日产方针管理与日常管理
日产公司从1987年开始导入方针管理，由于是以本公司为主流，所以扎根不稳。1995年4月举行了TQM导入动员会，组织对本公司的体制改善，首先着手方针管理的再构造。1995年8月发行了《方针管理的推进方法手册》（部门篇）。
因此，对应于这次的修订手册，日常管理的再构造也作为重要的课题进行追加，封面也做成《日常管理和方针管理的推进方法手册》。

本手册的目标
在1995年4月TQM的导入宣言中，有“我们使用方针管理，以提高工作质量”这样的总经理声明。TQM是企业体质的改善工具，也可以说是“沟通工具”。
表0－1，TQM中的工作是什么？
体质改善的要点 体质改善的目标形态（TQM中的工作）
●客户意识薄弱 ○既满足客户要求，又满足经济质量要求 共通目标
●只注重产出
●上工序的领导意识
●3K（理解力、经验、诀窍）
●重视结果
●目标分散
●治标不治本
●忽视人性 ○品质第一
○要把下一到工序当作客户
○基于事实
○重视过程 工作内容
○突出重点
○源头管理
○尊重人性 共通方法
●只有P、D，C、A很薄弱
●凭经验和理解进行判断 ○进行PDCA循环
○灵活运用统计方法，基于事实进行判断 共通探讨
●人为
●自己流、工厂流 ○标准化
○人才培养系统化 基石



1． 日常管理
1－1.定义
“日常管理”就是指事业部为了完成本部门的日常业务所进行的全部活动。换句话说，就是指在企业的经营活动中，以各部门分管业务的维持管理为目的所进行的关于日常业务的PDCA循环。
补充说明
在企业继续存在的前提下，或者说，不管方针如何，在全公司、事业部、工厂，部的经营活动中，为达成经营目标而对现状进行把握的管理项目（关于管理项目，将在2－4“管理项目”中阐述）。通过那些管理项目，把握企业（现场）体质的实际状况，如果发现问题，就必须采取必要的行动进行改善，这是基本，也是重点。
就是说，在全公司、事业部、工厂、不的经营活动中，重要的是要充分考虑对应各项管理的方法、“部门的使命是什么？”、“应实现的目标如何分解？”、“业务分管是什么？”等。需要对日常（定期的）应管理的项目进行整理。

1－2.与方针管理的关系
只有切实进行了日常管理，方针管理才会有效。如果日常管理进行的好，部门的问题点自然就明确，在研究讨论所接受的上级方针的措施时，重点课题必须有明确展开的具体对策。也就是，选择在日常管理项目中打破现状的项目（水平有更进一步的提高）作为方针管理项目进行组织是可能的，成果也会更大。
在本公司，所谓的日常管理项目有一种轻易就被处理的现象。但是一般情况下，对本职经营活动的基本管理要放在重要位置。在日常管理项目中，特别是有必要进行改善的项目，作为方针管理项目被处理，也是很常见的。
图1－2表示方针管理与日常管理的关系





1-3.人才培养和标准化
为了将日常管理实实在在地实施下去，对各项反复业务实施标准化，委托担当人，且管理者必须对实施的有效性进行检查，这一点很重要。因此，要把握担当人的能力，明确担当业务的资格要求。能力和资格要求中如有分歧，管理者就有责任对担当人进行教育和训练。
因此，为了明确资格要求，业务的标准化是很重要的。如果标准化事先能做的话，那首先就要对照标准检查过程，寻找对哪一部分进行教育、训练，效果较好。并且根据情况的不同，标准也必须修订。

根据标准化，业务的改善也变得容易。结果不好时，就要在业务的流程中找出在什么地方发生了问题（有没有标准，还是尽管有标准，但标准本身存在问题），或者标准虽好，但担当人的教育训练不足等。对问题发生的原因必须追究明确，标准有问题，就修改标准；教育训练不足，就加强教育训练。

总结上述内容，整理如下：

标准化的实施与管理
1) 标准必须书面化
2) 为了能够遵守标准，必须进行教育训练。
3) 标准必须进行改正

在标准化中发现的不合理的原因
1) 标准化不能被决定
2) 标准已经决定了，但决定的方法不好。
3) 标准很好，但无法按照标准做（教育训练的问题）





1-4.管理工具
主要的资料和管理工具的关系，图示如下：

业务分工、责任的明确化 管理项目的明确化 管理工具

科长

担当

注）只是事先整理日常管理、与方针管理的关系没有进行说明。
日常管理、方针管理、C&J的关系在“C&J”中说明
图1－4 日常管理的主要表单与管理手段的关系

日常管理项目一览表应使管理者负责的工作的完成情况可视化，如：“每天为什么管理？”、“管理项目”、“怎样做？”、“管理手段、报告方法等”、“指派给谁？”等。因此，要提示负责人，负责人也要有自己担当的明确的业务范围，还要发挥自己的启发和表率作用。
日常管理项目一览表的目的是高效地推进日常业务，也是构筑全员一致的工作体制的手段。作为管理者，不要追求形式（情况不同，形式可有所变化），有效地活用很重要。










2. 方针管理
2－1.定义
为了达成以公司方针(企业理念、领导方针等)和中长期经营计划为基础的每年度的经营目标，要按各工厂、职位展开方针，并与达成目标方策的实施计划相连接，计划全员参与的同时，随着工作质量的上升，为了高效达成目标，命名为组织活动。
简单的说，就是将领导方针贯彻至公司内部，结合大方向，全员一致，围绕PDCA循环，攻克重要课题，以达成目标。

2－2.解说
1) 方针管理就是一种管理手法，就是为了实现经营方针，结合组织结构，展开必要的课题，有组织的运行、计划、实施、核查、正确处理的PDCA循环。
•管理就是运行PDCA循环，也可以说，PDCA循环＝管理循环
2) 不仅仅是展开目标，为了达成目标，还要对方策进行展开。
•方针管理中的方针，如表2－2，是由课题、目标值、方策3项构成。
表2－2 方针构成（3要素）
方

针 目标 课题
（目标名） 在经营方针或者是领导方针中，为了实现目标，作为方策所表示的事项中，有本部门必须执行的活动，以及为了本部门或其他部们的业务改善，作为本部门必须执行的事项。
目标值 在课题中所决定的活动，在一定期间内应该达到的水平或者应出现的成果，多数情况下用数字表示。
方策 为了达成目标，将执行活动具体化。
•并且，在本书中，如包含“课题和目标值”两方面的意思，以后就用“目标”来表示。关于目标和方策展开的想法在图2－2－1中表示出大概的想法，实际上如图2－2－2一样，大体上分为2种做法，在这里。也不好说哪个做法就好，还是建议要联系一下系统图并整理和检查一下。











图2－2－1方针展开图


















图2－2－2 目标方策展开图
3) 方针管理是确认组织通信的手段，也就是取得上下左右的整合性，按公司方针，事业部－工厂－科分解下去，实施下去的方式和组织。
•作为事业部的组织经营课题，把考虑方法统一是极其重要的。要切实对方针实施展开，关于这一点要取得共同的认识，明确必要的工作、每个人的责任分担是很重要的。并不仅仅是单纯地下达给部下以推进问题的解决。
•上下左右意见的统一，使部门计划的中心思想与公司整体一致，特别是符合顾客至上的价值观，减少推诿责任的现象。以统一方针为基点，强化本部门的责任分担意识。
•关于左右的通信
上下的信息比较容易沟通，但日产公司内左右的信息沟通不太好办（为确保总裁方针，事业部之间的联系一定要加强）。组织结构庞大，工作流程复杂，在组织内难以解决的问题就很多。因此，不仅限于在部门内部要将课题分解至各种职位，明确横向的职责分工和组织结构也是很必要的。

4) 方针管理是在组织内有计划、持续实施改善的系统。
•方针就是以打破现状或者以提高现状水平为目标。因此，改善工作、改善作业的流程，提高员工能力是必要的。为了将改善活动、教育培训彻底执行下去，必须将这些有组织、有计划地持续地执行。
•因此，当车间主任、科长缺乏改善能力和解决问题的能力时，方针管理就难以推行下去。即使有组织，如果没有改善的成果那么就不能达成目标，即所谓的方针管理也就没什么意义了。

5) 方针管理是开发员工能力的手段
•通过实践活动开发员工能力。当工作不良时，员工要自觉地采取措施防止类似问题再度发生。原因不明时，每个人都不会说是自己的问题，都想把责任推给别人，这样的态度一旦形成，个人也好，组织也好，都不会进步。





6) 为了以目标必达体质为目标，结果管理也很重要，特别是重视作业的流程

2－3“方针管理与目标管理”中有陈述）
•防止陷到较大的计算经营体质和只看结果的经营体质（与期末帐相对应的目标达成）。










图2－2－3 目标与方策的关系


7) 对方针达成状况实施综合评价

•放置未达成的原因，因为要比较容易执行的计划测定的体质。解析真正的原因，在跟踪、反馈信息的体质上的改善，提高防止再度发生的意识，增加下次计划的精度和实行度。

•有能检查方策的达成状况的管理项目，（在2－4管理项目中陈述）为了知道方策的达成度‘必须注意看重点’应该有表示方案的推进程度的‘压力表’。有必要选择可能限量的东西




2－3.方针管理与目标管理
目标管理就是在行为科学中以“结果管理”为基础的修来氏被提案，以社会科学为背景，为了达成目标，在动机上设置主要问题点。
为了自主达成在动机上很重要的 ，但是，方针管理更重要，“目标管理过于重视结果、产生结果的生产过程，面向目标确实地达成”。
目标管理与方针管理的不同，见表2－3
表2－3 方针管理与目标管理的不同点
方针管理 目标管理
管理的性质 不仅关注结果，也要重视实施过程。
•对为达成目标所采取的方策实施明确地管理
•在结果的基础上，重视实施过程的管理 重视结果

•将目标分析说明，看重结果的管理，做法不同，是通过“督催管理”
•只管理目标，不管理方策。
目标与方策 不仅分解目标，还要分解方策。
•对于目标达成，方策未达成的情况下（即只看结果情况下），在目标管理上态度不清楚，但是，在方针管理上态度鲜明，必须防止只看结果的经营。 虽是好的OK结果，但没有体现出真正的实际情况（也就是问题点）。
合意 根据上下左右的交流、方策实施策划和展开。 主要以上下交流为基础，设定目标

但是，目标管理决不是一种不好的手法，在进行必达目标体质方面，有可供参考部分。作为本公司，要留下目标管理的优点，还必须落实方针管理。

2－4.管理项目

1) 管理项目
•通过最终目的对实施过程进行判断，为了采取必要的行动而确定项目，
（评价尺度）。
•这里需要注意的是：能把握彻底的实施PDCA 循环的评价尺度及定量的管理项目计划和实际业绩的差异，通过迅速反映能够采取行动。即可以说是能管理。
•对未进行定量化确定的项目，要明确报告方法和确认周期，明确定性
的评价标准是很重要的。

2) 管理项目的种类

•把握能否确保品质结果的管理项目，以及为了实行品质确保的手段即要因系统是否很好管理的管理项目并将其分开。把点检项目与后者分类的时候，本公司全部定义成“管理项目”在头上标明“○○管理项目”与结果系统、要因系统分开。
•并且，与日常管理项目、方针管理项目和结果系统、要因系统的关系，在图2－4上有表示。在这里必须注意的是：“结果系统”、“要因系统”这种语言从其应该的实施过程来看，能区别开。
•并且在活动计划书记载里称作“关于目标的管理项目”、“关于方策的管理项目”。从这个职位的人员来看，管理目标值的达成情况和管理方策的进度状况，也仅仅是敢于区别叫法。









表2－4 日常管理、方针管理与涉及结果和涉及原因的管理项目的关系

涉及结果的管理项目 涉及原因的管理项目
日常管理 •希望维持的销售台数、良品率索赔件数
•确定的管理水准 •管理这个过程构成要素（人、物、设备）等的状态的项目
•确定管理水平
方针管理 •希望改善的制品不良率、损耗费、新产品的销售量
•确定目标值 •制定改善方案和对细节展开等问题的达成情况和推进情况的管理项目
•方案和细节展开项目的实行目标水平等目标值的设定


3) 注意点

•领导方针是以经营的基本管理项目的改善为目标（包括经营的基本管理，与企业效率直接相关的日常经营管理的项目），在领导的内涵的背后除选取基本管理项目的基本方针外，作为日常管理项目，期待第一的水准，还有选择适合的手段和方法，这也是重要的。

•在管理图和管理图表上，对管理水准的期待，结果如何可进行必要的判断。如果发现有的数字有差异，要对原因进行必要的行动。此时，对重要原因进行把握，对防止差异的再次发生找准对策，采取力求标准化及防止再次发生的对策是很必要的 。

•对管理项目不止是有目标值，还要对现状情况进行说明，这是很重要的。通过对现状水平充分认识和明确表示，也可以使目标和方案达成水平的重要性和难易度加深印象并变的简单。


2－5.诊断

1) 诊断





•方针管理是在公司全体员工中围绕PDCA展开的基本活动。在这个阶段中，检查阶段与社内诊断相当。诊断者就是经理、部门长、工厂长/事业部长、部长、课长。在日产公司，社长、部门长诊断叫做领导诊断。

2) 诊断的目的（关于各职位诊断的共同目的）

① 上级的经营方针在被诊断的部门确实被理解了吗？
② 关于被诊断部门的负责人被分担的业务及理应解决的课题方面，要给予进行创意的条件，考虑更适合的方法，进行以更有效的工作方法改善的良好的机会。
③ 诊断者确认业务目标达成状况的同时，要明确必要的指导和支援。
④ 领导亲自去现场，与被诊断部门进行对话。对于领导考虑的方法，被诊断部门要彻底理解。

3) 诊断的阻力和效果

① 计划目标达成的推进
② 方针管理实践适用方法的传播执行
③ 诊断者有必要学习TQM
④ 提高目标达成的能力

3. 挑战和实践
3－1.定义
一般层（从监督者、总务到新员工）对日常业务认真执行，管理者对实际情况进行把握管理的结构。

通过以下三点实现目标
① 对日常进行管理，和与部下进行充分的交流。
② 对部下的能力进行培养
③ 队部下要公平对待，有理解性的进行充分的评价。

3－2.解说（详情参见A00发行的《C&J手法指南》

1) 详细情况
•1966年，以部长课长、事务人员、技术人员为对象，导入自己的申告制度，1987年导入方针管理方法，与原有的申告制度和业务计划有关联，为达成年度计划，作为补充手段，加入了许多内容。

•1986年，以班长为对象导入了C&J制度，1993年，将事务人员、技术人员、管理人员的自己的申告制度合并在一起，成为新的C&J制度。

•1996年，对指引书进行了大幅修改，添加了与业务相关的C&J和一般层的定位。管理者根据本手册内容进行工作，自己申告的部分是以全体从业人员为对象和以前一样灵活运用C&J，并系统性的进行了整理。
2）C&J这个词的由来
导入当初是用(挑战和实践)这两个词的英语的第一个字母来表示即(C&J)来表示,接下来添加了更确切的日常管理和进行管理的有效的实践这一意思.
2) C&J概要
C&J从大的方面来说主要由业务计划和自己申告两大要素构成
业务计划是活用C&J-P(Performance),自己申告是活用C&J-C(Career) 的资料.
3－3.与日常管理和方针管理的关系

在图3－3中说明了各种表单体系的大概关系，本手册事先说明红色的部分，关于C&J，在人才开发部发行的《C&J手册》中有说明，并且具体的活用需与部门的实际情况相结合。

业务 自己申告
方针管理项目 日常管理项目


总裁


副总裁
副总经理







部长


科长




班长



一般




标准化状况


全社编（未经标准化）
部门编的手册
C&J入门
图3－3 主要资料的体系概略图

4. 方针管理的推进方法
4－1.方针管理的体系
上级
管理 副总裁
部长 科长 班长
主要表单、标准






方
针
策
定





①

②
③

①




②

⑥

⑥
①


⑥

⑧







•方针管理手册
① 总结书（资料1、2）
② 方针书
③ 中期经营计划书


系统图•矩阵图
（资料3）

目标•方策提案书


⑥ 年度活动计划书（资料4）





目标、方策系统图


⑧ 班长的C&J


○管理项目一览表
○进度管理表
○管理图表




•公司内诊断手册
◇改善报告（资料6）
◇品质管理实施状况（资料6）
◇方针管理水平评价检查报告
○诊断结果报告书





方
针
展
开



实
施




评
价
•
处
置



4－2.解说

方针管理的组织是指：在个人立场上来看，PDCA的周期循环是为了在全公司有机地、有效地推动，是系统化的东西。只重视方针管理的形式（在表单上非常卖力气），不进行灵活运用是不行的。重要的是理解目的，如何运用。

本节主要详细地讲解在一年日程中的各阶段（C、A、P、DO-C、A）组织的方式和想法，同时说明在各阶段中应该使用的表单。但是，不是要追求形式，理解表单的目的，有效地活用才是目的。

本节说明的表单是各部门共同的部分以及统一的表单。关于表单的形式，项目要统一，但是，各项目在表单上占的区域大小，根据实际内容需要可能会变更。

在使用表单的说明中，如以下的表中，关于作者、时间、使用目的等都有详细的说明。

重要度
表单名
（资料号） 形式
编制人
编制时间
目的 解说







1) C(关于检查)

•方针管理实际上是首先从上一年度的回顾书开始进行，这样说并不过分。如到中期方针，就从这时开始总结。因此，PDCA，也可看作CAPDO－CA。
•本节中所谓的回顾，不是“非常抱歉，都是我的错”这样的检讨，而是找出计划与实际状况之间的差异，分析差异的原因，立案采取对策。
•特别是对QC流程现状把握的部分，本公司很薄弱。在以数据为基础的重点指向中，追求现状的实际情况是很重要的。并且，原因追求不严格，在组织和管理问题上，反复追求<为什么.为什么>这是很重要。
•数据不充分，回顾是不可能的，但“以事实和数据为基础进行管理是基本”。开始要极力获取基础数据（关键是追求真正的状况和原因，把握现状）。
•本节必须注意的是：方针（目标、方策）不是一经立项就不可在变。在执行过程中，要根据社会形势、市场动向进行必要的修正。到末期，由于市场动向捉摸不定，难以人为把握，企业必达目标必须根据环境和情况的变化做出相应的调整。改变方针，必须上下同心协力。

重要度 表单名
（资料号） 格式 编制人 编制
日期 目的 备注
◎ 回顾书
(资料－1)
○ 副总
部长，科长
（各职位） 10～11月
6月 •全体总结方策
•检查目标和方策的关系
•作为下次活动计划具体的实施方策
•原则是总结在活动计划书中提到的所有管理项目
•基本上每期都编制，但也有些部门每四个半期制作一次。
◎ 回顾书
(资料－2)
○ 部长，科长
（各职位） 10～11月
6月 •对重要项目和未达项目进行深层次的分析，在下期的对策中反映出来。
•作为下次活动计划具体的实施方策。
•通过QC流程进行把握分析现状，关于组织问题点要着手解决。
•特别是关于方策的回顾，要把握根据计划已经完成的和无法完成的，分析为什么没有完成。

2) 关于行动
•如果单纯为写回顾书而写，就很可能会只写出了结果的差异和表面现象，而未追及到本质原因。或者只回顾了什么不好，而未回顾为什么不好。
•上级如不展开方针，不进行总结就很难办。计划和目标的实际差距，对于各部门来说，是共通的问题。如果能充分的对它进行分析,那么在提出方针目标的时候，关于方策的研究和拿出会成为可能.因此，重要的是提高改善力，问题的解析力。
•问题解析，对于部长，科长来说，积累是很关键的。这个对领导进行信息反馈，上级领导也能发现问题点。方针是从上到下展开的，但是问题点的解析上必须执行下级向上级的交流。
•对方策的议论上下级应充分沟通并取得意见一致。无论怎么做，也提不出具体方策的时候，到处联系一下，好好考虑，取得上下意见一致是很重要的。部门间的合作和部与部的合作是必要的不可缺的计划的时候,不仅是上下而且左右的方策的研究和拿出也是重要的，通常通过副总研究会和部长研究会从现状把握开始讨论方策理论和责任分担的情况很多。（在分担责任的时候，作为活用的表单，活用阿里斯托图和系统图法的时候也有。……方针管理、阿里斯托图、目标、方策系统图。）
重要度 表单名
（资料号） 格式 编制人 编制
时期 目的 解说
◎ 回顾书（1）
（资料1） ○

◎ 回顾书（2）
（资料2） ○
○ 目标、方策
提案书
（资料3） ○ 提案部署管理人 •跨越部、科间的课题对下一年的编组进行提案。
•上级以这个提案书为基础，关于提案者和资源投入进行检讨。 •代用回顾书（2）也是可以的
•主要的活用部门是，对于跨越部科重组的课题，成为事务局部署。
•特别是在设定新的管理项目中活用。
3) 关于计划

•在方针立案中，只有目标值是先行的，将其实现的手段很容易忘记（或者没有发现手段）。当然方针目标是很严格的，达成目标是不容易的。总之，到现在为止，一样的工作方法不应该是好的。 《努力》是在一时会产生效果，但不会持续下去。有必要对一些工作方法进行改善。换句话说，方策就是在管理职位上应该进行的改善活动。
•方针管理的目标是具体的、尽可能的数据化。同样，方策是明确的改善计划，各个效果预测要充分，因此，前面说的回顾是很重要的。回顾（把握真正的原因）要是好的话，活动计划书的方策栏会更具体，计划准确度也会提高。
•并且，没有发现具体方策的时候，怎么做才能具体化，才能实现制作“行动计划书”是重要的，还有已发现具体方策、责任分担和日程，因为复杂，进度管理很难的情况下，执行计划书也很必要。
•更重要的是，每个职位《管理项目一览表》的制作。不仅是方针管理项目，作为管理者有必要明确管理的事项。前面已陈述了“管理就是围绕PDCA循环的事情”，但是具体的遵守决定的事情（或者，按照标准进行的工作按照计划推进），要检查是否有这种管理状态，对采取活动进行管理。所说的管理方法的标准书应该就是《管理项目一览表》。











重要度 表单名
（资料号） 格式 编制人 编制
日期 目的 解说
◎ 方针解说书 自
由 部门领导
事业部长
厂长 10～11
月 •明确领导方针，并贯彻到全员。 •关于制作方针背景等的解说，与其相比，传达上面的想法是重要的
◎ 年度活动计划
（方针书）
（资料4） ◎ 副总裁
部长，科长
（各职位） 10～11
月 •将领导方针和重要目标贯彻到负责人
•明确责任分担 •12月是一般展开的时期（为了从1月开始活动）展开和诊断在12月份实施。10～11月份从上层开始制作，有必要按顺序向各下部门分担开。
•当然，制作回顾书后，制作活动计划书。
◎ 执行计划书 自
由 部长，科长
（各职位） 11月
左右 •特别是关于方策，没有具体化方针管理项目，明确怎么做。
•方策明确，在相关联人员中严格展开执行。 •没有必要决定应该做的事，到什么时候，怎么做能够实施。
◎ C&J ◎ 班长
副科长
担当 12月 •将科的活动计划和日常管理项目向个人严格展开，为了跟踪活用。 •个人能力的年间业务计划书，不仅是部门的方针，有必要明确分担哪部分的日常管理项目。
◎ 管理项目
一览表
（资料5） ○ 副总裁
部课长
（各职位） 10～11
月
改订 •要明确在各个职位或组织应该管理什么。（要明确PDCA的循环是如何运转的）。 •关于方针/日常管理项目的记载，一旦制作的话，日常管理项目就不会随管理者变更而改变。一年就一次改订。
○ 方针管理
矩阵图 矩阵图 各部门/
各部的
事务所 11月 •整理上下目标、方策的关系，为了活用。 •事业部副总裁/厂长/事业部长和部长、部长和科长的责任，整理像这样的2阶段间的关联的情况是有效的。
•即使不使用，如果把其分发下去，没有必要无理使用。
◎ 目标、方策
系统图 系
统
图
法 事务局
部长，科长 11月 •整理上下目标、方策的关系，为了活用。
•核对包括3阶段以上的连锁。 •事业部副总裁/厂长/事业部长和部长、部长课长的责任，这样的3阶段以上的关联的情况是有效的。
•首先，劝初学者将其活用。
•生产线部门用系统图、工作人员部门用矩阵图的有效情况很多。
4) 关于执行（DO）

•这里所说的D（执行）是指在一年计划中的实行阶段的意思，在这阶段每日的管理周期的事情是指DO。也就是每天要核计是否按照计划推进。如果有问题，立即解决是重要的。
•因此，关于重要项目，希望能用目视管理形式来管理。
•但是，在这应该注意的问题点是：管理项目一览
日产方针管理与日常管理