采购物流业务流程
采购物流业务流程 采购活动是一个比较复杂的过程，物流活动随着采购过程的持续而发展。为了提高采 购物流作业的科学性、合理性和有效性，建立和完善采购物流系统，保证采购物流的顺 畅进行，有必要研究采购物流业务流程，并对现有流程进行改革和完善。当然，采购作 业流程会因采购的来源、采购的方式以及采购的对象等不同在作业环节上存在一定的差 异。比如，国内采购采购物流与国际采购物流在流程上有许多明显的不同点。但是，尽 管它们在作业细节上有若干差异，但对于基本的作业流程，则每个企业都大同小异。而 且随着环境的变化，企业应对其采购流程进行相应的重组并加以改善。 §1 采购业务流程分析 1．1 采购业务的步骤 现代管理要求按照一定的程序，有条不紊地开展生产经营业务，采购作为企业的一项 基本活动和重要职能，同样必须按照一定的程序进行。典型的企业采购业务通常包括以 下基本步骤。 1．1．1 发现需求 任何采购都起源于企业中某个人的确切需求。负责具体业务活动的人应该清楚地知道本 部门独特的需求：需要什么、需要多少、何时需要。这样，库存部门就会收到这个部门 发出的物料需求单。有时，这类需求也可以由其他部门的富余物料来加以满足。但是或 迟或早公司必然要进行新的物料采购。采购申请可以来自于生产或使用部门，可以来自 销售或广告部门，也可以来自实验室。供应部门还应协助使用部门预测物料需求以避免 太多的紧急订单。由于了解价格趋势和总的市场情况，有时为了避免供应商中断或价格 上涨，供应部门必然会发出一些期货订单。 1．1．2 对所需产品或服务加以准确描述 发现需求后，对所需求的细节如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，均应加 以准确描述，以便使来源选择以及价格谈判等作业流程能顺利进行。 1．1．3 选择可能的供应来源 供应商的选择是采购职能中重要一环，它涉及了高质量供应来源的确定。企业可以根 据需求描述在原有供应商中选择成绩良好的厂商，通知其报价，或以登报公告等方式公 开征求。决定和某个供应商进行大量业务往来需要一系列合理的标准。采购方对供应商 能否满足自己的质量、数量、交付、价格、服务目标等的观察将支配决策结果。与这些 基本采购目标相关的还有一些更重要的供应商品质，包括历史记录、设备与技术力量、 财务状况、组织与管理、声誉、系统、程序柔性、通信、劳资关系、位置等。 1．1．4 确定价格 确定所需支付的价格是采购过程中的一项重要决策，是否具备得到“好价格”的能力有 时是衡量一个优秀采购者的首要标准。采购者必须很好地掌握各种定价的方法，了解各 种方法的适用时机，并能够利用技巧来取得满意的支付价格。 1．1．5 订单安排 价格谈妥后，应办理定货签约手续。订单和合约，均属于具有法律效力的书面文件， 对买卖双方的要求、权利和义务，必须予以说明。任何实用的采购订单所必备的要素有 ：序列编号、发单日期、接受订单的供应商的名称和地址、所需物品的数量和描述、发 货日期、运输要求、价格、支付条款，以及对订单有约束的各种条件。订单只有在供应 商接受以后才能构成一项合同。 1．1．6 订单的追踪与催货 签约订单后，为求供应商按期、按质、按量交货，应依据和约规定，督促厂商按规定 交运，并予以严格检验入库，在一些企业中，甚至设有全职的跟踪催货人员。跟踪是对 订单所做的例行跟踪，以便确保供应商能够履行其货物发运的承诺。如果产生了问题， 例如质量方面的问题，采购方就要对此尽早了解，以便采取相应的行动。跟踪通常需要 经常询问供应商的进度，有时甚至有必要到供应商那里走访一下。不过，这一措施一般 仅用于关键的、大额的或提前期较长的采购事项。通常，为了及时获得信息或知道结果 ，跟踪是通过电话进行的，不过，一些企业也会使用一些简单的表格，以查询有关发运 日期和某一些生产计划完成的百分比。 催货是对供应商施加压力，使其履行最初所做出的发运承诺，提前发运货物或是加快 已延误订单涉及的发运。如果供应商不能履行合约，采购方会威胁取消订单或是以后可 能的交易。催货一般仅适用于采购订单的一小部分，因为供应商的能力采购方已做过全 面分析，能够被选中的供应商一般是能遵守合约的。而且一家企业对其物料需求已做了 充分的计划工作，如果不是特殊情况，它就不必要求供应商提前货物的发运日期。当然 ，在货物匮乏的时候，催货确实有重要意义。 1．1．7 货物的接受和检验 货物的正确接受有重要意义，大部分有经验的企业采用将所有货物的接受活动集中于 一个部门的方法。由于收货部门和采购部门关系十分密切，所以许多公司中收货部门直 接或间接地向采购部门负责。 货物接受的基本目的是为了确保以前发出的订单所采购的货物已经实际到达并检查是 否完好无损，是否符合数量。这样才能将货物送往应该到达的下一个目的地以进行储存 、检验或使用。接受部门要将与接受手续有关文件进行登记并送交有关人员。 凡厂家所交货物与合约不符而验收不合格着，应依据合约规定退货，并立即办理重购 。 1．1．8 结清发票、支付货款 供应商交货验收合格后，随即开具发票，要求付清货款。采购部门应核查发票的内容 是否正确后，财务部门才能付清货款。 1．1．9 结案 凡验收合格付款，或验收不合格退货，均须办理结案手续，查清各项书面资料有无缺 失，绩效好坏等，签报高级管理部门或权责部门核阅批示。 1．1．10 记录并维护档案 凡经过以上所有的步骤之后，对于一次完整的采购活动而言，剩下的就是更新采购部 门的记录。凡经结案批示后的采购案件，均应列入档案、登记编号分类，予以保管，以 备参阅或事后发生问题时查考。档案应具有一定保管期限的规定。例如：一张可以作为 和外界所签合同的证据的采购订单一般要保存7年，应该比作为备忘录的采购申请单的保 存期限要长。 要保存的记录有以下几种： （1）采购订单目录。目录中所有的订单都应被编号并说明结案与否。 （2）采购订单卷宗。所有的采购订单副本都被顺序编号后保管在里面。 （3）商品文件。记录所有的主要商品或主要项目的采购情况（日期、供应商、数量、 价格和采购订单编号）。 （4）供应商历史文件。列出了与交易金额巨大的主要供应商进行的所有采购事项。 （5）劳务合约。指明所有主要供应商与工会所签合约的状况（合约期日）。 （6）投标历史文件。指明主要物料项目所邀请的投标商、投标额、不投标的次数、成 功的中标者等信息。这一信息可以清楚反映供应商的投标习惯和供应商可能存在的私下 串通。 （7）工具和寿命记录 。指明采购的工具、使用寿命、使用历史、价格、所有权和存放位置。 1．2 采购业务流程的注意事项 企业规模越大，采购金额越高，管理者对程序的设计越为重视。这里将一般采购作业 流程设计应注意的要点阐述如下： 1．2．1 控制关键点 企业应建立以采购申请、经济合同、结算凭证和入库单据为载体的控制系统，使各项 在处理的采购作业在各阶段均能被追踪管制。譬如在国外采购时，从询价、报价、申请 输入许可正、开信用证、装船、报关、提货等均有管制要领或办理时限。 1．2．2 注意划分权责或任务 （1）货物的采购人同时不能担任货物的验收工作。 （2）货物审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务。 （3）货物的采购、储存和使用人不能担任帐目的计录工作。 （4）货物审核人应同付款人职务分离。 （5）接受各种劳务的部门或主管这些业务的人应适当地同帐务记录人分离 （6）记录应付帐款的人不能同时担任付款任务。 1．2．3 注意流程的先后顺序及时效控制 应当注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。譬如，避免同一主 管对同一采购案件作多次签核；避免同一采购案件在不同部门有不同的作业方式，避免 同一采购案件会签部门过多，影响实效。 1．2．4 价值与程序繁简相适应 程序繁简或被重视的程度应与所处理业务或采购项目的重要性或价值大小相适应。凡 涉及数量比较大，价值比较高或者易发生舞弊的作业，应有比较严密的处理监督；反之 ，则可略微予以放宽，以求提高工作效率。 1．2．5 避免作业过程发生混乱 要注意变化性或弹性范围，以及偶发事件的因应法则。譬如在遇到“紧急采购”及“外 部授权”时，应有权宜的办法或流程来特别处理。 1．2．6 流程设计应适应现实环境 应当注意流程的及时改进，早期设计的处理流程，经过若干时间段后，应加以审视， 不断加以改进，意适应组织变更或作业上的实际需要。 1．2．7 配合作业方式的改善 譬如当手工的作业方式改变为电脑的作业方式时，流程就需要做相当程度的调整或重 新设计。 1．3 采购流程实例说明 1．3．1 惠普公司的采购流程 惠普公司在采购方面一贯是放权给下面的，50多个制造单位在采购上完全自主，因为他 们最清楚自己需要什么，这种安排具有较强的灵活性，对于变化着的市场需求有较快的 反应速度。但是对总公司来说，这样可能损失采购时的数量折扣优惠。现在运用信息技 术，惠普公司重建其采购流程，总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各 部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况， 并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供应 商发出各自订单。这一流程重建的结果是惊人的，公司的发货及时率提高150％，交货期 缩短50％，潜在顾客丢失率降低 75％，并且由于折扣，使所购产品的成本大为降低。 1．3．2 美国福特企业采购流程 美国福特汽车企业原有的采购流程，可以说是相当传统的。采购部将订单一式三份分送 给会计部、厂商和验收单位。厂商将货品送到验收单位，同时将发票送给会计部；验收 单位将验收结果填写验收单送到会计部；会计部将所持的验收单、订单和发票等三种文 件相互查验，如都相符，就如数付款给厂商。其过程如图3—1所示。 经重新审视，并应用电脑网络，福特有了全新的采购作业流程。采购部将订单输给电 脑资料库，如果是固定往来厂商，则以EOS电脑定货系统自动向厂商下达订单。如果不是 固定厂商，则以订单传真和信函通知厂商。，厂商交货给验收单位后，验收单位从电脑 资料库取出订单资料，再验收所交的物品。如相符，就将验收合格资料输入电脑，经一 段时间，电脑自动签发支票给厂商；如验收不符，同时也将验收结果输入电脑。如此， 采购部和会计部都可以从电脑资料中，随时查询和了解采购状况。如图3—2所示。 因为采用了电脑网络，废除了发票，而且核发支票等改为由验收单位负责，因此会计 部人员几乎在整个采购作业中不需要投入大量人力，仅定期作订单、验收等与财务有关 的稽核工作。会计部在改善前职员超过500人，改善后仅需要125人，这个效应也延伸到 其他部门，有的部门人数甚至缩减为原来的1／20。福特企业的验收人员可以利用电脑来 取代会计人员，取得对过去厂商的品质评定，以便于做出是否签发支票给厂商的判断。 同时，借助电脑可以将信息同时传递给各相关人员，以同步工程同时处理的方式来缩短 处理时效。如果充分授权而没有稽核，将变成弃权或滥权，但是若派人来抽样稽查，又 将被视为不救信任，反而带来更大的负面效果。采用电脑信息技术，及时依统计资料进 行分析，任何相关业务人员都可以由电脑提取信息差异、例外分析等资料，从而即时采 取对策进行处理。经由这种方式，被充分授权者也不敢再任意滥权。 上述企业的经验表明，要大幅度缩短流程时效，必须采取一人多能、充分授权，并采 用电脑信息技术来做全方位改革。 §2 采购物流的内容 2．1 采购数量的确定 采购数量的多少，直接决定着对生产经营的保证和经济效益的高低。在物品的采购储 存过程中，会产生订购费用和仓库储存费用。在价格一定时，采购批量（即一次采购量 ）较大时，可降低单位订购费用，但会增加总的仓库存储费用；采购批量较小时，可减 少仓库存储费用，而单位订购费用又会提高。因此，采购部门在决定采购批量时，应选 定订购费用和仓储费用合计数量最低时的采购量，即经济订购量。 阅读助手 订购费用是指订货、采购、催交的差旅费、管理费等。库存费用也称保管费用，指物 品在存储过程中所发生的全部费用。经济订购批量法简称EOQ法，即综合分析订购、储存 费用支出后得出的总费用最低时的一次订购量。 下面我们简要介绍经济订购批量的确定方法。 「例」某企业计划一年内从外地购进A商品8000吨，每次购进相同的数量，已知每次 订购费用为50元，每吨商品的全年库存费用为5元，A产品的价格为80元／吨，试计算该 企业A产品的经济订购批量...
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