JIT生产方式2(doc)
JIT生产方式 上海交通大学机械与动力工程学院 姜康青 产品从原材料到成品的转变过程中，固有技术与生产管理技术二者是相辅相成、缺一不 可。但是，在当今技术交流发达的时代，各个企业所拥有的固有技术并没有太大的差别 。因此，能使企业与企业之间制造成本拉开距离，使生产管理技术成为产品竞争力不同 的主要因素。很多专家指出，中国企业与世界先进企业之间的差距，主要关键并不在於 生产设备，而是在於管理和生产的方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。所 以，如何采用先进的管理技术和生产方式，成为国内企业的当务之急。 日本丰田公司的副总裁大野耐一於1953年综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创 造了在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式—准时生产，这就是JIT 准时化的由来。JIT（Just-in- time）准时化生产的基本思想是“在要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是追 求无库存或库存达到最小的生产系统。目前，企业实施JIT生产在产品设计开发、生产制 造、信息管理及服务顾客的优势，已为世界企业所公认。 JIT生产方式的目标 * 存量最低 在传统的生产系统中，制品库存和成品库存被视为资产，期末库存与期初库存之差代表 这一周期流动资产的增值，用以表示该部门效益的提高；当由不确定的供货商供应原材 料和外购件时，原材料和外购件的库存可视为缓冲器，能作为供货商不按期供货或顾客 订购数量增加时的缓冲。工厂的效率是用车间设备利用率来考核，车间管理人员的责任 是保持各设备及工作中心连续不断地运行，即使设备加工的零件并不是现在订单所需， 继续生产会加大库存也在所不惜；有效地利用设备是车间管理人员及厂长的职责，而库 存量高却是生产控制人员的责任。因此，在传统的生产系统中，制品与成品库存难以得 到有效的控制。 一个充满库存的生产系统掩盖存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低 造成废品或翻修，计划不周造成生产脱节等都可以用各种库存使矛盾钝化。表面看来生 产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已是千疮百孔。因此，日本企业管理者称库 存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。 与减少库存有关的主要因素有：准备时间长短与批量选择相关，如果准备时间趋於零， 准备成本也趋於零，就有可能采用极小批量；短的生产提前期与小批量相结合的系统， 不但应变能力强，柔性亦好；零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件的运 送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。 * 高柔性 高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多 品种生产，以提高企业的竞争能力。随着科学技术的迅速发展，新产品不断涌现，产品 的复杂程度也随之提高，而产品的市场寿命日益缩短，更新换代加速，大批量生产方式 遇到了挑战。面临市场多变的新问题，JIT生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与 高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，JIT生产必须在组织、劳动力、设备三方 面表现较高的柔性。 ** 组织柔性：20世纪初开始形成的大批量生产方式是将刚性的设备、低水平的劳动力、有 限通讯和运输技术，集成为较大权力的中央管理机构，这种体制已走向衰落。在JIT生产 方式中，决策权力分散下放，它不是采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项 目小组为基础的动态组织结构； ** 劳动力柔性：市场需求波动时，要求劳动力也相应调整。JIT生产方式的劳动力是具有多 面手技能的操作者。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作 来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工参加 维护和维修设备； ** 设备柔性：与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，JIT生产采用适 度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中、没有固 定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式， 使JIT生产在中小批量生产的条件下，接近由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同 时又具有刚性自动化所没有的灵活大量生产方式。 JIT生产方式的基础 * 均衡化生产 这是JIT的基础之一，即使物流在各作业、生产线、工序、工厂之间平衡及均衡地流动， 并且均衡地制造产品。当组织具有多种规格、多种零件的产品均衡化生产，产量和品种 要平均。均衡化生产是杜绝浪费的前提。 为达到均衡化，应采用月计划、日计划，并根据需求变化及时调整计划。另外，在工厂 一级提倡采用对象专业化布局，使各批工件能在各操作时间和工作间顺利流动，减少通 过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心“U”形布局，可以 减少通过时间。 利用U型配置增减作业人员时，常遇到棘手的问题：按生产数量重新分派人员时，如何处 理省下的非整数工，避免某个工序产生等待时间或生产过剩。解决的途径在于将几条U型 生产线视为一条统一的生产线连结起来，使原来各U型生产线的非整数工时能够产生互补 、化整为零，达到以整数形式增减作业人员，实现人力资源的优化配置。 * 拉动生产 JIT需要以拉动生产为基础，以平准化为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用 “取料制”，即後道工序根据市场需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取 相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指 工件被拉动到生产系统之前要按照加工时间、数量、品种人为地进行合理的搭配和排序 ，使拉动到生产系统的工件流具有加工工时的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数 量上实现混流加式运动，迅速地满足市场对多品种、小批量需要。 * 人员自主化 JIT强调全面质量管理，强调人员自主化，即人员与机械设备的有机配合。生产线上产生 质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题 都有权立即停止生产线，主动排除故障及解决问题。同时将质量管理融入生产过程，变 为每个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 为汽车工业带来的变革 美国麻省理工学院学者曾经用了5年时间，花费了3,500万美元的巨资，组织日、美和欧 洲各国50多位专家，对世界17个国家的90家汽车制造厂进行广泛调查，发表了一份关于 汽车工业生产经营方式的大型实证性研究报告。这份研究报告对JIT生产方式作了详细的 比较研究，并根据结果与大量生产方式相比，日本所采用的JIT生产方式的优越性主要表 现在以下几方面：无论在产品开发、生产系统，还是工厂的其它部门，与大量生产方式 的工厂相比，所需人力资源均能减至1/2；新产品开发周期可减至l/2或2/3；生产过程的 在制品库存可减至大量生产方式下一般水平的1/10；工厂占用空间可减至采用大量生产 方式工厂的1/2；成品库存可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4；产品质量可提 高3倍。 JIT是系统模式，是全员参与、全企业、全过程不断完善的过程。企业只有从自身的实际 情况入手，真正参与实施，才能体会JIT的益处；企业内部的员工也只有切实融入到企业 的整个经营流程（如：生产过程、决策过程），才能确保JIT的有效运行。目前，中国一 些汽车集团如一汽集团、东风集团、跃进集团、天津汽车公司等均通过不同的方式在集 团内实施JIT生产方式；合资企业如上海通用汽车公司、德尔福汽车系统合资的企业等也 在生产管理引入很多国外合资夥伴所应用的JIT技术，并在生产管理中广泛推行。这些企 业通过具体实施，在生产管理和生产方式积累了大量的成功经验。 JIT生产日本企业在很弱的基础上不断发展成为世界级企业；在今天的中国，通过实施适 合的JIT生产，也必将大大提高汽车工业整体的竞争力。
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