济协议； ⑵、国内外市场的经济技术情报及市场预测资料； ⑶、计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库存量； ⑷、上期生产计划的完成情况； ⑸、技术措施计划与执行情况； ⑹、计划生产能力与产品工时定额； ⑺、产品试制、物资供应、设备检修、劳动力调配等方面的资料等。 2、在收集资料的同时，还要认真总结上期计划执行的经验和教训，研究在生产计划 中贯彻企业经营方针的具体措施。 二、统筹安排，初步提出生产计划指标。应着眼于更好地满足社会需要和提高生产 的经济效益，对全年的生产任务作出统筹安排。其中包括：产量指标的选优和确定；产 品出产进度的合理安排； 各个产品品种的合理搭配生产；将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指 标等工作。这些工作，相互联系，实际上是同时进行的。 三、综合平衡，确定生产计划指标。把需要同可能结合起来，将初步提出的生产计 划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。综合平衡内容主要包括： 1、生产任务与生产能力之间的平衡，测算企业设备、生产面积对生产任务的保证程 度； 2、生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平 与生产任务的保证程度； 3、生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平 与生产任务是否适应； 4、生产任务与物资供应之间的平衡，验算主要原材料、动力、工具、外协件对生产 任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度； 5、生产任务与生产技术准备的平衡，测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措 施等与生产任务的适应和衔接程度； 6、生产任务与资金占用的平衡，测算流动资金对生产任务的保证程度和合理性，等 等。 生产计划安排标准 一、产量优选 企业的产量任务的确定，首先应该服从市场的需求，同时也应考虑充分利用企业的生 产能力，增加利润。产量与利润的关系，可以运用盈亏平衡点法来衡量。所谓盈亏平衡 点，就是当产量增加到一定界限时，产品生产所支付的固定费用和变动费用才能为销售 收入所抵偿；产品产量小于这个界限，企业就要亏损；产品产量大于这个界限，企业才 有盈利。这个界限就叫盈亏平衡点。 二、产品生产进度安排 1、编制生产计划，不仅要确定全年总的产量任务，而且要进一步将全年生产任务具 体安排到各个季度和各个月份，这就是安排产品的生产进度。合理安排产品的生产进度 ，可以使企业的销售计划进一步落实，为完成计划与用户订货合同提供数量和交货期限 上的保证。合理安排产品的生产进度，也有助于有效地运用企业的人力和设备资源、提 高劳动生产率、降低成本、节约流动资金，从而提高企业生产的经济效果。 2、产品生产进度的安排方法。 ⑴、有的企业，其产品的各季、各月的市场需求量比较稳定，或者企业生产任务饱满 。这类企业的产品生产进度的安排，应当实行均衡生产的方针。这就是把全年的产量任 务均衡地分配到各个季度和各个月份，以便充分利用生产能力，增加产量，更好地满足 社会需求。所谓生产进度的均衡安排，并不等于各季、各月的平均日产量绝对相等，而 是可以有以下多种分配形式： ①、平均分配。即全年生产任务等量分配，各季各月的平均日产量相等。 ②、分期递增。即产量分期分阶段增长，每隔一段时间平均日产水平有所增长，而在 该段时期内平均日产水平大致相同。 ③、小幅度连续增长。随着企业生产技术水平与工人熟练程度的不断提高，各季、各 月的产量逐渐地、小幅度地不断上升。 ④、抛物线形递增。主要指新产品，开始是小批生产，然后逐渐扩大批量以至大量生 产。由于工人技术熟练程度提高，开始日产量提高较快，以后逐渐趋于稳定。 ⑵、有些企业，其产品的需求具有季节性，例如某些农业机械和农药、某些人民消费 用品等。这时，全年任务的进度安排，就可以有多种方式供我们选择： ①、均衡安排方式。各月产量相等或基本相等。这样，有的月份产量大于销售需要， 就有一部分产品作为库存储备起来，以供旺季时的需要，而有的月份则产量小于销售需 求，则动用原有库存，如尚不足，为了不致脱销，还需要组织外协。 ②、变动安排的方式。各月生产量的安排，随着市场销售量的变动而变动。销售量增 长，生产量也随之增长；销售量下降，生产量也随之下降。其累计的产量线与需求线基 本重合，基本上没有库存和脱销现象。 ③、折衷方式。这是上述两种安排方式的结合。将全年划分为三个阶段，分别采取三 个不同的月产水平。为了与市场需求相适应， 5-8月的月产水平最高， 1-4月次之，9- 12月的月产水平最低。这种方式，全年的进度安排变动三次，少于变动安排方式，而其 库存水平又低于均衡安排方式，所以是介乎前两种方式之间的一种折衷方式。 三、品种搭配 多品种生产的企业，生产任务的安排不仅要合理安排产品的出产进度，而且要搞好品 种搭配工作。所谓多品种生产的品种搭配，就是在同一时期内，将哪些品种搭配在一起 进行生产。合理组织各种产品的搭配生产，有利于按期、按品种完成订货合同，有利于 稳定企业的生产秩序，有利于提高企业生产的经济效果。因此，品种搭配是多品种企业 安排生产任务中的一项重要工作。搞好品种搭配，一般应该考虑下面几个问题： 1、要首先安排经常生产的和产量较大的产品。 对于这种产品，应该在符合订货合同要求的前提下，采用“细水长流”的办法，尽可能 在全年作比较均衡的安排，使各个季度、月度都能生产一些这种产品。这样可以保持企 业生产上的稳定性。 2、对于企业生产的其他品种，实行“集中轮番”的安排方式，加大产品的生产批量， 在较短时间完成全年任务，然后轮换别的品种，对于同类型（同系列）的产品，宜采用 这种方式，它能够在不 减少全年产品品种的前提下，减少各季、各月同期生产的品种数，从而简化生产管理 工作，提高经济效益。 3、新老产品交替要有一定的交叉时间。在交叉时间内，新产品产量逐渐增加，老产 品产量逐渐减少。这样可以避免由于“齐上齐下”带来产量的过大波动，也有利于工人逐 步提高生产新产品的熟练程度。 4、尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品等，均应合理 搭配，使各个工种、设备及生产面积得到均衡负荷。 5、各个品种轮番时，谁先谁后，应当考虑生产技术准备工作的完成期限、关键材料 和外协件的供应期限等因素。 四、安排车间任务 1、生产任务的安排，不仅要对企业总的生产任务作出进度安排，而且要将整个企业 的生产任务分解到各个车间（或分厂），规定车间的生产任务。安排车间任务的作用在 于：更具体地进行平衡工作，使企业的生产任务得到落实和保证；使各车间明确计划期 内产品生产方面的经济责任，更好地调动车间的积极性，并提前作好各项准备工作。 2、安排车间生产任务，应该实现下列要求： ⑴必须保证整个企业的生产计划得到实现。为此，规定给各个车间的生产任务，应当 在品种、数量和进度上相互衔接，以保证企业计划的按期完成。 ⑵要缩短生产周期和减少流动资金占用量，以提高生产的经济效益。 ⑶要充分利用车间的生产能力。规定给各个车间的任务应当适合这个车间的机器性能 和设备条件，并能充分利用这些机器设备，不要有的车间过忙，有的过闲。 3、安排车间任务的方法，一般是首先安排基本车间的生产任务，然后安排辅助车间 的生产任务。 4、规定基本车间生产任务的方法，取决于各基本生产车间的专业化形式。对象专业 化的基本生产车间。各车间是平行地完成相同或不同产品的生产任务，各个车间之间没 有依次提供半成品的关系。 5、工艺专业化的基本生产车间，各车间之间有着依次提供半成品的关系。 6、关于辅助生产车间的任务安排，也有几种情况。有些辅助车间，它的任务同基本 生产车间的任务有着明显的、直接的联系。 这些车间的任务，就要根据基本生产车间的任务来规定。 生产能力指标标准 一、企业的生产能力指标，一般有设计能力、查定能力、计划能力三种。 二、设计能力，是指工业企业设计任务书与技术设计文件中所规定的生产能力。它是 按照设计中规定的产品方案和各种设计数据来确定的，在企业建成投产后，由于各种条 件限制，一般均需经过一定时间后才能达到。 三、查定能力，是指企业生产了一段时期以后，重新调查核定的生产能力。当原设计 能力水平已经明显落后，或企业的生产技术条件发生了重大变化后，企业需要重新查定 生产能力。查定能力是根据查定年度内可能实现的先进的组织技术措施来计算确定的。 四、计划能力（或现有能力），是指工业企业在计划年度内依据现有的生产技术条件 ，实际能达到的生产能力。 五、设计或查定生产能力同计划（或现有）生产能力指标，在水平上是存在差异的， 它们各有不同的用途。新建和改建的企业，由于基建工程竣工后刚投入生产，需要有一 个熟悉和掌握技术的过程，因而这时的计划能力水平要低于设计能力，经过相当一段时 间以后，才能逐渐接近或达到。查定能力也不是企业当时就能达到的能力，一般应高于 计划能力，只有当企业实现了先进的组织技术措施，才能达到查定的生产能力。设计能 力和查定能力，可以作为确定企业生产规模、编制企业长远规划、安排企业基本建设和 技术改造计划的依据。而计划能力则是企业编制年度计划、确定生产指标的依据。 决定生产能力标准因素 一、查定的企业生产能力水平，是由生产中的固定资产的数量、固定资产的工作时间 和固定资产的生产效率三个因素所决定的。 二、生产中固定资产的数量，是指企业...
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