法国INSEAD《兰海战略》(下）
第六章 遵循合理的战略顺序 你已经明白了如何去发现蓝色海洋，也已经制作了战略布局图来清晰地描述未来的蓝海 战略。你也已经尝试尽可能汇集购买者群体的需求。接下来的挑战便是如何在蓝海战略 的指导下，构建一个强健的商业模式来确保持续盈利。这就牵涉到蓝海战略的第四项原 则：遵循合理的战略顺序。 本章探讨如何通过正确的战略顺序，充实和细化蓝海理念，确保其在商业上的成功。 只有理解了什么是争取战略顺序，以及如何借助战略顺序中的关键指标来评估蓝海理念 ，才能有效地减少商业模式的风险。 正确的战略顺序 如图6- 1所示，企业应按照购买者的效用、价格、成本、适用性这样的顺序来构建他们的蓝海战 略。 图6-1 蓝海战略的顺序 在上图中，起点是购买者效用。你的服务为消费者提供了特别的效用吗？你的产品是 否有很强的吸引力来驱使人们购买它？如果缺乏这些，那就没有开创蓝海的机会，要么 只能将计划束之高阁，要么就重新思考，直至得到肯定的答案。 产品的效用明确后，接下来就进入第二步：确定合适的战略性价格。记住，一家公司 并不想仅仅依靠价格来创造需求。这里的关键问题是：如何通过合理定价来吸引大量的 目标客户，让他们愿意为产品和服务买单？如果定价没有吸引力，他们就不会购买，产 品与服务就无法制造不可抗拒的市场效果。 前一、二个步骤显示的是商业模式获取收益的一方面。它们确保你能为购买者创造较 大的净价值，即购买者获得的效用减去所支付的价格。 要确保利润就引出了第三个因素：成本。你能以目标成本来提供你的服务并获得一个 稳健的利润空间吗？你能从战略性定价中获利并且又很容易被广大目标购买者所接受吗 ？答案是，你不应当以成本来指导定价，也不能因为高成本而妨碍获利，进而减少了提 供给消费者的效用。当无法达到目标成本，你要么放弃这一无利可图的创意，要么创新 商业模式来达到目标成本。对公司商业模式的运行成本进行控制可以确保它能创造一个 较大的价值空间——即产品与服务的价格减去提供其所需的成本。这是效用、战略性定价 和目标成本综合产生的结果，它使公司获得了价值创新，也为购买者带来了价值的提升 。 最后一个步骤是要解决理念在实施方面存在的障碍。在理念的落实过程中存在的障碍 是什么？你事先已经明确了解吗？只有从一开始就了解理念在实施中将面临的各种障碍 ，才能采取措施确保理念的成功地实施，蓝海战略的设计流程才是完整的。分销商或合 伙人可能会抵制理念的实施，这是具体障碍的一个例子。因为蓝海战略与红海战略完全 不同，因此能否从一开始就了解实施方面存在的障碍至关重要。 如何评估蓝海战略能否通过四个步骤的每一步？如何提炼你的理念以使其符合每一个 环节的要求？不妨先从效用开始探讨。 检验是否有特别的效用 评估购买者从你的服务中获得的效用是必不可少的，这一点无需赘述。然而，由于许 多公司因过分迷信它们产品与服务的新颖性，尤其是当采用了大量新技术的时候，这些 公司实际上反而忽略了为购买者提供特别的效用。 例如飞利浦的CD- i产品就没能唤起人们的购买欲，成了失败的案例。这款产品因多元化的功能曾被人们称 为“富有想象力的机器”。CD- i集视频、音乐、游戏、教学工具于一体，然而，正因为它拥有太多的不同功能，人们不 能理解怎么去使用它。另外，它也缺少有吸引力的软件工具。因此，虽然理论上看CD- i几乎无所不能，但实际上它有用的地方却不多。消费者没有必要一定要使用它，因此销 量始终难以扩大。 负责CD- i产品的管理人员再次落入了同一个陷阱，他们对新技术过于迷恋，想当然的以为在产品 中采用新技术就等于为购买者提供了最先进的效用。而我们的研究发现并非如此。 技术陷阱再次阻碍了飞利浦公司成为最优秀的公司。除非技术能让消费者的生活变得 更简单，更方便，更有效率，最没风险，更有趣和更时尚，否则不管得到多少奖也不能 吸引大批购买者。试想下面这些公司的例子：星巴克咖啡、太阳马戏团，The Home Depot，西南航空以及Ralph Lauren时装，这些例子告诉我们：价值创新并不等同于技术创新。 正如第二章所述，要想避开这一陷阱，首先需要对战略加以描述，把产品的创新性， 与其它产品的差异性，以及产品特别具有吸引力的部分详细地介绍给购买者。接下来， 公司要评估这些新产品和新服务在哪些方面，如何地改变了购买者的生活。后一方面的 意义在于，产品和服务在技术功能上可能有所减少，但它却可以大大提高购买者的实际 效用。 购买者效用图能帮助管理者从正确的视角来分析问题（如图6- 2）。它清楚地表明了各种类型的公司给购买者提供的特殊效用，以及购买者使用产品与 服务过程中经历的不同阶段。这张图让管理者清楚地判断产品与服务所提供的效用空间 的大小。让我们具体地分析一下这张图上的各项。 图6-2 购买者效用图 购买者经历的六个阶段 1.购买 2.配送 3.使用 4.修配 5.保养 6.抛弃 购买者经历的六个阶段 购买者的经历通常被划分为六个阶段，涵盖了从购买到抛弃的全过程。每一个阶段还包 括许多特定的环节。例如，购买阶段或许包括浏览e- Bay网页的体验，或在家得宝（The Home Depot）货架前流连的体验等。如图6- 3所示，在每一步，企业经理们可以提出一系列问题，以测量购买者体验的质量。。 图6-3 购买者的经历周期 六个效用杠杆 购买者经历的这六个阶段，分别对应六个效用杠杆，即企业为购买者提供的特殊效用 。大部分杠杆是显而易见的。操作简单化、有趣、能提供想象、环保，这些效用几乎不 需要多少解释顾客就能明白。有些产品可以大大减少消费者经济上、身体上或信誉上的 风险，这些理念也不难理解。如果一件产品或服务容易获得、容易使用和处理，那就为 顾客提供了方便。最常用到的杠杆是顾客生产率，它通过产品和服务使消费者做起事来 更好、更快。 为了检验消费者是否获得了特殊效用，企业通常应先检查它的产品与服务在消费者所 经历的这六个阶段中，是否为其排除了获取效用所存在的最大障碍。获取效用所面临的 最大障碍所在，通常也就意味着公司为消费者提供特别价值的机会所在。图6- 4表明公司是如何探明提供特殊效用的热点何在。在购买者效用图的36个空格中，通过确 定你应当努力的方面，就会使得你所提供的新产品与服务不仅创造了与现有产品和服务 所不同的效用，而且也为效用的提供扫除了最大的障碍，从而把非客户转变为我们的客 户。如果你的服务与其它产品提供的服务处于同样的空格，那么你所面临的机会就不是 蓝色海洋战了。 图6-4 发现买方效用障碍 |购买 |配送 |使用 |修配 |维护 |抛弃 | |消费者生产率：消费者生产率所面临的最大障碍来自哪一个阶段？ | |简单性：简单性所面临的最大障碍来自哪一阶段？ | |方便性：方便性所面临的最大障碍来自哪一阶段？ | |风险：减少风险的最大障碍来自哪一阶段？ | |乐趣与想象力：获得乐趣与想象的最大障碍来自哪一阶段？ | |环保性：环境和谐性的最大障碍来自哪一阶段？ | 以福特T型车为例。在它出现以前，美国500多家汽车制造商专门为富人生产豪华型汽 车。根据购买者效用图，所有的汽车行业都专注于使用阶段这一栏，为时髦的周末远足 制作的豪华轿车在36个效用空间中只占一格。 对于大众而言，最大的障碍不在于对汽车豪华程度和款式的追求，而在于另外两个因 素。一个是使用阶段的方便性。上世纪初，大多数道路都泥泞不堪，只适合马车通行， 精工制造的汽车却不容易通过。这就极大地限制了汽车的使用（当时在雨天雪天都不建 议人们开车），很不方便。效用的另一个障碍在于维修阶段出现的风险。精工制造、具 有多种功能的汽车常常出现故障，需要专家修理，而当时的专家不仅短缺而且费用高昂 。 在短时间内，福特T型车一举解决了提升效用所面临的这二大障碍。T型车被称为是大 众的汽车。只有黑色一种颜色和一个款式，没有更多的选择。这样，福特就可以减少对 汽车使用功能的投入。福特T型车是为日常使用而制造，因此和那些只能在周末去乡村渡 江的豪华车相比，更可靠、耐用，更适合在泥泞的道路上、以及下雪天驾驶，而且容易 修理和使用，人们只需花上一天即可学会驾驶。 按照这种设计理念，购买者的效用图与传统的大不相同。传统的效用图重视对现有设 计进行升级，以及提供和汽车价值不相关的技术突破，而新的设计理念却重在为购买者 创造新的、更优越的实际效用。使用定位图的主要目的就是为了检验你所提供的产品与 服务是否为购买者提供了优越的效用。采用这种诊断方式，你就会明白你的创意应如何 修正和改进。 对于消费者来说，必须考虑到他的经历周期当中效用提升所面临的最大障碍在哪里？ 你的产品或服务是否有效地消除了这些障碍？如果没有，现在就提供了一个机会来创新 和改进你的产品。当一个公司的产品与服务通过了这一环节的检验，那么就准备进入到 下一个步骤。 从特殊效用到战略定价 为了使你的产品能够获得稳定的收入流，你必须制定一个正确的战略性价格。这一环 节不仅确保购买者想要购买你的产品，而且还要有能力买得起。许多公司却反其道而行 之，在推出商业新创意时，首先瞄准那些追求新潮，对价格不敏感的客户。随着时间推 移，再通过降低价格来吸引大量的消费者。然而，从一开始就知道什么样的价格能够捕 获大多数的目标客户群，已经变得越来越重要了。 有两个原因造成了这一变化。首先，公司开始发现，跟以往相比，数量的增加可以产 生更高的回报。当商品的特性日益转变为知识密集型，企业在产品的开发方面比制造方 面要花费更高的成本。以软件产业为例，就更容易理解了。例如，微软公司在开发Wind ows XP操作系统时花费了数十亿美元，而随后的拷贝只花费了一张光盘的成本。这一现实使 得产品的销售量成为关键。 另一个原因是，对于购买者来说，产品或服务的价值与使用它的人数密切相关。一个 例子是由eBay所经营的网上拍卖服务。当某种产品或服务使用的人很少时，别人也不会 购买它，这一现象的后果，我们称之为网络的外部性，许多产品和服务都是处于两个极 端，要么一下子卖掉数百万份，要么一份也卖不出去。 同时，知识密集型产品的兴起带来了搭便车的可能性。这与知识的非竞争性和非排他 性特征有关。一般的竞争性产品不能同时被两家企业同时使用。例如，由Nucor消耗的废 旧钢材同时就不能被其他小型钢铁企业所使用。与之相反的是，由一家企业所使用的非 竞争性产品则不限制其它企业的使用，创意就属于这一类产品。例如，维珍航空推出了 所谓上等舱的新概念，将公务舱的票价和头等舱宽大的座位和舒适的环境结合起来。其 它航空公司也可以采用这一创意，而这并不妨碍维珍航空自己的使用。这不仅使竞争性 模仿变得可能，而且也减少了模仿的成本，因为开发创意的成本与风险都由最初的创新 者所承担，而不是由追随者所承担。 当考虑到排他性这一概念时，挑战就变得愈发严峻。排他性是由商品的性质和法律体 系的特点所决定的功能之一。当一家公司有权拒绝其他公司使用某种产品，这种产品就 是排他性的，例如，英特尔公司通过产权法律来阻止其他微处理器生产厂家使用其制造 设备。然而，女性健康俱乐部Curves则不能拒绝人们走进它的训练中心，研究它的摆设 布置、内部氛围、训练规程，以及模仿它的女性健康新概念：女性一周花费三天，每次 30分钟来进行训练，与其他女性愉快相处，全然没有平时在普通健身房遇到的尴尬场面 。Curves俱乐部最富价值的部分并不具有排他性，一旦创意被公之于众，自然就会溢出 至其他公司。 缺乏排他性的加剧了创新的风险。像Curves、星巴克以及西南航空等企业这些极富创 造性和爆炸性的理念，其中大多数都有着巨大的价值，但是它们本身并不是由新的技术 发现所构成，因此不能获得专利保护，也不具有排他性，因而容易被模仿。 所有这些意味着，产品的战略性定价不仅必须吸引大量的购买者，而且必须有助于长 期留住客户。由于搭便车的风险，产品应该在第一天就创出声誉，因为在网络社会，品 牌打造越来越依赖于口口相传的推荐和传播。企业必须一开始就必须提供购买者不能拒 绝的产品，并且使其他模仿者难于模仿。这就使得战略性定价极其关键。战略性定价必 须解决这一问题，即你的产品定价是否一开始就吸引了大量的目标购买者，以致于他们 产生强烈的购买欲去为它花钱？如果产品能够提供特别的效用，且又能对其进行战略性 定价，那么外部的模仿...
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