中小企业如何实施战略管理
中小企业已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在国民经济中起着举 足轻重的作用。加入世贸组织以后，面对国内国际日益激烈的市场环境，中小企业必须 实施针对自身特点的战略管理，才能健康发展。 抓住战略基石 战略的两个基石是核心能力和竞争优势。一个企业如何建立核心能力呢？一般来说可以 通过两种途径：一是内部整合，二是外部交易（资本扩张）。内部整合是外部交易的基 础；外部交易必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。资本扩张需要企业投入 大量的资源，如果不能及时得到融资，势必影响企业现有业务的运行；而且成功的资本 扩张必需有足够的内部消化能力，可见对资金和管理的要求是很高的，中小企业一般不 应该贸然进行资本扩张。目前我国的中小企业主要应该通过内部整合建立核心能力。 内部整合是指在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源，包括控制成本，提高生产 率，开发新产品，拓展新市场，提高管理能力，来创造和维持现有的竞争优势。通过内 部整合使企业的现有资源得到充分地利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内 得以扩大，从而不断增强核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基础上进行有目 的的外部交易（比如联合或参与OEM等），继续获得核心能力，保持中小企业在竞争中制 胜的关键是制定出合适的竞争战略，这种战略必须能够扬长避短，获得竞争优势。具体 地，从成本和市场营销的角度来看，以下的战略可能比较适合中小企业： 低成本战略 要求企业积极地建立起达到有效规模的生产能力，在经验基础上全力以赴降低成本，搞 好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我 国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其 基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业 等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中 上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的 阶段，这样，不同规模的企业都可能是适度的。在这方面，日本企业的做法值得借鉴， 他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品，这样对成本的控制就变得可行。 但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入，我国的中小企业往往采取模仿他人的 形式，有可能会侵犯他人的知识产权，所以要注意避免造成额外的违法费用。 集中一点战略 中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾 客群，中小企业将处于不利的地位。集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品 系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这 一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客 上，以提高效率。集中一点战略更适合于服务业的中小企业采用，比如美国的西南航空 公司，在航空业是规模较小的，但是其赢利能力却是那些大的航空公司望尘莫及，其成 功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位———只为短途旅行和出差的人提供更廉价的 服务。由此可见，集中一点战略也有助于降低成本费用。值得注意的是，目标市场和产 品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其 他少数顾客的需要，实行“有所为有所不为”的做法。 积极参与和促成中小企业集群中的分工与合作。我国的产业分工不断深化也使中小企业 可以不在受制于规模经济。一些产业能够借助“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代 企业内部的规模经济。通过企业内部分工外部化，大量的中小企业聚集在某个地区，在 某一产品的上下生产链条上进行分工，形成企业集群的形式。在集群中企业之间共享资 源，降低交易成本，从而提高了集群整体和单个企业的竞争力。
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