德隆战略的“防火墙”：海归职业经理人亮相
德隆战略的“防火墙”：海归职业经理人亮相 德隆有海归背景的职业经理人 　　邵治 　　美国纽约州立大学金融学博士，1998年加盟德隆，曾任某国外上市公司董事，现任 德隆国际战略投资有限公司执行总裁； 　　朱家刚 　　1999年加盟德隆，曾任罗兰贝格中国区首席代表，现任德隆国际战略投资有限公司 欧洲区总裁； 　　董攀 　　加拿大西安大略大学MBA学位，2002年加盟德隆，曾任GE中国区(业务发展部、家电 部、动力系统部)总经理，现任德隆国际战略投资有限公司投资管理部总经理； 　　龚征宇 　　美国纽约市立大学化工硕士，2002年加盟德隆，曾任英国汉森集团无锡公司总经理 ，现任德隆国际战略投资有限公司水泥战略部总经理； 　　虞涤新 　　2002年加盟德隆，曾是安达信中国最年轻的合伙人，现任德隆国际战略投资有限公 司执行总裁 　　本报记者刘晖、王云帆上海报道 　　经过玻璃幕墙的折射，散漫开来的阳光在这栋现代风格的新大楼里肆意游走。明亮 、通透———这是一个晴朗的午后，德隆大厦给人的第一印象。 　　这座造价不菲的德隆新总部，位于浦东标志性雕塑“东方之光”所指向的一箭地开外 。2002年岁末，此前分散各处的德隆分支机构统一搬进此地办公———有市场人士将此视为 德隆试图将自己与传言中的神秘身份相剥离的标志。 　　如果这样说还带有某种象征意味的话，那么让麾下一批具有海归背景的职业经理人 团队集体亮相，则可以视为一种实质性的举动：在德隆这座庞大无比的冰山中，职业经 理人无疑是其最乐意展示的尖顶，而在其下，则是其孜孜以求要整合的产业，最下面也 是最神秘最关键的底部，自然是市场上毁誉参半、神龙见首不见尾的资本链条。 　　虽然这次德隆依然没有把故事从头讲起，但是对于声称要在未来几年内“全部浮出水 面”的德隆，新的故事毕竟开始了。 　　　　德隆换血：惊险的解聘 　　如今德隆总部的实质性所指是，2000年1月注册成立于上海浦东的德隆国际战略投资 有限公司。当时的名称为德隆国际投资控股有限公司，注册资本2亿元人民币；同年8月 更名；10月，注册资本增至5亿元。 　　“很早以前我们就想把战略这两个字加上去，但当时谁也不批。”德隆人力资源总监 许卫东说。 　　而按照将德隆国际定义为“战略投资公司”的唐氏兄弟的说法，其用以攻城略地的武 器主要有两个：一个是对资本市场的独到理解，以及建立在这一基础之上的成熟的资本 运作；一个是对产业发展和市场格局的深入剖析，以及以此为基础的战略规划和战略控 制。 　　据介绍，目前，处于德隆国际金字塔顶端的是董事局，下设三大委员会：战略投资 委员会、薪酬任命委员会、执行委员会。其中执委会又有八个常设部门，分别是投资管 理、战略管理、国际业务、财务管理、人力资源、法律、审计和行政。 　　“这一切也是慢慢地完善起来的，我这个人力资源总监，也是从市场上招聘过来的。 ”许说。在加入德隆前，他在一所大学里执教，对于青灯黄卷的生活已生厌倦之意。但是 来到德隆之后，他发现处于转型剧变中的德隆，对于人才的饥渴已经是不掩的事实，而 人事管理的混乱又出乎人的意料。 　　许卫东透露，德隆曾解聘过一位高级管理人员，其人曾任德隆投资管理部副总经理 ，“1999年进来，2001年出局。当时解聘是因为我们发现他工作表现恶劣，事后一查才吓 出一身冷汗，原来他当初提交的学历、工作背景都是假的。”许卫东说，1999年的德隆会 发生这种咄咄怪事并不让他感到惊讶，“当时总共就20多人，所谓的管理部门，只有一个 做工资的。不出错才怪呢！” 　　“根据德隆的战略规划，我们需要的是在制造型企业工作过，也在公司总部、或投资 咨询公司工作过，既有摸爬滚打的实践经验，又有分析沟通的领导能力的人才。”许卫东 说。 　　“而从新疆开始一直跟着德隆，到今天还能跟得上发展形势的人已经很少了，大概只 占到现在总部人数的10%。” 　　许卫东介绍，如今总部的104名员工，90%都是1999年搬迁到上海来以后输入的新鲜 血液，“大部分是硕士，60%读过MBA，25%有海归背景。麾下还有一家专事行业研究的独 立法人企业‘中企’，其100人的团队中拥有44名博士。” 　　“现在，德隆国际和下属企业的很多重要位置上坐的，都是公开招聘来的职业经理人 。”许卫东说，“目前仅总部高层中，便有5位是具有海归背景的高级经理人。” 　　而来自通用电气的投资管理部总经理董攀对此深有体会：“GE把员工分成ABC，属于 C的就淘汰，而德隆的方式是激励A。” 　　同时，德隆在激励机制上提供了国际化的标准。据介绍，德隆对职业经理人的激励 分短期、中期和特殊激励。短期激励是指公司每年根据职业经理人的业绩考核情况实施 激励；长期激励是指公司为实现既定的长期战略目标对优秀职业经理人未来若干年安排 的激励措施，比如给予股票期权；特殊激励就是实行合伙人制。公司股东会对特别优秀 、作出巨大贡献的职业经理人，邀请他们成为新股东，作为合伙人，共享企业发展的成 果。 　　　　“合伙”旗帜下的职业精英“入阁” 　　大批海归派的进入并执掌重权，在德隆掀起了不少风暴，国际化与本土化的差异， “海龟”与“土鳖”的碰撞，战略与产业的互动，改变着海归派，也改变着德隆。 　　邵治，德隆国际现主管国际并购业务的执行总裁，他在德隆的经历颇具代表性。 　　“六七年前，我在美国一家投资公司任董事。偶尔碰到来美国考察的唐总。他向我介 绍德隆是一家以农业为主营业务的新疆私人公司，我的第一反应就是，我可不想花费太 多的精力和这样的小公司打交道。”但邵治很庆幸自己没有和德隆失之交臂，“当时我正 在收购加拿大一家汽配公司，我拿出一份招股说明书给他看，他埋头看了半天，然后抬 头对我说，原来国外已经有这样系统的做法了，而这就是德隆一直以来想做的——产业的 兼并和整合。”邵治说，事实上他当时比唐总更为惊讶，那时中国恐怕连产业整合这个说 法都没听过，作为一个民营企业家能有这样超前的想法，“从此我开始不断和唐总接触， 并最终应邀加盟了德隆。而当初招股书上的那家公司后来便被我们收到了湘火炬。” 　　初到德隆，邵治面对的是一个处于原始创业期的中国典型民企。“为此，我给了他们 一个建议，做什么都要与Top level(最高水准)合作。从此，德隆做咨询必请罗兰贝格、麦肯锡、波士顿，财务问题一 定是找五大，投行都选JP摩根这个档次的。”邵治说，“这样，你以后遇到与谈判方的分 歧，就可以非常自信地告诉对方，一定是你们错了！” 　　“当时大家很不理解这样的奢侈，这些国际咨询机构，动辄就要上百万美元的费用” ，但德隆今天的成就证明了邵治当时偏执的价值。1998年，他成为德隆第一位享受特殊 激励的职业经理人，变成了合伙人。 　　接触Toplevel的一个意外之喜是，德隆借此打开了一条便捷的人才通道。 　　1999年，身为罗兰贝格中国区首席代表的朱家刚，受聘为德隆进行公司战略和管理 框架的设计。而现在，他成了德隆欧洲区的总裁。 　　朱家刚直言，他最初接触的德隆，“是一个连战略发展方向还没有明确的公司”。 　　“德隆当时还处在一个信奉‘胆量就是生产力’的时期，通常根据嗅觉捕捉机会，很多 投资决策都带有中国特色的偶发性色彩。” 　　“尽管做战略投资型公司是我们和德隆达成的共识，但真正实施起来还是困难重重。 ”朱家刚说，明确定位意味着有所取、有所弃，当时德隆下了很大决心才剥离了大量还在 产生效益，但已不吻合公司将来战略性意图的资产。 　　紧接着，罗兰贝格开始为德隆度身定制细致的组织结构和流程。朱家刚说这一过程 更为艰辛，因为这将直接牵动众多的既得利益者。而当时的德隆是个明显缺乏章程的公 司，财务、行政、投资、人事等各方面都有待梳理。 　　“那时日子太幸福了，出差都不需要带钱，可以到德隆各地的办事机构免费吃住。” 朱家刚笑道，“一个典型的财务大锅饭企业。德隆当时的二级公司连报告机制都没有，关 键数据要用时，老总得亲自下去查。” 　　痛定思痛。德隆的决策层自1999年开始坚定地推动罗兰贝格所制订的管理框架。“当 时，是下死命令的，要求所有人都参加流程考试，不合格就扣工资。”朱家刚回忆。 　　“刚刚开始改革的时候，我也有很长的适应过程。以前每个人主管一块，都可以自我 决策，而现在必须按程序办。”邵治说，“基本每一个月我们都要讨论，甚至争吵，德隆 人整整用了三年时间去适应这些国际规则。” 　　最近几年，德隆不仅屡屡请教罗兰贝格，每逢大型收购兼并动作，以及收购之后整 合咨询，还会找到麦肯锡。而生产环节的成本控制等问题则通常交给颇擅此道的波士顿 处理。 　　德隆的刘晓雨告诉记者，这些重金打造的报告，每本都有半尺厚，现在大概有10多 本了，都整齐地堆放在唐总的办公室书架上，“我们私下里开玩笑，这是我们德隆的‘葵 花宝典’。” 　　　　“防火墙”还是“道具” 　　这些职业经理人队伍的引入，不仅被德隆作为其作产业的“诚意”，也开始在内部逐 步构造一道“防火墙”。 　　比如说，作为德隆产业投资的运作核心，投资管理部和战略管理部是其中最庞大的 两个部门。它们承揽了从行业分析研究，到投资可行性分析，以及投资后的行业战略计 划制定、监督、管理等一系列职能。这两者目前的分工是，德隆的五大成熟产业，食品 、水泥、机电、汽配、饮料，以扁平化的方式归口到战略管理部。而德隆新进入或是准 备进入的行业，如旅游、农业、矿业等则集中划至投资管理部名下。 　　德隆国际执行总裁邵治说：“德隆选择整合的行业，第一是看市场是否足够大，只有 几亿美元容量的市场，我们是不会介入的。第二看产品的周期是否足够长，我们是战略 投资，不是短线投机。投资部所有的项目拿来，我首先是以这两个标准来对照。最后就 是一定要有整合效应，一加一必须等于三。” 　　比如投资决策，德隆如今的操作流程是：先要由战略管理部或是投资管理部的人提 出一个可行性报告，交由投资委员会筛选。觉得方向是对的，再递交到执行委员会拍板 。之后还要有一个专门的事业项目小组，继续把每个细节深化，直至做出一份完整的报 告。据说，这些调研工作常常交由德隆旗下另有一家专事行业研究的独立法人企业“中企 ”完成，或者直接外包给国际咨询公司。而最终形成的报告需要重新提交到执行委员会审 议。正式投资前，还会设置一个试投资阶段，经常有项目会在实验阶段就被枪毙掉。 　　正式投资后的监控同样不轻松。德隆习惯将合作单位分成战略性和非战略性。如果 是战略单位，必须每月制定一个战略报告、一个预算报告、一个财务报告。每一个子公 司的CEO都要按时到总部来确认业绩。出现5%的误差，总部就帮助找原因，做偏差分析。 出现20%的偏差，总部就要强行接管。 　　掌管德隆水泥产业的总经理龚征宇说：“我们所有的决策都需要经过这个程序。”这 位曾经因为跨国公司决策链条过 　　长而痛失商业良机的他，在经过对新空间的短暂兴奋之后，却感到跨国公司的那套 决策保障机制自有其适用之处。 　　尽管如此，外界的质疑并不因此完全停止，德隆究竟是以资本之名行产业之实，还 是以产业之名行资本之实？职业经理人到底是“防火墙”还是“道具”？ 　　德隆这一批职业经理人的加盟虽不能完全解答，但是对于德隆以后诸多风起云涌的 事件的解读，也许就要从此展开。
德隆战略的“防火墙”：海归职业经理人亮相