《销售经理》第八章：销售管理控制
销售经理》第八章：销售管理控制（上） 第八章　销售管理控制 　　销售管理的控制作为实践的重要方法，可以帮助销售经理正确认识各项销售活动内 在的联系，明确影响销售活动的各种原因，找出销售活动中存在的关键问题。这就为销 售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销 售分析与评估，既可以监督、检查战略的实施情况，又能考察销售战略是否符合实际和 有效。 　　学习完本章，你应该了解以下内容： 　　1．什么是目标管理； 　　2．工作绩效与工作满意度的关系； 　　3．绩效考核的办法； 　　4．销售人员的报酬确定方法； 　　5．如何对销售人员正确评价； 　　6．如何开发销售人员的潜能。 目标管理 　　目标管理（Management by Object，简称MBO） 　　有一句老话：“假如不知道何去何从，那么你走哪一条路都无所谓；假如目标已定， 那么你所迈出的每一步都意味着靠近或远离。”制定目标有助于我们更加明智地工作，有 助于我们集中精力实现最重要的目标市场主导权。每个人每天都在自己即将从事和完成 的活动作出决定，而正是这些决定最终影响了人的一生在做什么，能获得多大程度的成 功。 　　1．目标管理的优点 　　目标制定对企业为什么如此重要呢?因为没有目标就像一个没有方向或没有目的的旅 程，你没有办法为这个旅程做充分准备，也不知道自己将会走到哪里。对于销售部门， 我们制定了目标，就可以根据这一目标投入市场开发费用，组织销售队伍，制定相应的 销售策略。除此之外，目标管理还有以下优点：　 　　·通过制定有挑战性的目标来提高销售员积极性和绩效。　 　　·可以作为销售员绩效考核的客观依据。　 　　·将每个销售员的工作与公司的整体发展目标联系起来。　 　　·在整个企业系统内制定目标，明确对每个员工的要求，有助于促进计划与协调。　 　　·使员工明确了解企业对他们的要求。　 　　由此可见制定目标对于一个企业是如此重要，因此国内外各企业都在大力推行目标 管理这一行之有效的管理手段，然而目标如何制定、如何管理不是每个企业或部门都能 有效使用的。　 　　企业发展需要目标，正确的目标可促进企业发展。然而有了一个错误的目标，将会 比没有目标对企业的危害还要大。目标过高，生产过剩，职员过多，市场投入过大，销 售人员及管理人员因为明知指标不能完成而采取放弃态度，使投入与产出失控。目标过 低，生产能力设计不足，市场投入过小，销售人员压力不够，本应占领的市场却没有占 领，给竞争对手有充足的时间抢占市场，这样尽管你完成了今年的指标却失去了大块的 市场份额，后患无穷。 《销售经理》第八章：销售管理控制（上） 　　2．目标管理的步骤 　　·制定目标 　　制定一个合适的目标是- 个十分重要的，作为公司要制定公司的总目标，各地区及部门要制定各地区及部门的目 标。每个销售人员要制定个人的目标，要有长线目标、中线目标及短线目标，分每年、 每季、每月、每周、每天及业务拜访中的每次拜访都要制定目标。那么一个适当的目标 应该怎样制定呢?　　 　　首先我们要充分地了解市场，有科学的市场调研。我们要了解将开发地区的人口数 、地区经济状况、文化习惯、同类产品的销售总量、竞争产品及公司的情况、我们的销 售网络分布及你希望的市场份额等等各方面的情况。　 　　然后根据以上了解的情况对你的产品、公司及销售策略进行一个系统的 SWOT分析。　 　　S- Strength　优势。指你产品或公司自身与别人相比所具有的独特的优点及长处。如：服 用方便。　 　　W- Weakness　劣势。指你产品或公司自身与别人相比的不足之处，比别人差的地方。如： 价格较贵。　 　　O- Opportunities　机会。指整个市场环境给你提供哪些机会。如：发病率高、病人多，政 府的政策保护。　 　　T- Threats　威胁。指整个市场环境中对你不利的情况。如：竞争产品多且功势强，市场占 有率大。　 　　然后以 SW为纵轴， OT为横轴画一坐标。　 [pic] 　　你把将要推出的产品在坐标上定位，你就可以清楚地看到你的产品处在什么情况之 下，根据它即可设计出适合的市场推广方案。　 　　SWOT分析方法，不仅适合分析公司、产品，还适合分析一个工作方法、一个行动方 案、一个销售政策等，灵活运用可以得到明确的指引。　 　　在进行 SWOT分析后，我们可以为公司或产品制定一个目标了。制定目标要符合 SMART原则，即"聪明法则"。　 　　S- SPECIFIC　具体的。能准确说明要达到的最终结果，而不是工作本身。　 　　M- MEASURABLE　可衡量的。是指你的目标是可以有考评的绩效标准来衡量成果而不是一项 工作。　 　　A- ACHIEVABLE　具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而 易举地达到的，然而也并非不能达到的。需要努力才行。　 　　R- RELEVANT　现实的。是指在设定目标时根据市场调研结果及各种资源和能力来看是可以 达到的。　　 　　T- TIME FRAMED　时间限制。是指你的目标日期。它分为固定最后期限及可调整(因具体情况而变 )的最后期限。　 　　另外目标设立还要考虑：　 　　避免单纯追求数量化；　 　　避免单纯的自上而下，注意指导性与参与性；　 　　考虑员工的个人利益；　 　　目标的公布方式；　 　　目标的评价标准。　　 　　制订目标有助于优先安排营销活动，以及更好地利用时间，明智地做生意。不过， 它也会产生心理层面上的影响。付诸实践之前，你应当评估一下目标是否切实可行和富 有挑战性。无法实现的目标使人消极沮丧；没有挑战性的目标却不能刺激你提高效率。 例如： |常见的销售目标 |示例 | |销售额 |今年完成500万人民币 | |市场占有率 |明年达到25% | |利润率 |15%的税前利润 | |客户数量 |今年内成交100家新客户 | |客户规模 |国内500家大型企业中的50家 | |雇员数量 |今年增员30人 | |市场资本总额 |明年获取3000万的综合采购单 | 　　如果你只正确适当地设立了目标， 也只是成功了20％，另外更重要的是目标设立后的管理工作。　　 　　·明确关键性成果 　　制订目标之后，你应当确立执行标准或关键性成果，以便把握达标的进度。 　　关键性成果将为你提供衡量达标进度的客观尺度。譬如，要想成为在公司5%的顶尖 销售员中优胜者，你可能必须每个月售出价值50万人民币的产品。明智的作法是把关键 性成果建立在具体营销活动的基础之上。比方说，你可以把某一项关键性成果设定为每 月成交的新客户量，或者设定为挖掘新客户所花费的时间。 　　目标：本月至少出售50万人民币的产品。 　　关键性成果：成交2家新客户。每月拜访20次。（假如你能和50%的潜在客户成交， 那么你每月就得到少确定4位合适的对象。） 　　·评估优劣势 　　一旦制订了目标和关键性成果，你就可以着手分析自己优势和劣势，以便明确自己 是否具备了达标所需的全部资源，包括时间、人力和资金。 　　如果贵公司的销售目标是占领25%的市场份额，那么你或许就有必要在广告或其他促 销方式上投资，以便建立客户产品的购买需求。比如，虽然你拥有广泛的客户基础，但 竞争对手的新产品却在价格方面更具优势，那么你或许就有必要提供额外的服务，以便 保住市场份额。 　　评估自身的优势常常是制订目标过程中最为困难的阶段，因为在很多情形下，你并 没有足够的信息肯定自己的分析完整或精确。譬如，当你销售某种未经检验的新产品， 或涉足某个陌生的营销领域时，可能就很难预测究竟需要进行多少促销，才能建立起客 户对该产品的认识，从而实现自己的个具体目标。 　　这种情况下，你或许必须对达标所需的营销资源作出数量或类型上的最佳“猜测”， 接下来，当你开始销售产品，并向潜在客户们搜集市场信息之后，你就可以对自己的目 标进行修订了。 《销售经理》第八章：销售管理控制（上） 　　·确立行动方针 　　销售经理和销售人员都应当提出一项如何达标的行动计划而做好准备。要创立有效 的行动计划，关键还在于评析你所参加的每一项活动，并且优先考虑那些你希望集中精 力，以帮助自己实现关键性成果的活动。 　　譬如，你的某一项关键性成果是要在每个月成交2家新客户，那么你就必须规划出一 部分营销时间，以便挖掘新的客户。当你准备行动计划的时候，你或许要决定每周花一 天时间展开电话销售攻势。 　　重要的是，你必须识别和优化那些将为你达标提供最佳机会的营销活动。 　　·资源分配 　　整理好行动计划之后，你还必须分配好自己将要使用的资源。你可能需要分配自己 的营销时间，以便与现有客户合作和挖掘新的客户；或者你还有必要就销售助理们的时 间作出规划，以帮助自己协调某项广告促销。 　　在绝大多数情形下，你的资源，包括你的时间、差旅费预算，以及你能够用来帮助 自己完成商业目标的任何公司资源，都是有限的，但是，你可以运用你最有力资源来实 现你的计划和你的销售目标。 　　资源贫乏之际，正是发挥创造力之时。 　　·确立达标期限 　　对自己所计划的每一项活动都确立达标期限，这不仅提供了考验你是否确信能在某 个具体日期之前实现关键性成果的机会，而且提供了评估不同任务之间相对优先顺序的 机会。 　　为了帮助自己评估目标是否切实可行，我在每日安排中，对计划完成的每一项活动 都规划了时间。假如我的计划要求我每周工作6天，每天12小时，那我就明白自己是不切 实际的。 　　·编制计划 　　制订目标和行动计划，既为你提供了从思想上重视夺标的机会，也是你对承诺达标 的一种确认。 　　此外，制订行动计划还有助于你和别人交流计划内容，有助于你把注意力始终终集 中在那些对于达标最为重要的活动上面。 　　当初次接受数百万元的销售定额时，都会不知道如何去完成它。当着手制订行动计 划时候，脱离困境的出路就会变得明显起来。 　　·监督结果 　　销售经理每个月都要和销售员进行二三次面谈。目的在于审核销售员的目标，并讨 论任何有可能影响目标实现的关键性成果的问题。 　　当这些影响达标的问题超出了销售人员的控制范围时，销售经理应该调整目标，或 修改实现关键性成果的预定期限。 　　绝大多数销售员由于四处奔跑、招揽生意，以至于很难让每个人始终埋头于方案工 作，内部会议、产品培训以及其他的部门任务。 　　但无论如何，这种面对面的会谈还是提供了很好的机会，它可以审核销售员的行动 计划，评估销售员是否仍然相信自己能够在预定的期限之前实现关键性成果。 　　至于我长时间与销售员审核一次行动计划，则无规则可言。重要的是，如果你开始 错失关键性成果，那就必须足够频繁地审核你的进展情况，找出原因，以便采取修正措 施。 《销售经理》第八章：销售管理控制（上） 　　·落实奖赏 　　落实奖赏将激励销售员实现自己的目标。一般销售员的奖金和加薪是建立在达标的 基础上，而达标则是他们向各自的销售经理承诺兑现的任务。没有人会不受到金钱刺激 的影响，这种影响所带来的受常识的感觉将激励销售员全力以赴的工作。 目标管理的9个步骤（示例） 　　1、制订目标　　　　　　 　　每月出售50万元的产品，成为公司的优胜者。　 　　2、明确关键性成果　　　 　　每月成交2笔。 　　3、评估优劣势　　　　　 　　虽拥有可靠的安装基础，但竞争对手的新产品价格更具有优势 　　4、确立行动方针　　　　 　　采取电话销售攻势，以挖掘新客户；并成立一个“用户群，”以帮助自己调整销售时 间。 　　5、规划资源　　　　　　 　　把80%的销售时间用于现有客户，20%的时间用于开拓新业务。 　　6、确立达标期限　　　　 　　8月1日之前实现销售目标。 　　7、编制计划　　　　　　 　　已经编制好计划，并且做好了销售活动的时间安排。 　　8、监督结果　　　　　　 　　与销售经理每周一次进展程度。 　　9、落实奖赏　　　　　　 　　一旦成为优胜者，就带人家人外出旅行一周。 　　总之，能够制订并遵循目标的人在工作方面更具效率，也更为成功。除此之外，他 们还往往比那些得过且过的人表现得更为积极，更乐观，更热情。 　　一旦体验到制订目标的效果，销售人员就难以想象如何运用任何别的方式来安排的 时间。但是，销售员不能守株待兔，而是要立刻行动起来，制定目标，构思计划，争取 成功。 《销售经理》第八章：销售管理控制（上） 　　3．目标控制 　　营销目...
《销售经理》第八章：销售管理控制