多角化战略的业务选择理论——匹配性评价矩阵及其启示
多角化战略的业务选择理论——匹配性评价矩阵及其启示 《清华大学学报》（哲学社会科学版）1999年第14卷第2期 金占强　程强 摘要　多角化经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业 务萎缩和扩大规模的重要途经，而其是否成功则在很大程度上取决于能否正确地选择相 关的业务。本文将介绍一种选择多角化业务的重要方法——匹配性评价矩阵，同时提出企 业在资产重组和开展多角化经营时应注意的问题。 关键词　多角化　资产重组　母合机会　关键成功因子　评价矩阵 当前，我国正在进行更深次的产业结构调整，为了适应这种变化和对付日益激烈的市 场竞争，很多企业都有在进行新一轮的资产重组。在这一过程中，它们不约而同地将目 光集中在多角化经营上，但又不得不面对一些企业通过多角化经营走向成功，而另外更 多企业却因多角化经营而破产的巨大困惑。这就向企业提出了一个如何进行多角化经营 的问题，即多角化业务的选择问题。 ……评价多角化企业应该选择哪一业务也是非常困难的，以下方法有助于企业更好地选 择多角化业务：第一，分析某一经营业务时，首先要分析其关键成功因子，以便判断企 业对该业务的影响哪些是积极的，哪些是消极的，其次明确可以从哪些方面改善该项经 营业务； 第二，分类探讨多角化企业的特征，以便判断其是否适合于经营业务的发展机会和需要 ；第三，判断多角化企业的特征和经营业务的关键成功因子与母合机会之间的匹配性。 1. 经营业务分析 1. 关键成功因子 在每种业务领域内，都有某些关键成功因子，它们是成功经营和形成竞争优势的关键 。例如，对快餐业务而言，品牌、地点、操作过程标准化是其关键成功因子；对食品业 务而言，产品设计、产品组合和规模效益是其关键成功因子；……一般说来，不同业务领 域的关键成功因子是不同的，因此，企业在选择多角化业务时必须分析其关键成功因子 ，这样才不致在经营该业务时破坏其价值。 2. 母合机会 所谓母合机会是指一种经营业务能被进一步完善的可能性，也就是企业能为其创造价 值的机会。下面是Compbell等人总结经验的十种常见的母合机会。 1. 大小和历史 2. 管理能力 3. 业务界定 4. 错误的可预测性 5. 业务联系 6. 共享的能力 7. 特殊的技能 8. 外部关系 9. 重大决策 10. 重大变革 2. 多角化企业的母合特征分析 多角化企业影响业务单位绩效的资源、能力等特征称为多角化企业的母合特征，可以 从下边5个方面来分析： 1. 指导多角化企业主管的指导思想和管理模式、即指导多角化企业主管与业务部门 打交道时的价值观、行为准则、形成的偏见等，也包括管理者对企业发展认识 ，这些都影响主管对情况合机会的认识以及母公司与业务单位之间关系的理解 。 2. 多角化企业的组织结构、系统和程序，即多角化企业创造价值的机制，包括管理 层的数量、组织结构、任命业务主管的方式、预算体系和程序，内部定价系统 以及其他的协商和联系机制。这些都是母公司影响业务单位绩效的重要方式。 3. 中心职能，服务部门和重要资源，如公司拥有的专利、品牌、特殊关系或获取稀 有、金融资产的能力等等。这些都是很重要的母公司特征。 4. 多角化企业主管的特质，经验和技巧。这里强调的是多角化企业中的关键人物在 为业务创造价值过程中的重要性。有许多多角化企业的母公司都是由某个特定 的有影响力的人控制，这也就决定了母公司为业务部门创造价值的不同方式。 5. 多角化企业分权度。它决定着多角化企业一般会对业务的哪些方面施加影响，哪 些方面会让业务主管自主决策，这一般反映在权限的分配、任务的性质、工作 程序上。 研究表明：可以通过以上5个方面亚研究多角化企业可能施加的影响。 3. 匹配性评价矩阵 在分析完业务单位和企业的主要特征以后，就可以进一步分析：（1）多角化企业的 特征是否与业务的母合机会匹配；（2）多角化企业的母合特征是否与业务的关键成功因 子匹配。将这两个匹配性判断综合起来，并根据匹配性判断的结果，就可以总结出Comp bell等人在1995年首次提出的矩阵，如下图所示： 低 高 矩阵的水平轴代表多角化企业特征和业务母合机会之间匹配性的高低——匹配性评价中的 第一组判断。匹配性的高低代表多角化企业为业务创造价值的可能性的大小。…… 4. 业务类型描述 1. 核心业务（Heatland） 位于矩阵右上角的业务是适合多角化的业务，也是企业未来发展的希望。企业在食品 采购、帐单管理、人员配置等方面能够提供高质量的服务，而且企业的母合特征与业务 的关键成功因子不冲突，因此，不会破坏业务价值。 核心业务在的业务组合中具有一定的优先权，这些业务应该成为多角化企业的核心。 2. 边缘业务（Edge-of-heartland） ……有些企业特征与业务匹配，而另外一些却不匹配，我们把这些业务称为边缘业务。 ……企业在人员配置、品牌管理、组织结构等方面的技巧会增加业务的价值，但其在财产 管理和选址方面的要求与餐馆在这方面的要求却不同。换句话说，多角化企业既可能增 加边缘业务的价值，也可能破坏其价值，其净效果很难判断。 3. 压舱类业务（Ballast） 大多数企业的业务组合都有一些压舱类业务，多角化企业很难抓住这些业务的母合机 会，不过却与这些业务的关键成功因子匹配。例如，在食品公司中，地产业务就属于这 种类型的业务。该项业务是拥有许多地产，并租给第三方。由于找不到母合机会，企业 现在无法创造价值。当然，由于管理者很了解这项业务，所以企业也不会破坏该业务的 价值。……业务环境的变化会使压舱类业务转变为异族类业务，而企业却不容易察觉。 4. 异族类业务（Alien-Territory） 许多企业的业务组合中都有这样一种业务，没有什么创造价值的机会，却有可能会破 坏价值，这些业务就是企业的异族业务，是企业在多角化时必须避开的业务。如例子中 最大的食品业务基本上就属于这一类业务。这一业务曾经是企业的核心业务，但由于当 前这一业务已成为全球性产业，而该企业的管理者又缺乏管理国际化业务经验，这时企 业的影响就是破坏价值，而非创造性价值。 5. 价值陷阱业务（Value-trap） 这类业务与母合机会匹配，但是与关键成功因子不匹配。在上述食品企业的例子中， 旅馆业务是这一企业的价值陷阱业务。即在食品采购、资产管理、绩效标准方面具有母 合机会，但母公司在旅馆业务所需要的销售技巧、其它业务的配合和选址方面的影响却 是消极的，结果在投资五年后，该业务只值初始投资的一半。 5. 企业在资产重组过程中应注意的问题 1．……一般说来，对多数企业，尤其是实力不太强的中小企业，除非是现有产品市场 已经饱和，需求趋于下降，或竞争对手太强而难以维持销量，不要盲目进行多角化。 2．研究表明：企业的长期竞争力来源于它的核心能力，公司增值的基础是建立核心 能力并在不同业务之间利用这些核心能力。因此，当两个或多个业务结合起来使用共同 的生产设备、销售力量或广告服务并使成本降低时或在单一行业经营风险太高时应开展 多角化经营。 3．当某一业务在生产过程中产生很多副产品，通过综合利用可以变废为宝或大量增 加附加值时应开展多角化。…… 4．当某一业务的市场开拓遇到困难或所需要的原料难以保障，而企业又有相应能力 时，应通过垂直多角化来增加竞争优势，即沿着整个生产过程向上游或下游产品市场信 息发展。 5．若企业确有必要进行多角化经营时，应根据匹配性评价矩阵来选择业务，即应首 先采用同心多角化的形式，即以相关技术或市场作为统一的核心来进行多角化，充分利 用协同作用，…… 6．在资产重组过程中，应该为压舱类业务寻找新的母合机会，使之能成为边缘业务 或核心类业务。若要兼并其他企业，应选择具有较多压舱类业务的企业。 7．对于异族类业务，无论其是否有增长的潜力，是否受重要管理者的青睐，都应尽 早分离出去，因为这种业务与多角化公司之间的关系是在破坏价值。 8．一个公司的母合特征在很大程度上是建立在公司的价值观上的，很难改变。每个 企业都有无法与所有的母合机会和关键成功因子匹配，只能在某一方面具有突出的优势 ，从而去寻找合适的业务。 ----------------------- 压舱类业务 边缘类业务 核心业务 异族业务 价值陷阱 地产业 零售业 餐馆业 食品业务 旅馆业 多角化企业母合特征和业务的关键成功因子之间的不匹配性 多角化企业母合特征和母合机会之间的匹配性。
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