天脉公司绩效管理体系咨询案例
在所谓的老少边穷地区，总是有些千百年来埋藏于地下的秘密宝藏，突然有一天被商人发现了，转眼间就能变成一个“古香古色”的商业故事。比如某白酒企业红透了半个中国的那句广告词：“你能品味的历史，438年。”仿佛我们喝的不是瓶中酒，而是那百年的地下琼浆，是438年的历史。
本文要细说的也是这样一个制酒企业。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自万丈高山，雪域高原下的一段天脉传奇，成就了一瓶好酒的前世今生。我们干脆就叫它天脉公司吧。凭借着这个好“出身”，加上一支优秀的销售队伍，这只充满了异域风情的好酒在白酒市场上已牢牢占据一席之位。不过，这都是上个世纪的事了。近年来，由于天脉公司已进入稳步发展的成熟期阶段，早年的创业精神已丧失大半，就像是工厂门口石墙上书写的厂训“开拓、创新、进取”（当初之所以在这穷乡僻壤里能够成功，全是仰仗着这六个字），多年来风吹雨打，早就不如当年鲜亮、抢眼了。
天脉公司对咨询的需求是很明确的：针对企业的绩效管理现状，制定出天脉公司完整的绩效管理体系，并帮助他们实施。天脉公司方的代表是其人力资源部经理，一位有着硕士学历的女职业经理人。正是出于她的专业性，知道什么事她能做、什么事要借助外界的力量能做得更好，使得咨询团队后来的实际工作开展得非常顺利，真正实现了过程咨询。所谓过程咨询，就是在项目进行中，客户方能够以第一速度采纳咨询小组的建议，并在顾问团队的协助下，在企业内推行。这是管理咨询公司和客户都非常向往的境界。达到这个高度的前提是：双方完全信任、顺利磨合。
在项目诊断阶段，咨询小组认为，天脉公司的人力资源管理工作还处于传统的“进、出、管、奖、罚”人事管理阶段，相应的制度既不规范也不明确。比如，天脉公司旗下共有六家分公司，负责不同区域市场的营销工作。公司总部只负责任命这六家分公司的一把手，其他权力则一概下放，结果各个分公司的薪酬体系、绩效考评制度都不一样，天脉总公司对分公司采取的只能是一种松散的财务管理方式。

提出问题

具体而言，天脉公司的人力资源管理工作主要存在如下问题：
1. 人力资源总体战略目标明确，但具体战略表述模糊，缺乏战略实施方案。员工不清楚自己跟战略有什么关系。制度更新速度慢，甚至80%的制度是从企业成立之初至今一成未变。总部与职能部门、职能部门与分公司、分公司与营业部之间的权力划分关系不明确。总部的职能部门之间的职责划分过于粗放，既有盲区又有重叠。
3. 薪酬标准模糊，反映不出任职不同技能岗位间人员的差别。员工目前的薪酬缺乏外部吸引力，企业人才流失严重。
4. 绩效考核形式化，缺乏完善和统一的考核体系，赏罚不明，多赏少罚。内部缺乏竞争机制和淘汰机制，人才结构无法实现良性的新陈代谢。员工没有危机意识，口头强调竞争而内心害怕竞争。
5. 信息封闭，沟通渠道不畅，基层员工不能够准确把握上层公司的想法，或掌握错误信息。缺少沟通流程，员工凭习惯和个人理解处理跨部门工作。纵向沟通越级严重，而横向沟通不充分。一方面沟通不足，另一方面沟通协调冗余。多数岗位没有明确的职业发展道路。培训体系不完整，只有针对最基层员工的基本技能培训、入职培训和高层员工的奖励式培训（诸如每年选出一名高管由公司送去读EMBA）,中间层培训出现断层。
从管理流程上看，人力资源管理分为招聘、培训、考核、薪酬四个阶段。企业需要提供一套完善而适用的绩效管理体系，也就是涉及后三个流程。对于一般企业的人力资源部而言，人员招聘工作是第一步，也是相对最容易的一步，真正的难题在于如何为每个岗位的员工设计令其满意的薪酬待遇、绩效考核和职业规划。这三大部分也就构成了企业的绩效管理体系。顾问团队的主要工作就集中在这三大体系的构建和改造上。

薪酬管理体系

薪酬调整这一敏感问题反映了如何处理个人利益和组织利益的关系问题。天脉公司正处于稳步向上发展、由重营销向重管理过渡的关键时期，顾问团队认为，稳定重于一切！工资逐步调整，坚决避免地震方式。通过小步调、频调整，使公司骨干员工的薪酬水平在全国行业内具备较强竞争力，而不是仅仅和老少边穷地区的薪酬水平对比。
薪酬激励体系的设计要充分与行业特色和目前天脉公司的现状相结合，同时，公司产业所处生命周期、所面临的风险程度以及企业文化是薪酬组合的核心要素。根据各岗位对公司的相对贡献，制定薪酬激励中固定部分与浮动部分的比例，结合绩效评估确定如何根据绩效考核的结果运用到浮动工资中，以体现对员工的激励。
根据天脉公司人员背景较广、来源较多、差异性大的特点，顾问团队为天脉设计了四种薪酬模式：

1. 针对总部高层、分公司负责人或其他适合的人员，采用年薪制，由“基本年薪＋绩效年薪＋超额奖励”构成。基本年薪按月发放，绩效年薪和超额奖励则根据绩效考核情况计发。
2. 针对职能部门的各类岗位，诸如管理、营销、研发等，采用“岗位工资（固定＋浮动）＋基本工资＋年终奖金”，其中“基本工资=基础工资+年功工资+资历工资”。
3. 针对车间生产人员、行政后勤人员等岗位，采用以“工时定额”为核心的计量工资制，由“计量工资＋基本工资＋年终奖金”构成。
4. 对于那种“专、特、精”的稀缺人才，则应采用协议工资制，根据人才对公司的贡献大小、珍贵程度，薪酬多少由双方商量着决定。具体薪酬结构由“基本工资＋岗位工资＋年终工资”构成。

下面具体阐述：
第一种，年薪制。年薪制是指以年度为单位,根据经营者的经营成果确定其年度收入的薪酬制度。这是国内多数公司对高管层普遍采取的薪酬模式。设立年薪制的目的有三。一是为了充分调动经营者的经营积极性；二是为了建立一种对等的激励、约束机制，引导经营者以公司长期利益为奋斗目标；三是体现管理要素的价值。年薪制的标准年薪部分由绩效年薪和基本年薪构成，绩效年薪是指根据绩效考核情况来计发的标准年薪的机动部分。根据天脉公司的状况，顾问团队将绩效年薪占标准年薪的比例定为28%；基本年薪是高管层与下属公司经营者的基本收入，占标准年薪的72%，按月发放。年薪制的超额奖励部分，是高管层超额完成责任目标时获得的超额物质奖励，总额为“（年终考核得分/100 – 100%）×个人标准年薪”。
第二种，以岗位评价为基础的岗位工资制。反映岗位对公司业绩的价值贡献，其中一定比例实行浮动，与绩效考核结果挂钩。浮动比例因岗位性质不同分为三类。具体而言，科室干部及以上级别岗位工资的固定部分与浮动部分的比例为5:5；普通员工（不包括销售人员）岗位工资的固定部分与浮动部分的比例为7:3；销售及销售管理人员的岗位工资固定部分与浮动部分的比例为4:6。
奖励薪酬是对员工超额贡献的奖励，包括年终效益奖金、研发奖金、年度优秀奖及其他单项奖金。年终奖是指公司在超额完成年度经济指标的前提下，对员工超额贡献的奖励。研发奖金根据《研发中心项目考核办法》进行考核和发放。奖金总额由薪酬委员会讨论决定。年度优秀奖金由各部门和下属公司员工评选奖金获得者，并报总裁审批。基础工资部分强调基本薪酬的稳定性和延续性。对新员工，新人新办法，以当地政府发布的企业最低工资标准计算；对老员工，老人老办法，原档案工资加上一定比例的补贴。年功工资突出对老员工的重视和尊重，加强员工对天脉公司的忠诚度。顾问团队将天脉公司员工的年功分为5年期、10年期两档三段，采取不同的计算方式。资历工资突出对知识和人才的重视和尊重，增强对优秀人才的吸引力。从大专毕业生到正教授级职称，资历工资待遇相差10倍有余。
对于岗位工资制的确定，顾问团队提出了三套方案，毕竟适合这种薪酬模式的员工是天脉公司的支柱力量，必须找到能够广泛适应中间层的方法，才能保证有力推行。
方案一：通过海氏计点评分法，以岗位评价为基础，较充分地体现了岗位贡献价值和岗位差异。这样，较容易被总公司职能部门正副职、下属公司副职以及研发、营销等关键岗位员工所接受。但在实施过程中，可能会对基层员工产生较大冲击，并遇到较大的改革阻力。因为根据天脉公司现状，目前的基层员工奖金系数集中在一个狭窄薪级范围内，而方案建议的基层员工的薪酬将分布在近二十个职级范围内，原薪酬水平一致的员工间可能会产生50元至200元的差距。由于低职级员工的薪酬绝对值较低，因此即便是小幅差距，也容易在低职级员工间产生矛盾，并对薪酬改革形成较大阻力。方案二：以现行奖金系数为基础，对奖金级数和适用岗位进行适当调整，强调下属公司正职经理和研发、销售人员的岗位贡献。这种方式与现行薪酬体系的衔接性较好，改革阻力小。但是它未能很好反映不同部门间所需知识技能的区别，同等管理职级均被赋予同样的岗位系数，使得岗位价值和岗位差异较小体现。方案二与方案一相比，较容易在天脉公司低职级员工中推行，但对中层管理人员的激励作用较小。
方案三：结合以上两个方案的长处，对替代性强的岗位进行适当的职级归并，对关键核心岗位体现出政策倾斜和较细致的岗位价值差异。例如保留方案一中，对中层管理岗位和研发、营销岗位的职级评价，客观反映岗位价值和岗位差别。又如，以方案二为基础，对替代性强的低职级岗位实行较大范围的归并。在对关键岗位保持一定激励力度的同时，减小低职级岗位间的薪酬差别，降低方案实施时可能遇到的阻力。为维持低职级岗位的薪酬水平，关键岗位的薪酬水平可能较方案一低，以避免在相邻职级间出现大的薪点“落差”。根据以上三种方案进行薪资测算，工资部分总增加幅度分别为25%、15%、18%。可见，方案三结合方案一、二的优点，激励力度也介于两者之间。根据顾问团队的分析，天脉公司人力资源部最终选择了方案三。事实证明，随后的推行非常顺利。
第三种，计量工资制。基本保持以“工时定额”为核心的现行计量工资体系，但做一定调整。比如增加年功工资、资历工资两个部分，突出对技术骨干人才的重视和尊重；规范年终奖金总额的分配方法，保证公司对薪酬总额的有效控制。另外，鉴于天脉公司下属某公司目前未实行计量制工资，且管理人员与工人采用同一套工资体系。若突然推行两种薪酬结构，很可能在该公司内产生不稳定因素。建议暂时保持其薪酬体系的独立性，在新的薪酬体制在天脉公司其他部门推行成功后，再予以改革。
对于年终奖金的计算与分配，以某生产车间为例：
该车间的年终奖总额＝（该车间上年度计量制工人工资奖金总额－本年度工资总额）×调节系数；
该车间的个人年终奖金总额=所在车间年终奖金总额× 。

绩效考核体系

绩效考核体系从战略目标出发，以绩效提升为目的，将天脉的战略实施方案转变成可操作、可衡量的绩效考核框架，是一种面向客户、股东及员工的综合管理体系。
体系的设计要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念，通过绩效考核以提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以“易于执行”为基本设计思路，通过对员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高工作效率和员工基本素质。不以奖惩为考核目的，而是使管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工作效率。
顾问团队协助天脉公司成立了绩效考核小组，由总裁担任组长，负责提出绩效考核总体要求；分管副总裁为副组长，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；人力资源部部长任执行组长，负责组织各级管理者为各个岗位做绩效考核。
一般情形下,企业可能会存在“绩效障碍”。当公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合，部门职责不明确的时候，整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准的时候，各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施无法认同的时候。只有找准具体的“障碍点”，对症下药，才能保证调整后的绩效考核体系在企业内推行。针对上面产生绩效障碍的三种情况，企业可采取三种不同举措克服，理顺业务流程，建立可供参照的全面预算体系，加强对不同层级的绩效管理培训，建立各种正式、非正式的沟通渠道等。
天脉公司的绩效考评体系推行不力，根本的原因是基层员工对此没有明确的认识，多年来考评工作流于形式，与员工实际薪酬的增减始终挂不上钩。此次天脉公司主动求助于外界咨询力量，可见公司高层的决心。因此，顾问团队在设计考评体系之前，首要的任务是开展一系列各种形式的培训，即使那些“顽固不化”的员工，也能够感觉到这一次公司是要动真格的了。
根据天脉公司员工的不同工作性质，将考核频率分成月度、季度和年度三种，以激发基层员工，见图6-1。


图6-1 天脉公司员工考核框架

根据天脉公司不同岗位的特点，顾问团队将关键业绩指标（Key Performance Indication,简称KPI）的评分标准分为硬指标和软指标两类，前者多是量化指标，后者以非量化指标为主。在非量化类软指标中，又分为描述类、报告类、扣分类、投诉或满意度类、完成率类五种。对于可以量化的KPI指标，顾问团队建议以“目标完成率×100”计算，其中：
目标完成率＝实际值/目标值（目标要求不低于某数的，如收入）或目标完成率＝目标值/实际值（目标要求不高于某数的，如费用）。
对于非量化的KPI软指标，顾问团队根据岗位区别选择相应的评估标准。以描述类软指标为例，将员工所得分值分为优、良、中、差四等。若得中等评价，则意味着员工此项指标的分值介于60至74之间，该项工作绩效基本达到常规要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准；偶有客户的投诉，但并未给公司造成较大的不良影响。这可能是新员工或新转岗的员工被允许的低绩效水平，存在提高的空间。
应注意的是，KPI指标分为业绩指标、能力指标和态度指标三大内容，其中工作业绩始终是考评的重点。但是，对于处在不同发展阶段的企业,绩效评估的侧重点也存在细微差异。比如创业期和衰退期的企业，工作能力和工作态度几乎同等重要，而成长期、成熟期和更生期的企业中，工作能力远胜于工作态度。表6-1说明了企业在不同发展阶段对工作业绩、态度和能力考核的权重比例。
表6-1 企业在不同阶段对KPI评估内容的不同侧重

说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例

态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是指对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度。工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。对于态度指标而言，根据不同职级的员工，态度指标要求亦有区别。例如管理者态度包含是否勇于承担责任、公平公正意识、团队建设意识、员工培养意识和学习意识五个方面，而员工态度则包含工作责任心、工作积极性、团队意识、学习意识和工作勤勉度五点要求。
为了保证不同考评人评分标准的一致性，需要对各岗位的考评得分进行调整，就是要针对不同部门测定该部门的调整系数。具体做法是：
∑各岗位考核得分÷部门人数，得到部门平均得分；
∑部门平均得分÷部门数量，得到公司平均得分；
公司平均得分÷各部门平均得分，得到部门调整系数；
最后，用岗位初始得分×部门调整系数，得到各岗位调整后得分，也就是最终可以用来与天脉公司全体员工进行比较的得分。计算结果中，部门年度业绩考核结果用于年终奖分配，同时与年薪制人员的绩效年薪发放挂钩。当考核分数高于100分时，发放绩效年薪。其中，超额奖励=（年终考核得分/100–100%）×个人标准年薪。
月度考核结果直接决定使用该考核体系的员工当月工资数额：
销售岗位绩效工资发放比例为考核分数/100，其余岗位部门内考核成绩排序分布为4个等级，考核等级与当月绩效工资发放比例对应。比如非常优秀的员工，当月绩效工资发放比例为120%。季度考核结果的适用于此相似，只是考核等级与下季度每月绩效工资发放比例对应，而每年第一季度绩效工资发放由前一年年度考核等级决定。年度考核结果则与考核等级、年终奖发放比例、员工职级调整等因素挂钩。图6-2表示了优、良、中、差四等员工奖金发放系数及升迁比例。
图6-2 天脉公司人员考核结果

绩效考核体系中，申诉环节尤为重要。员工如果对绩效评价不满，应以何种方式向上反映？向谁反映？谁来受理？如何解决？这一系列的问题如果不能给员工一个满意的说法，整个绩效体系在企业内是无法运作的，正是前功尽弃，功亏一篑。在天脉公司的申诉程序中，员工如果对绩效考核结果有重大异议，需在五日内向人力资源部以书面形式提出，人力资源部要在十日内对申诉材料进行审核，如确有不公，需上交分管领导复审、仲裁，并组织重新评定。若人力资源部逾期未处理，员工可直接向分管领导上报。申诉流程要求，一份申诉从员工提交到最终定案，全程不能超过二十天。

员工职业发展体系

顾问团队在问卷调查中，向天脉公司基层员工提出了这样一组问题：“你是谁？”、“你的努力方向是什么？”、“路在何方？”。在这三个问题的背后，实际上顾问团队希望了解的是员工是否清晰客观地认识自己、员工是否准确定位了个人的发展前景、员工是否找到了实现其目标的最佳途径。这就是在梳理天脉公司员工的职业发展规划。图6-3展示了员工职业发展的流程。


图6-3 员工职业发展流程图

作为一项有计划的职业活动，职业发展就是员工个人在工作环境中不断认识自己和发展自己的过程。员工职业生涯=职业能力+职业兴趣+组织需求。如果这三个方面能够在一个方向上取得一致，自然是最理想的结果。个人兴趣和能力完全符合组织的需求，个人职业生涯状况达到最佳。但是，实际情况却较为复杂，在这一个简单的加法方程式后，还有一系列加减法，比如：
员工热情+组织需求-员工能力=？
员工能力+组织需求-员工热情=?
员工能力+员工热情-组织需求=?
对于这些问题的回答将直接影响着第一个加法方程式的结果，也就直接影响着员工的职业生涯规划。
职业发展是一个动态过程，强调员工与上级主管之间的互动。对于员工而言，职业发展是一个从入职到有所成就的历程。其核心内容是建立起职业发展序列，明确职业发展路径，并进一步找到合适员工实现职业发展的方式。对于企业而言，是如何将员工的发展与企业的发展有机结合的问题。个人职业发展不仅取决于个人的追求与努力，而且取决于组织环境、政策环境、制度环境和竞争环境等。
利用职业锚，顾问团队可以很有效地掌握员工的能力特征，见图6-4。

如图所示，员工A的领导能力非常突出，而员工B能力均衡，是一个优秀的执行人员。通过职业锚将员工的不同能力作量化评估，改变原有对员工能力模糊的定性评价，同时，也可以清晰地了解员工个人能力与发展目标间的差距。例如，员工A的个人职业发展目标是成为某部门经理，通过将此职位分解成职务目标、能力目标、成果目标和经济目标四个分项，这四分项要求员工A具备较强的领导能力、决策能力、沟通能力和财务分析能力。结合职业锚分析，我们可以清晰地判定A需要在财务分析能力和沟通能力上加强。
职业发展涉及人力资源管理全过程，它有效运用绩效考评结果并最终达到激励员工的目的。顾问团队将天脉公司的员工分为管理、营销、生产、技术、通用五大序列，根据不同序列，确定员工职业发展的纵向、横向路径，变单通道发展为多通道发展，其中纵向发展主要指职级的晋升，而横向发展则包括轮岗、换岗，使员工工作内容扩大，保持岗位新鲜度。例如传统行政管理级别的晋升机会毕竟有限，而横向发展则为员工提供了更多的可能。

项目成果

相对于其他类型的咨询项目而言，人力资源是“即时成果”较丰厚的咨询项目。当顾问团队撤离时，提交了从总部到分公司近二百个职位的绩效考评表和业绩奖金发放管理办法。特别是四种薪酬管理模式的创新，包括高管层激励约束机制的设计，均极贴切地解决了天脉各层级职工的薪酬问题。同时，顾问团队编制了天脉公司绩效管理制度、各岗位绩效考评手册和员工职业发展手册，梳理并明确了天脉公司人力资源管理流程，举行项目中各类培训三十余次。
实践是检验真理的唯一标准。对一个咨询项目也是如此，顾问团队完成第一阶段的薪酬管理体系设计后，新年将至，值此新旧交替之际，天脉公司以迅雷不及掩耳之势，全面执行新的薪酬管理办法。经过调整，75%的员工薪资稳中有升，25%升幅明显，仅有5%的极个别员工薪资微幅下调。又是一年春来到，公司上下一派万象更新，新版的天脉传奇就要开演。

第二节 非利润部门的绩效考核

长期以来，由于那些非利润部门的工作主要以服务方式体现，工作价值很难用企业的效益来直接衡量，也就没有一个有效的考核体系和量化指标。为此，逢年过节领导发点过节费，或者年底给个双薪就算草草了事。
而像业务部、销售部、产品部等利润部门的员工，用签单数目、合同金额、研发的新产品等硬性指标一算，年终红包数目一清二楚。
其结果不言而喻：相比业务部、销售部的员工们意气风发、志得意满，终日为这些利润部门服务的支持部门员工就容易产生消极情绪。非利润部门就如人身上的器官，平常人们不会特别留意身上的这些零件，只有当哪个部位不舒服了，才会意识到它的存在。
非利润部门就像企业缺一不可的“零件”，哪个部位不协调企业都无法正常运转。因此，越来越多的人力资源从业者以及企业领导开始高度重视考核利润部门的业绩，并寻求有效的解决方案。那么，如何量化这些非利润部门的“软性”工作呢？
一般而言，企业的非利润部门主要包括人事部、财务部、市场部、培训部、采购部等支持部门。不同企业根据主营业务不同，非利润部门会有变化。对支持部门的绩效考核，可行的解决方案是：以每个支持岗位为单位，将定性的软指标按照不同的权重转化成可以量化的硬指标，同时制定出向上浮动的充裕空间，以激励该岗位员工。
人力资源部是比较典型的支持部门。我们以人力资源部为例，具体剖析一下非利润部门的量化考核方法。对于一个较规范的大中型企业来说，人力资源部门一般会设有以下五个岗位：人力资源经理、薪酬福利专员、考核专员、招聘专员和培训专员。其实只要了解每个岗位的具体工作内容，就能找出量化指标。
首先是人力资源经理的考核指标。针对任何部门主管的考察，其重点都应该放在工作过程而非工作成果上。原因很简单：成果的实现是体现在每个专员身上，而主管的作用就是帮助部门内的专员排除各自工作中遇到的各种问题，以保证整个部门的各项任务顺利完成。
另外，为保证主管的日常工作能够站在公司战略的高度，其绩效考核应该直接和公司总绩效挂钩。因此，可以将人力资源经理KPI分数的70%划归入公司总业绩；而对剩余的30%进行考核，重点放在部门业绩、工作态度、工作能力三项软指标，其权重比例均为10%，见表6-2。

表6-2 人力资源部经理KPI构成及奖金激励额度
KPI 考核周期 考核标准 KPI说明 权重 计算方式 信息来源
部门业绩 年 报告质量 软指标 10% 优秀：10分；
良好：8分；
一般：6分；
差：0分。
由直接上级/平级经理/下属三方联合评价，取评价分数的平均值。 1． 力资源年终总结报告
2． 次年人力资源战略规划报告
3． 管理制度结构设计报告
4． 培训工作报告
工作态度 年 积极、细致、亲和、原则性 软指标 10% 同上 直接上级/平级经理/下属考核意见
工作
能力 年 攻坚能力、协调能力、沟通能力、开拓能力、规划能力、领导能力 软指标 10% 三方按以上评分标准为每项能力打分，单项能力平均分加和后取平均值 同上
公司业绩 年 - - 70% 同利润部门同级管理人员 财务部出示公司年度整体业绩
奖金计算标准：
如总分值达到85分以上，年终奖金为月工资的1.5倍,即高出普通年底双薪0.5倍；在职务上可升任副总裁;
如总分值达到70-85分,年终奖金为月工资的1倍,即普通年底双薪;
如总分值达到60-70分,年终奖金为月工资的0.5倍;直接上级可考虑内部人事调整,任命新人力经理;
如总分值低于60分,没有奖金,直接上级可考虑解聘。

和人力资源经理的绩效考评制定难度比较起来，人力部其他职务的KPI都要相对容易些，因为每个专员各挑一摊儿，他们的工作更具体，相对而言也就更好衡量。
以薪酬福利专员的考核指标为例。其绩效的硬指标就可以表现为：工资发放差错次数、员工福利差错次数、劳动合同差错次数、人员档案管理完整程度等。通过相应的扣分比例将本来无法量化的工作转化成可以量化的分值。为了激励该岗位员工，还需要为薪酬福利专员制定软指标。比如将撰写人员状况分析报告的工作交给他。软指标的工作往往是对员工能力较高的要求，如果通过KPI使之量化、并做加权处理，会让员工感到一种正向的挑战，从而更积极主动的完成。另外，值得注意的是，对于该岗位的员工，考核的周期应为季度，这样也能及时的帮助他纠正工作中的不足，尽早争取从软指标中争取加分。薪酬福利专员KPI具体构成见表6-3。

表6-3 人力资源部薪酬福利专员KPI组成及奖金激励额度
KPI 考核周期 考核标准 KPI说明 权重 计算方式 信息来源
工资差错次数 季度 0 以公司财务部、人力资源部经理认定为准 30% 出现一次差错，减少10分
出现3次差错，为0 由公司财务部、人力资源经理提供帐目表单
员工福利差错次数 季度 <=3次 以公司人力资源部经理收集的差错次数为准 25% 差错次数每增加1次，减少5分
差错次数达到5次，分数为0 人力资源部经理工作记录
劳动合同 季度 完整 以人力资源部经理收集到的差错次数为准 20% 差错次数每增加1次，减少10分
差错次数达到5次，分数为0 人力资源部经理工作记录
人员档案管理 季度 完整 部门经理和其他人员抽查 10% 抽查结果完整，100分
每出现1份，扣5分 人力资源部经理工作记录
人员状况分析报告 季度 有建设性 软指标 15% 软指标，见表5-4 人力资源部经理
奖金计算标准：
如总分值达到85分以上，年终奖金为月工资的1.5倍,即高出普通年底双薪0.5倍;在职务上可考虑升职;
如总分值达到70-85分,年终奖金为月工资的1倍,即普通年底双薪;
如总分值达到60-70分,年终奖金为月工资的0.5倍;直接上级应给予警示、教育;
如总分值低于60分,没有奖金,直接上级可考虑解聘.
表6-4 薪资福利专员软指标评分表（人力资源部经理填写）
软指标评分项目——人员状况分析报告 权重 得分 加权得分
报告上交的及时性（下季度3日前） 3% 注：如报告撰写十分优秀，达到了高于该岗位员工应有的水平，上级经理可根据情况予以加分，以此来补平该员工其他硬指标上扣掉的部分分数。
人员基本状况、流动情况统计（数字、图表） 3%
人员情况分析 5%
提出建设性意见 4%

同理，人力资源部的其他职位也可以根据岗位的具体工作内容提炼出相应的硬指标，见表6-5。
表6-5 人力资源部其他职位KPI指标
职位 硬指标 软指标
招聘专员 1． 试用期转正通过人数
2． 面试流程组织
3． 投递简历档案库 1．招聘定期总结报告
2．职位说明书修改的及时性
3．面试考题的更新与研发
考核专员 1． KPI考核的组织
2． KPI考核的流程设计 1．KPI模式的修改建议报告
2．人员配置的合理性报告
培训专员 1． 培训计划书
2． 培训实施报告
3． 培训档案的整理 1．培训制度制定与完善
2．培训内外部资源建立


非利润部门的本职工作就是支持别人，为此，支持岗位员工的工作目标制定和考核要注意与企业内部其他部门之间的协调与衔接。
对于人力资源部门来说，员工（内部）和求职者（外部）是主要客户，为此关键在于要得到他们的满意。简言之，人力资源部门对于公司的影响主要体现在招聘的速度和质量、培训的相关性和效果、人力成本相对于总成本的比例、公司员工的生产效率、员工的离职率等方面。同时人力资源部承担着建立公司可持续发展所需队伍的职责，制定培训、评估、招聘标准等。
为此，人力资源部可以和高层经理、各职能部门经理一起讨论确定各方面的具体目标和衡量指标，再制定执行计划，以保证目标的实现。其他支持部门亦如此。此外，考核时也可以从其他利润部门的业绩来间接反映“客户满意度”这项指标（对于非利润部门而言，他们的客户就是利润部门）；奖励也可与其挂钩。
总之，非利润部门的KPI考评是可以量化的，关键就在于制定者是否真正的理解了这些岗位的具体工作，是否能够合情合理的将看似笼统的工作转化成可以计算的公式。



第三节 人力资源咨询的效果研究
——新华信“管理咨询与上市公司业绩相关性研究”系列报告之三

人力资源咨询在咨询业刚进入中国时并未受到企业太多的关注。但企业内部管理的所有问题都会涉及到人，所以随着国内企业对自身管理水平的要求越来越高，企业越来越重视关于“人”的问题。人力资源、人本意识逐渐被大多数企业高层接受。于是从2000年开始，一场大规模的人力资源运动开始了。管理咨询市场上关于人力资源咨询的需求急速增加。
人力资源管理是一个企业的基础，是企业要长期稳定发展的必要条件。那么，对于一个处在行业相对落后位置的企业，改善人力资源管理现状意味着什么呢？人力资源管理咨询对企业业绩的提升有多大的作用呢？
新华信研究发现：人力资源咨询对于改善处于行业下游企业的处境具有非常明显的效果；对于把原来处于行业中下游的企业塑造成为行业上游的企业效果并不明显。

数据和分析方法

关于人力资源咨询的数据主要包括参照组数据和咨询组数据。其中参照组数据是401家没有做过咨询的上市公司企业群对应的数据。咨询组数据主要包括79家在1998年到2001年间曾经做过人力资源咨询并且在此期间实施的企业的数据。分为财务数据和咨询状况数据。财务数据主要是总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率的行业排序情况。我们将处于行业前三分之一的定义为“上游企业”，处于行业中间三分之一的定义为“中游企业”，处于行业后三分之一的定义为“下游企业”。咨询状况数据则是这些企业实施人力资源咨询项目的时间。图6-6是各年实施的人力资源咨询建议占79家样本的比例。

图6-6 各年实施人力资源咨询方案占79家样本的比例

分析方法主要采用有参照的全局动态分析法。这种方法从静态和动态两个角度，从总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三个财务指标分析人力资源咨询和上市公司业绩之间的相关关系。

数据分析过程

让我们先来做静态全局分析。参照组和咨询组在2001年上游企业和下游企业对比情况如图6-7、图6-8所示。








从图中可以看出，2001年咨询组上游企业比例明显比参照组上游企业比例高。从图6-7可见，总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三种财务指标分别上升的比例幅度为8.8%、14.4%和10.1%；而咨询组下游企业比例明显比参照组下游企业比例低，从图6-8可见，三种财务指标分别下降的比例幅度为14.8%、18.9%和8.6%。可见2001年咨询组企业群体表现明显优于参照组。
下面我们再从动态全局的角度分析1999年和2001年做人力资源咨询的企业群三项财务指标的变化，见图6-9、图6-10。


总资产收益率 净资产收益率 主营业务利润率
图6-9 1999年和2001年上游企业做人力资源咨询的企业群三项财务指标的变化


总资产收益率 净资产收益率 主营业务利润率
图6-10 1999年和2001年下游企业做人力资源咨询的企业群三项财务指标的变化

从上图可以看出，咨询组企业在2001年时上游企业的比例和这些企业在1999年相比，没有明显的升高或下降的趋势。从图6-9可见，总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三种财务指标分别相差0%、8.8%和0%；咨询组企业在2001年时下游企业的比例明显比1999年时比例低，从图6-10可见，三种财务指标分别下降的比例幅度为10.3%、10.1%和7.6%。
从静态和动态两方面的分析，我们可以发现，人力资源咨询对于改善处于行业下游的企业的处境有非常显著的效果；而对于上游企业方面就没有特别明显的结果。虽然从静态分析来看咨询组明显好于参照组，但是从动态的角度看在1998年到2001年这四年间做人力资源咨询的企业中1999年的上游企业比例和2001年没有明显的差别。

结论与分析

从以上三部分我们得出这样的结论：人力资源咨询对于减少下游企业的比例效果明显；但是对于塑造更多的上游企业效果不明显。
做过人力资源咨询的企业中下游企业比例明显减少而上游企业比例却没有明显改变，原因可能有以下两个方面：
企业要从相对落后变成不落后，以及从原来不领先变成行业领先，对企业自身的要求是不一样的。对于前者，企业只要解决企业内比较突出的问题，就有可能走出困境。而对于后者，企业要面对的不仅仅是内部的问题，更要面对原来在行业中领先的企业。如果这些企业只在人力资源一个方面或者少数几个方面有所提高，是很难超过本来基础就好的行业领先企业的。
而且，人力资源对于成为行业领先的企业只是一个必要条件，并非充分条件。因此，人力资源咨询本身不能塑造上游企业，它只能为企业成长为上游企业奠定一个良好的基础。
第四节 人力资源管理的一般方法

图6-11描绘了中国企业的员工价值生命周期。从图中可见，一般情况下，一个有潜力的员工在加入企业两年后，能够为企业产生明显的附加价值。


图6-11 员工价值生命周期

图6-12展示了中国企业的人才危机周期。按照管理职位和管理级别将企业人才配置划分为四个象限。

图6-12 中国企业的人才危机周期


图6-13描绘了人力资源管理流程。一个标准的人力资源管理流程由招聘及岗位管理流程、培训管理流程、考评管理流程和薪酬管理流程四大块组成。

图6-13 人力资源管理流程

图6-14给出了绩效管理体系的整体架构。主要分为绩效管理体系和绩效管理支持体系。

图6-14 绩效管理体系整体架构

图6-15描述了战略绩效管理的概念模型。从战略的高度可以把绩效管理分解为制定计划、绩效实施、绩效考核和奖励性奖赏四个步骤。

图6-15 战略绩效管理的概念模型

图6-16描述了绩效管理的实施模型。

图6-16 绩效管理实施模型

图6-17分解了绩效管理的基本过程。共四大步骤、十个环节。

图6-17 绩效管理的基本过程

图6-18归纳了绩效管理体系建立的基本原则。

图6-18 绩效管理体系建立的基本原则

图6-19阐述了企业在不同阶段绩效评估的侧重点。

图6-19 企业在不同阶段绩效评估的侧重点

图6-20估算了绩效评估对人力资源管理不同用途的作用大小。

图6-20 绩效评估对人力资源管理的作用点

图6-21描述了绩效评估矩阵。

图6-21 绩效评估矩阵

图6-22展示了绩效管理指标体系分解后的思路。

图6-22 绩效管理指标体系分解思路

图6-23描述了绩效管理指标体系分解后的流程。

图6-23 绩效管理指标体系分解流程

图6-24提出了合理、科学的KPI应具备的八大特点。

图6-24 合理的KPI应具备的八大特点


图6-25归纳了KPI制订的三大原则。

图6-25 制定KPI的原则

图6-26将KPI指标体系划分为四种类型和四个纬度。

图6-26 KPI指标体系的类型和纬度划分

图6-27描述了KPI体系建立的步骤，及对每个步骤的具体要求。

图6-27 KPI体系建立步骤

图6-28介绍了员工的激励模型。

图6-28 员工的激励模型

图6-29描述了薪酬体系的二维度图。

图6-29 薪酬体系的二维度图

图6-30展示了职业发展规划的三大核心内容。

图6-30 职业发展规划的核心内容

图6-31描绘了员工职业发展的三个阶段。

图6-31 员工职业发展三阶段

第七章 市场营销

第一节 打造中国的“宾利”
——麒麟汽车公司优化营销战略咨询案例

背景陈述

作为世界顶极汽车品牌，劳斯莱斯被誉为“车轮上的宫殿”，而其同胞兄弟宾利则享有“人生最后一台车”的顶级美名。2002年6月的北京车展上，随着一位神秘富翁以888万的天价买下一辆宾利，中国老百姓也认识了这位汽车王国里的贵族。宾利贵在哪里呢？除了一般豪华车必备的特色之外，世界上每一辆宾利车都是按单生产，纯手工制作。想想吧，一辆跑车从底盘到螺丝钉，全部精制手工，创造奇迹的同时，也创造了天文数字般的售价。
纯手工生产汽车的，除了宾利的老家英国，在中国江南的一座小镇里，同样办得到。我们这篇案例中涉及的正是这样一家汽车企业，在它的生产车间里，听不到机器的轰鸣声，看不到工业自动化设备，所谓的生产线完全是人流线，工人一锤一斧，一扳一拧，不仅能拧出一辆飞驰的汽车，而且竟拧出业内产量第一、销量第一、增长速度第一等一连串的荣誉来。除非亲眼所见，简直难以置信。
为了表达对这家汽车生产厂商的敬意和对它未来发展的美好祝福，我们不妨给它起个很中国、很吉祥的名字——麒麟汽车工业有限公司。
和很多企业把管理顾问当成救命医生不同的是，麒麟汽车是在企业效益正好、发展趋势正猛的时候找到了咨询公司的，充其量是把咨询当成保健品，有病治病、无病强身。企业抱着防微杜渐的心态和管理咨询公司拉起了手，这是一个很好的开始，俗话说“好的开始等于成功了一半”，后来的事实也证明了这句话。
麒麟汽车成立至今，在业内产量与销量均掉头向下的大背景下，麒麟汽车的产品销量增长近40倍，销售额增长近50倍。短短几年时间内，麒麟员工人员数量连翻三番，人均产值从区区数十万元直逼二百万元大关。但是，麒麟汽车的领导层关注的却是硬币的另一面：产品销量和销售额的大幅增长，公司对市场营销的管理必然产生新的要求；人员之间的协调和管理工作加大，但组织结构和管理方式并没有大的变革。如何在确保快速增长的同时做到稳步发展？

问题诊断

顾问团队进入企业的第一项工作，就是总结麒麟公司的成功经验，最终将其归纳为六大核心优势：
1. 面对市场，企业的反应速度、行动速度、变革速度，决定了企业的生死。高速是麒麟赢得市场的关键因素。总部把决策权放到一线员工手中，以尽可能地减少中间层的审批手续；研发部对售后反馈回的质量问题改进快，产品更新速度快；维修部的服务速度快。
2. 把“以客户为导向”落到实处。比如麒麟公司采取订单生产制，以最大可能地满足用户个性化的需求，以用户为第一的售后服务体系，保证做到维修时间灵活、配件到位迅速、索赔方式机动、索赔处理有人情味等细则。高素质的员工是企业的核心竞争力。麒麟公司的中高层领导平均年龄仅30岁，而立之年的年轻队伍管理着快速成长的企业，正是“门当户对”。此外，由于企业的中高层领导普遍来自于基层，与生俱来的实干精神保证了麒麟公司突出的执行能力。“同等档次比价格，同等价格比性能”的产品策略是麒麟汽车销售制胜的秘诀，力求招招制胜、步步领先。举例而言，麒麟公司某款汽车上市比竞争对手晚了将近一年时间，但市场销量却远远超过对手，稳居该车型销量排行榜榜首数月。优势品牌对用户产生了极大拉动力。良好的口碑一旦建立起来，就意味着销售上了一个台阶，从此销售员过上了“品牌与产品良性循环”的幸福生活。按单生产、现款结算是麒麟公司良性运行机制的核心。图7-1描述了麒麟汽车的生产与销售流程。按单生产使库存成本降低，现款提货保证了充足的现金流，同时，这种经营模式也最大限度地满足了客户个性化的需求，国产“宾利”不是梦。

图7-1 麒麟汽车生产-销售流程图
总结来看，机制和员工是麒麟汽车前期发展取得成功的关键。在这个营销管理咨询项目中，顾问团队的主要工作就是在充分保留这些优良传统的基础上，协助麒麟公司完善现有的管理制度。规范和灵活看似一对矛盾体，企业能否妥善处理好这一对矛盾，从某个角度上讲，也就决定了企业的未来。
从麒麟公司营销现状来看，问题主要集中在四个方面：与销售人员管理有关、与经销商管理有关、与信息沟通和反馈有关、与营销战略有关。四者正好形成如图7-2的关系，以下一以述之。


a) 与销售业务、人员管理相关的问题。
在销售市场，谁拥有金牌销售人员，谁就拥有最广泛的客户资源。企业在建立销售体系时，培育、保留、吸引优秀的销售人员是未来发展的关键。麒麟公司总部赋予前端销售人员较大的销售决策权力，固然有利于提高决策速度，但由于缺乏相应的控制措施，一旦销售人员离开，会对麒麟公司的销售产生较大的负面作用。从麒麟公司现行的销售人员管理体制来看，对销售人员的激励方式主要依靠高薪，他们的待遇不论在当地还是在整个行业内，都具有明显的竞争力。但是除了高薪之外，麒麟公司缺乏其他有效的激励方式，结果导致销售人员普遍缺乏对企业的归属感。
而且，正是由于总部对前端销售管理能力处于相对弱势，也导致了麒麟公司对于违反价格政策的行为和窜货行为的处理措施力度不到位。销售人员除了卖麒麟汽车之外，少有精力放在对区域市场的调查研究上，这导致本应由一线人员提供给总部的前线购买力状况、竞争对手情报和区域销售特点及模式等信息反馈的匮乏。到头来，又进一步降低了总部对前端销售管理的能力。
另一方面，公司对销售人员的管理又显得过于粗放。以“确定某销售人员第二年任务额”为例：目前麒麟公司业务员的销售任务额主要靠本人与上级双方沟通、协商确定的。这里，人为因素明显过大，缺乏定量的统计数据支持。其实，“区域内汽车饱和量”、“区域市场的购买力”、“竞争对手投入状况”、“汽车政策”、“大客户更新换代计划”等等，都是影响某区域下年销售任务的关键因素。而目前的做法危机重重：完不成任务额，销售员本人和上级都吃不了兜着走；可是一旦提前完成任务后，为了避免下年的任务量过大，销售员就不肯再积极销售了。图7-3显示了麒麟公司销售人员的销售随时间而变化的状况。

图7-3 麒麟公司销售人员的销售状况

此外，麒麟公司目前采取的是“直销制”和“经销代理制”并行的销售方式，这种双轨制销售模式是由于麒麟公司所产的汽车型号较多、产品面较宽的现实决定的。由于自己公司的销售人员和经销商之间存在着利益的冲突，这种矛盾主要体现在对大客户的争取上。比如经销商返利的多少和销售台数挂钩，而麒麟公司的销售人员在与大客户的价格谈判能力上则更胜经销商一筹，所以经销商不愿意将自己掌握的大客户信息与麒麟公司销售人员共享。因此，如何有效协调二者之间的管理是麒麟公司必须面对的问题。
对于销售人员管理的问题，顾问团队发现，麒麟公司的高速成长和员工高薪掩盖了许多管理问题。公司应该从依靠“人员和关系”逐步向依靠“制度和体系”转变，实现从“人治管理模式”向“制度管理模式”转变。
第二，与经销商管理相关的问题。
顾问团队通过进行消费者市场调查发现，未来汽车的销售模式将以分销渠道为主。从消费者的购买方式来看，消费者倾向于从经销商处购买和从厂家直接购买。选择从厂家购买的主要原因在于消费者认为可以拿到更便宜的价格或者对厂家更为信任。不过，在价格一致的前提下，经销商服务到位，消费者还是愿意到经销商处购买。当然，如果消费者都从厂家直接购买，会极大增加麒麟公司总部的工作量。而从近几年麒麟公司销售数据比例来看，从厂家的销售人员处购买的比例下降极大，消费者普遍依靠经销商或上门购买。
麒麟公司正处于从直销向经销的转型过程中，目前，公司主要采取总经销制销售模式。这种销售模式的特点是：各省或地区设立一级总经销，再在各市县级城市设立二级经销机构，其余经营该公司产品的企业就是一般经销商。一级经销商往往通过批发就能完成销售任务，从而获得较大的利润。二级经销商从一级经销商处提货，以此类推。麒麟公司对这三个层次的经销商实行不同的经销政策，但只对一级经销商进行管理。
总经销制模式的优点在于：一级经销商实际充当了管理所辖区域经销商的工作，从而降低了麒麟公司的管理工作量。一级经销商为了完成销售任务，会进行深层次的市场开发工作，诸如广告、促销等。由于他们对当地的市场状况比较了解，并且掌握一定的客户关系网络，其优势可以得到充分利用。这种“强一级经销商、弱总部”的模式正好可以弥补麒麟公司管理能力有限、无法有效顾及终端的现状。不过这种经销模式的缺点也很明显：由于销售路线的加长，既会使信息失真或传递速度减慢，同时中间端利润的获取也会导致终端产品价格过高，从而使麒麟公司自身的利润降低；一级经销商通过批发就能够完成任务，获得较高的利润率，这不利于终端市场的开拓；企业对终端经销商的管理与控制能力比较弱，终端市场容易失控；企业对经销商的政策一般很难真正落实到终端经销商，同时对终端经销商的扶持能力比较弱，不利于调动终端经销商的积极性；随着一级经销商实力的强大，由于掌握这地区的销售网络，容易对麒麟公司的利益产生威胁，造成客大欺主的状况。
比如，经销商为了销售的灵活性，有时候是等不得铆上钉钉的，很可能把客户的潜在需求当成实际需求报给麒麟总部，这样就产生了一部分虚拟定单。一旦这样的“虚拟”无法实现，就会给麒麟公司带来极大的库存压力，如图7-4所示。

图7-4 麒麟公司购车流程图

从公司角度来看，也缺乏对经销商库存车的有效销售支持，缺乏对经销商完整而系统的管理、促销、培训、信息等制度。由于虚拟订单产生的库存有一部分也会积压在经销商手上，车一旦到了经销商那里，除非有质量问题，按照目前麒麟公司的做法，是退不回去的。但是谁又能否认经销商A处积压了、但经销商B正好缺货的情况时有发生呢？此时，如果麒麟公司能够从中调配，岂不是皆大欢喜？
而现在的情况是：公司不是不想解决经销商的问题，而是根本不知道经销商有哪些问题。即使在解决问题时，也多半依靠双方的临时沟通，有时甚至连记录也没有。比如，当经销商为了促销想在当地做一个麒麟汽车的广告牌时，只需要通过电话与公司协商费用的承担比例，而麒麟方面却并没有具体规定可供查询。
对经销商管理这一环节的问题，顾问团队建议采取渠道整合的办法。麒麟公司应该建立对经销商网络的制度化管理体系，和经销商的关系应尽快从“销售代理式”向“合作伙伴式”转变，建立“麒麟公司——一级经销商——二级经销商——终端经销商”四位一体的经销商体系。
第三，与信息沟通与反馈相关的问题。信息沟通已成为制约麒麟公司“更上一层楼”的瓶颈。由于企业内部的横向沟通以及企业与经销商、特约服务站之间的沟通不畅，导致员工满负荷工作，效率降低；由于没有相对准确的市场销售预测，无法为提前采购提供有效的信息支持；产品更新速度快，但由于技术部门未能及时将更新后的配置和技术参数等技术信息以技术通报或培训的形式传递给售后服务部、特约服务站和其他相关部门，造成服务质量降低和配件供应不上；由于终端客户信息的收集制度不够完善，公司无法对客户实行统一管理，致使客户信息无法有效利用……
比如，销售人员、经销商与市场计划部、生产部门之间的信息不能有效共享，导致大量合同的交货期延迟和厂内成品车库存增多。为了下单，经销商和销售人员需要与订单计划员进行反复沟通，而主要的沟通方式就是电话。订单的可靠性、交货的及时性都系于小小一线之间。有数字显示：一方面，麒麟公司有将近一半的合同因为不能按期交货而造成用户极大的不满，另一方面，因为无法核实订单的真实性，造成公司库存增大，最高时竟达到几百余辆。见图7-5。


图7-5 麒麟公司订车的沟通与信息流程

因此，顾问团队认为，麒麟公司现有的信息沟通方式正在阻碍公司的发展。营销体系的信息化建设刻不容缓。
第四，与营销战略相关的问题。麒麟公司有一个特点，就是每个部门一律不设副职。扁平化的管理方式极大的加快了处理问题的速度，这也是初期取得成功的决胜因素。但是随着公司的进一步发展，工作的复杂程度加大，信息处理量加大后，对人员的能力要求自然水涨船高。以上提及的从人员管理到信息传递的诸多问题，从本质上说，其实都是麒麟公司营销战略和营销组织结构设计中的问题。
在公司内部，由于销售部和售后服务部是两个相互独立的部门，这使得两部门之间的协调和沟通变成了“外部沟通”。两者的合并不但有益于彼此之间的信息传递，也有益于其所管理的经销商与当地服务站的沟通。另外，售后服务部从名称和实际状况看，主要行使售后服务的职能，但实际上，服务意识应该贯穿于从定单到提车的全程，而不仅仅是最末端。因此，应该把售后服务部的职能向前延伸，确保售前、售中、售后全线一体的服务，名称也要相应地改为客户服务部。
又如，一方面一线人员没有意识系统地提供一手资料，另一方面公司内市场研究部门只有区区数人，其中竟无一人到基层中去或从基层中来。而中国广阔的地域市场对产品的需求有着极大的差别，对于区域市场的差异化和个性化满足能力将是汽车企业决胜的关键。由于无法提供快速准确的市场预测信息，内部也没有形成相应的预测机制，显然无法满足按单生产、现款结算这种经营方式的要求，麒麟公司按单制造的难度必然加大。
对于营销战略方面的诊断，咨询小组得出的结论是：麒麟公司未来应该确定“以提高客户的忠诚度和满意度”为自己的优势所在，以明确而高效的组织架构确保产品的大规模销售，并通过增强自身调研的能力，依据不同地区的消费特点，开发和销售适合区域市场的汽车产品。

问题分析

归纳起来，顾问团队共发现麒麟公司现存和潜在的26大问题。如果将所有的问题按照企业发展过程中出现的问题（简称过程）、企业固有的问题（简称固有）、与制度有关的问题（简称制度）、与执行有关的问题（简称执行）四个纬度进行划分，我们可以把这26大问题归纳进这四大象限中，见图7-6。

图7-6 麒麟公司营销问题分布图

从图中顾问团队发现，麒麟公司的问题主要集中在“发展”区域，这说明企业前进的步伐快于管理改进的速度。如何调整、修订、完善、重建制度与流程，以适应新的企业形势，乃是当务之急。摆在麒麟公司面前的，是如何从主要依赖员工责任心的活力型企业向兼具责任心和规范管理双重优点的健康型企业转型的难题，见图7-7。

图7-7 四种企业类型的转化关系

至此，顾问团队已初步完成了对麒麟公司营销系统的诊断分析工作。通过第一阶段的调查，顾问团队将麒麟公司未来成功的要诀总结为：凭借快速准确的市场反应组织资源进行精益生产，从而实现大规模销售。并进一步明确了构建麒麟公司快速成长和长远发展的三大核心体系：快速准确的市场研究和产品开发体系、精益生产体系和大规模销售体系。如果把快速开发体系和精益生产体系比喻成公司三角锥体的两个基础底端，那么大规模销售体系就是保证这个椎体向上生长的力量源泉。未来几年中国汽车行业的竞争焦点将集聚在对销售服务资源的争夺上，麒麟公司应充分利用现有品牌优势和产品销售优势，尽快抢占和培育社会经销商资源，打造一支具有强大市场开发能力的销售服务网络体系。

解决之道

在随后数月里，顾问团队的主要精力放在了制定针对上述问题的逐项解决方案上，其成果是一系列新制度、新策略、新流程的出台与实施。在此挑选前文较为突出的十点问题，简要提出相应的解决办法。
问题之一：公司市场研究能力薄弱。
解决要点：关键是要得到第一手资料。因此，应将一线人员提供信息的频率、信息内容的多少、质量的好坏与其绩效考评挂钩，建立明确的奖惩制度。
问题之二：经销商的虚假订单、延迟提车，造成厂内库存增大。
解决要点：建立经销商网上订单填报系统以加强订单管理，对于延迟提车的经销商实施惩罚；明确厂内交货期，对于延迟交货的现象也应有相应的赔偿措施。
问题之三：经销商与麒麟公司之间的信息共享程度低。
解决要点：制订切实可行的信息沟通机制，将特约经销商纳入麒麟信息网络系统，明确规定信息沟通的形式和频率，并实施相应的奖罚措施。
问题之四：销售人员对公司缺乏归属感，容易被同行其他企业挖走。
解决要点：采用物质激励以外的激励方式，比如建立良好的培训体系、制订员工职业发展规划，帮助销售人员满足自我实现的需求。
问题之五：销售人员对客户资源、渠道资源的控制很大，其个人工作变动会造成公司的资源丧失和销售网络的失效。
解决要点：变对个人的依靠转为对经销商网络的依靠，通过扶持并控制经销商，使经销商成为麒麟公司品牌的延伸体。将销售人员的“销售”功能转为“管理”功能。
问题之六：销售任务的制订人为因素太大，随意性强，不利于调动销售人员的积极性。
解决要点：以近几年的销售额为主，结合区域内汽车保有量、市场购买力、竞争对手投入状况、车市政策影响、大客户更新换代计划等因素，定量统计制订销售任务，而将定性估计作为辅助手段。
问题之七：销售人员和经销商可同时对用户报价，争取订单。销售人员与特约经销商的利益冲突，这种矛盾主要体现在对大客户的争取上，而目前的解决办法也主要依靠个人关系的协调。
解决要点：对麒麟公司销售人员的功能重新定位。将其主要功能体现在渠道网络建设、市场推广、管理经销商、价格规范、市场信息的搜集上，而对于大客户订单，销售人员起到协助经销商争取的职能。
问题之八：目前的客户信息收集、分析、使用效率低下，对已有的资料，也没有明确相关部门的管理责任及各部门的使用权限。
解决要点：本着“多方输入、专人整理、易于统计、便于查询”的设计原则，开发客户信息管理软件，并设置使用权限。同时，将客户信息的收集、管理、利用水平与个人业绩挂钩。
问题之九：销售人员、外服人员的垂直发展和横向发展空间小。
解决要点：设立一般销售人员、小区经理、大区经理三层销售组织结构，允许有条件的销售人员和外服人员向自建特许经销商和特许服务站的方向发展，同时建立适当的销售人员、外服人员转岗制度。
问题之十：用户档案无管理，从而无法提供主动服务。
解决要点：与相关部门合作收集、完善用户信息，建立完备实用的用户档案，并制定相应管理办法，指派专人维护。利用用户档案中的信息，定期对用户进行诸如电话回访等主动服务。
回顾整个项目我们会发现，其实企业营销咨询的项目说到底，还是会回到那几个老问题上去：营销的战略是否正确、营销部门的组织结构是否合理、营销模式和流程是否顺畅、营销队伍的绩效考评是否真正有效等等。但是谁能否认，恰恰是这些“陈词滥调”解决不好或者实施不力，导致了企业的销售额上不去、利润出不来呢？
顾问团队给麒麟公司制定的所有新制度、新方案、新流程推行后，站在人造生产线两旁的工人们一锤一斧似乎敲打得更卖力了，泡在销售一线的销售员和经销商也更有干劲了，“宾利”车，中国造，在江南的这个小镇，在不久的将来，能否美梦成真？


第二节 关注营销总裁
——解读新华信2002年度中国上市公司营销状况报告

企业管理的所有问题说到底都是“人”的问题，营销这一环节更是如此。“真的勇士，敢于直面惨淡的人生”；真的营销战士，敢于在终端市场与竞争对手展开智慧和实力的拼杀。企业的成败取决于其营销能力的强弱，而对于正处于“草创期”的中国企业而言，企业的营销能力往往掌握在营销大军背后的那一个人的掌股之间。很大程度上，营销总裁的性格决定了这支队伍的风格，这是一个感性超越理性的特殊地带。
2002年，新华信管理咨询研究中心做了一个关于中国上市公司营销状况的调查研究。本来，这是一个在市场调查领域内再普通不过的课题，市面上能够找到的关于中国公司营销状况的报告也不胜枚举，不过，由于关注点的不同、切入角度的差异，也就让这林林总总、名目繁多的报告中装满了奥妙与价值，当然，也有垃圾。
区别于一般报告从研究方法、数据来源到陈述结论的顺序写法，我们不如先痛快的把结论亮出来，这真是一组让人眼前一亮（当然，也会有人心里一惊）的结论：
中国上市公司中——
1. 营销总裁的背景对业绩的影响要大于企业营销组织结构对业绩的影响
2. 从内部提拔营销总裁的企业业绩要明显好于外聘营销总裁的企业
3. 营销总裁拥有MBA学历的企业业绩要略好于非MBA学历的企业
4. 在营销总裁同为内部提拔的情况下，营销总裁为MBA的企业业绩略好于营销总裁非MBA的企业业绩
5. 营销总裁的黄金任职年限是四年
6. 从营销总裁是否为内部提拔和是否是MBA两方面进行对比，是否从内部提拔对业绩的影响要大于是否是MBA对业绩的影响
7. 市场和销售部门是否分立对企业的收益率没有影响
（这里的营销总裁为负责营销的高管人员、总经理或者副总经理的统称）

研究范围与数据来源

这个报告研究的范围是2002年6月30日之前上市的所有上市公司。研究的数据包括两个方面：上市公司的业绩数据与上市公司的营销状况的数据。前者包括上市公司2002年中期的净资产收益率和净资产数据（用于加权计算），后者包括人员背景方面和组织结构方面的数据。而营销状况这部分数据主要通过电话访谈的方式获得。访谈的对象多为上市公司董事会秘书，或是相关部门人员。此外，研究小组还通过上市公司的网站、上市公司公告、年报等渠道收集相关数据。
为了尽量降低数据的误差性，研究小组剔除了少量异常数据，经过筛选，最终确定了用于分析的上市公司数据，一共有658家。这658家企业的行业分布情况见表7-1。

表7-1 用于分析的上市公司行业分布情况
行业 数量 行业 数量 行业 数量
农业 19 纺织服装 39 交通运输设备制造 39
采掘 9 电子 25 电器机械 28
食品 39 非金属 29 仪器仪表制造 9
橡塑 11 黑色金属 24 医药、生物制品 48
造纸 19 有色金属 16 信息技术 46
石化 12 金属制品 9 房地产 22
化工 67 普通机械制造 25 社会服务 13
化纤 14 专用设备制造 35 综合类 61

研究对象及研究方法

研究小组通过计算企业群体净资产收益率的加权平均值，来分析各企业群体的差异。举例而言，一个企业群体有N家企业，每个企业的净资产收益率分别为ROE1，ROE2，……ROEn；每个企业的净资产分别为NC1，NC2，……NCn。企业群体的净资产收益率加权平均值（ROEW）计算公式是：

其中ROEW是该企业群体的业绩特征，以其作为衡量企业群体业绩的标准。通过对比不同企业群体的ROEW，研究组就可以分析营销人员背景和组织结构对企业业绩的影响。

研究结论

第一，从内部提拔营销总裁更利于上市公司。
在658份数据中，共收集到435份可用于分析“营销总裁是否从内部提拔与企业业绩的关系”。由图7-7可以看出，435家上市公司中，有362家上市公司营销总裁为内部提拔，约占总数的83%；73家上市公司营销总裁为外部聘入，约占总数的17%。这表明，目前国内上市公司倾向于从公司内部提拔营销总裁。


这73位空降的营销总裁主要分布在我国东部地区和沿海地区。华东地区的空降数量最多，接近四成，其中又以广东和上海为甚。从行业分布来看，医药生物制品、食品饮料、纺织服装三大行业占据空降营销总裁数量头三甲。这一点似乎和此三大行业近年来竞争已进入白热化阶段的事实互为因果。
研究小组还根据营销总裁的“血统问题”（是内部提拔还是外部聘入），将这435家上市公司划分为两个企业群体，结果发现：营销总裁为内部提拔的上市公司2002年中期加权平均净资产收益率为3.14%，营销总裁为外部聘入的上市公司2002年中期加权平均净资产收益率为1.31%，前者比后者高1.83%，高出部分约为后者的1.4倍。见图7-8。可见，营销总裁属于内部提拔的上市公司，其业绩明显优于营销总裁属于外部聘入的上市公司。



以下从两方面分析其原因：
从战略层面而言，经过多年的磨练，内部提拔上来的营销总裁对本行业的熟悉程度，捕捉该行业瞬息万变的市场信息能力，以及对企业内部特点的理解都要优于外部聘入的营销总裁，这样就使得前者在制定公司营销战略时往往更加切合本公司和本行业的实际情况，不至于出现高出本公司实际承受能力的现象，他们所制定出的营销策略往往更能有效的适应市场需求。
从操作层面而言，一位营销总裁能够从内部被提拔上来，这意味着他在公司内部拥有较好的人事关系，在当地甚至全国也有良好的营销关系网。对于中国企业而言，良好的“关系”往往会使营销的路走得更加通畅。人事上的优势使得他们比起刚由外部聘入的营销总裁来，下达的指令由下属们执行起来更有效率，同事以及上司更容易给予支持，甚至更容易获得当地政府的配合。另一方面，由于信息渠道的稳定和广泛，他们能够获得的市场信息也相对更加充分，这对他们进行营销管理大有裨益。
第二，营销总裁为MBA出身的上市公司业绩略好。
研究小组共收集到421家上市公司的有效数据，用于分析营销总裁是否是MBA与企业业绩的相关性：
由图7-9可以看出，421家上市公司中有332家上市公司的营销总裁没有MBA学历，约占总数的79%；89家上市公司营销总裁拥有MBA学历，约占总数的21%。这样一个比例显示，中国企业家的MBA队伍已经相当壮大。在访谈中还发现，不少入行多年的高管人员仍在继续攻读MBA学位，所以在不久的将来，上市公司高管人员是MBA的比例可能还将大幅度上升。


89位具有MBA学位的营销总裁主要分布在东部沿海地区。其中上海地区最多，其次为广东、江苏，北京排名第六。而在海南、新疆和云南的上市公司数据中却没有具备MBA学位的营销总裁。
从行业分布来看，信息技术行业的营销总裁拥有MBA学位的人数最多，专用设备制造业和医药生物制品业的数量也较多。而造纸印刷业、食品饮料业和金属制品业的数量较少，社会服务业中没有营销总裁拥有MBA学位。
研究小组根据营销总裁的“出身问题”（是否是MBA）将对象企业划分为两个企业群体，对这两个企业群体的分析得出：营销总裁为MBA的上市公司2002年中期加权平均净资产收益率为3.07%；营销总裁非MBA的上市公司2002年中期加权平均净资产收益率为2.79%。前者比后者仅高出0.28%，高出部分大约相当于后者的10%。见图7-10。可见，营销总裁为MBA的上市公司业绩略好于营销总裁非MBA的上市公司。


营销总裁是否为MBA对上市公司业绩效果甚微，一个重要的原因是：目前的MBA教育和中国所处的市场发展阶段并不完全合拍。国内现行的MBA教育正处于逐步发展、成熟、完善的阶段，而现在教授的大多是提供西方的管理理念及方法论，这套东西未必适合中国特色的社会主义市场经济。MBA们将课堂上讲的管理理念和模式，“移植”到国内一些企业，“水土不服”的现象在所难免。
第三，营销总裁既是内部提拔、又是MBA的上市公司业绩最好。
经过以上两部分的研究之后，研究小组推进一步，考察如下两点：
1. 同为外部聘入的营销总裁，他们是否拥有MBA学历与企业业绩的相关性；
2. 同为内部提拔的营销总裁，他们是否拥有MBA学历与企业业绩的相关性。
据统计，在67家从外部聘请营销总裁的上市公司中，有22家的营销总裁为MBA，他们的2002年中期加权平均净资产收益率为2.27%；有45家的营销总裁不是MBA，他们的2002年中期加权平均净资产收益率为0.87%。
在343家从内部提拔营销总裁的上市公司中，有64家的营销总裁为MBA，他们的2002年中期加权平均净资产收益率为3.16%；有279家的营销总裁不是MBA，他们的2002年中期加权平均净资产收益率3.07%。
如果取圆半径为上市公司2002年中期加权平均净资产收益率，研究小组在分析这四种不同情况时得到图7-11。

图7-11 是否内部提拔与是否MBA交叉分析

图7-11表明：营销总裁为内部提拔的MBA的上市公司群体平均业绩相对最好；而营销总裁为外部聘入的非MBA的上市公司群体平均业绩相对最差，前者比后者高2.29%，高出部分约为后者的2.63倍。正如前两部分分析所得出的结论：营销总裁属于内部提拔的上市公司与营销总裁属于外部聘入的上市公司相比，业绩明显要好；营销总裁为MBA的上市公司业绩略好于营销总裁非MBA的上市公司。在两种效果影响下，导致营销总裁为内部提拔的MBA的上市公司相对于营销总裁为外部聘入的非MBA的上市公司而言，业绩要明显好得多。这也从另一层面证明了以上两个结论。
其次，营销总裁属于外部聘入的上市公司中，营销总裁为MBA的上市公司与营销总裁非MBA的上市公司相比，业绩明显要好，前者比后者高1.40%，高出部分约为后者的1.61倍。对上市公司而言，在营销总裁不是从内部提拔的情况下，营销总裁对企业内部情况并不了解，选择MBA任高职要明显好于选不是MBA的人。MBA毕竟是MBA嘛，这对于同样不了解本企业情况的非MBA来说，优势明显。
另外，在营销总裁属于内部提拔的上市公司中，营销总裁为MBA的上市公司业绩略好于营销总裁非MBA的上市公司，前者比后者高0.09%，高出部分约占后者的2.93%。从前两个部分的分析中可以发现，营销总裁是否从内部提拔对公司业绩的影响要大于营销总裁是否为MBA对公司业绩的影响。这一点在这里也得到了印证。
第四，营销总裁的黄金任职年限是四年。
在658家最终用于分析的上市公司中，一共有415家企业提供了明确的营销总裁任职年限的数据。研究小组进一步把这415家企业按照营销总裁任职年限划分成7个企业群体，见表7-2。

表7-2 任职年限分析的企业群体分类
任职年限 样本量
1年 71
2年 89
3年 62
4年 33
5年 49
6～9年 47
10年及以上 64

通过计算每个企业群体的净资产收益率的加权平均值，研究小组得出一个出人意料的结论：在前4年中，上市公司业绩随着营销总裁任职年限的增长而不断攀升；当任职超过4年之后，上市公司业绩开始下滑。任职期限达到或者超过10年之后，公司业绩将更低。如图7-12所示：

可爱的四，可怕的十，这难道就是营销总裁的价值生命周期？为什么营销总裁任职年限太长反而会影响公司的业绩呢？为什么上任第四年成为公司业绩的分水岭呢？这可以结合国内市场大环境和企业微观管理层面进行分析，个中奥秘可见一斑。
从年限和业绩趋势线可以看出，任职一年的那些上市公司整体表现最差，加权净资产收益率只有1.19%，此结果的原因可以从两方面分析：一方面，有一部分上市公司前任领导经营不善，导致高层换人，刚顶上来的人还来不及做出明显业绩，导致企业群体的表现较差。另一方面，从营销总裁本身出发，上任时间不长，对新职位的认识还不到位，在决策或者管理上无法驾轻就熟，因此公司业绩不理想也在情理之中。此时的营销总裁就像个青苹果，还涩着呢。
营销总裁任职年限在二、三年的企业群业绩呈现出稳步上升的态势。这恰好说明：营销总裁正在逐步适应新环境，对市场形势的认识逐步清晰，表现出来的，就是业绩的不断上涨。这种上扬态势发展到营销总裁任职4年之时达到顶峰，他对营销工作已游刃有余，企业业绩自然呈现出最强的势头。苹果熟了。
而对于任职五年以上的企业群体而言，面对激烈的市场竞争，唯有创新才是企业制胜的永恒不变之规。企业当年的变革创新之举，历经四年的风吹雨打，已成昨日黄花，变成了企业今天墨守的成规，不知不觉中，它又成了要被“创新”的对象。而面对自己数年辛勤耕耘、如今硕果累累的营销系统，营销总裁是很少会对它产生怀疑的。再加上企业业绩表现也已不俗，再创新高的边际效益已在递减……第五年，往往就无意识地变成了营销总裁“喘口气、歇歇脚”的过渡年，这一歇就麻烦了，此后业绩不断下滑。固有的经验不一定是财富，很多时候，它更是遏制企业发展的枷锁。
第五，上市公司营销组织结构无关紧要。
一般而言，营销部门包括市场和销售两部分，二者大致的分工是：市场部门把好“营”字，销售部门做好“销”字。从实际出发，对于营销部门的研究，这里只涉及非控股公司。在本次调查的507家非控股公司中，营销部门的设立一共可以分为以下三种情况：
1. 市场部和销售部分而设之，部门职能划分比较明晰；
2. 市场部和销售部合二为一，同时负责做市场开拓和销售；
3. 只设立销售部，公司没有明确的负责市场工作的部门。
在这507家非控股公司中，一共有471家企业有明确的营销结构的数据。这三种企业群体的样本数量见表7-3。

表7-3 营销部门设置情况的企业群体样本量
营销部门设置情况 样本量
合并 136
分开 207
销售 128

对于市场和销售的职责划分相对明晰的上市公司而言，它们的市场部和销售部多是分开设立，华东地区将这两个部门分立的企业数量最多，其中上海地区数量为最，而广西、贵州、山西和云南等地则较少；从不同行业来看，化工业、食品饮料行业、医药生物制品业中分立的数量较多，农业和社会服务业的上市公司分立的数量比较少。
通过分别计算这三种组织结构企业群体的净资产收益率的加权平均值，研究小组发现：营销部门的组织结构设置对公司业绩影响甚微。如图7-13所示：

从绝对值上看，营销部门合并的公司分别比营销分立和只有销售部的公司高了0.12和0.13个百分点，而营销分立的公司与只有销售部的公司仅相差0.01个百分点。即便从相对值上来看，营销合并的公司也只比营销分立和只有销售部的公司高了4.5%，而营销分立比只有销售部的公司低了约0.35%，三者间的差距始终不明显。
虽然营销部门的分与合对公司业绩的影响并不明显，不过营销部门合并的公司业绩会比分开以及只有销售部的公司略胜一筹。原因在于：合二为一的形式会更有利于彼此间的信息交流，运作配合也更容易。据调查中了解的信息，造成营销部门设置和业绩关系不大的最根本原因在于许多上市公司对市场部门和销售部门职能的理解、角色的定位不清晰。搞不清楚二者到底有何区别的公司大有人在，索性眉毛胡子一把抓，最方便，也最稳妥！因此，在这种情况下，研究小组得出营销部门设置和业绩无明显相关性的结果就不奇怪了。

写在结论之外

看来，在目前中国市场秩序还未完全规范之时，国内的上市公司为了取得骄人的业绩，选择一个合适的营销总裁，似乎比设计一套完善的营销组织结构更为重要。为了吸引和留住高素质人才，企业还必须保证一个灵活的内部机制。一方面，企业高呼着市场要规范，而另一方面，企业自身又不得不以实际行动客观上阻碍着规范的进程。市场无情，企业无奈。
处于转型期的中国企业，决胜在营销；而站在营销之巅的，就是那个人。人啊，人！

[此文结论和部分数据和图表节选自《新华信2002年度中国上市公司市场营销状况调查》]


第三节 市场营销咨询的效果研究
——新华信管理咨询与上市公司业绩相关性研究系列报告之四

市场营销是中国企业关注较早的一个问题。中国的市场从卖方市场进入买方市场之后，营销问题就变成关系到企业生存的基本问题。市场营销对于每一个企业来说都是生存之本，这方面做好了，企业才可以摆脱生存危机。那么，市场营销咨询能给企业的市场营销能力提升带来多大的作用？进而对企业整体业绩产生多大的贡献呢？
新华信经过研究发现：市场营销咨询对于改善原来处于行业下游企业的处境有非常明显的效果。

数据来源及分析方法

市场营销咨询的数据主要包括参照组数据和咨询组数据。其中参照组数据是401家没有做过咨询的上市公司企业群对应的数据。咨询组数据主要包括63家在1998年到2001年间曾经做过市场营销咨询并且在此期间实施的企业的数据。分为财务数据和咨询状况数据。财务数据主要是总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率的行业排序情况。我们将处于行业前三分之一的定义为“上游企业”，处于行业中间三分之一的定义为“中游企业”，处于行业后三分之一的定义为“下游企业”。咨询状况数据则是这些企业实施市场营销咨询建议的时间。图7-14是各年实施的市场营销咨询建议占63家样本的比例。
图7-14 各年实施市场营销咨询方案占63家样本的比例

分析方法采用有参照的动态全局分析法。这种方法从静态和动态两个角度，从总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三个财务指标分析市场营销咨询和上市公司业绩之间的相关关系。

数据分析过程

让我们先来做静态全局分析。参照组和咨询组在2001年上游企业和下游企业对比情况如图7-15、图7-16所示。












从上图可以看出，2001年咨询组上游企业比例明显比参照组上游企业比例高。从图7-15可见，总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三种财务指标分别上升的比例幅度为4.5%、11.3%和12.5%；而咨询组下游企业比例明显比参照组下游企业比例要低许多。从图7-16可见，三种财务指标分别下降的比例幅度为26.2%、20.4%和12.3%。可见2001年咨询组企业群体表现明显优于参照组。
下面我们再从动态全局的角度分析1999年和2001年做市场营销咨询的企业群构成变化，见图7-17、图7-18。


总资产收益率 净资产收益率 主营业务利润率
图7-17 1999年和2001年上游企业做市场营销咨询的企业群三项财务指标的变化


总资产收益率 净资产收益率 主营业务利润率
图7-18 1999年和2001年下游企业做市场营销咨询的企业群三项财务指标的变化

从上图可以看出，咨询组企业在2001年时上游企业的比例和这些企业在1999年时相比，没有明显的升高或下降的趋势。从图7-17可见，总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三种财务指标2001年与1999年的差分别是-4.8%、6.4%和1.6%；而咨询组企业在2001年时下游企业的比例明显比1999年时比例低。三个财务指标对应的下游企业比例比1999年分别下降了15.9%、15.9%和6.3%。
从静态和动态两方面的分析我们可以发现，市场营销咨询对于改善处于行业下游的企业的处境有非常显著的效果。而对于上游企业，效果并不明显。虽然从静态分析来看咨询组明显好于参照组，但是从动态的角度看1999年的上游企业比例和2001年没有明显的差别。

结论与分析

从上文的分析中，我们得出这样的结论：市场营销咨询对于减少下游企业比例方面效果明显；但是对于塑造更多的上游企业方面效果不明显。
市场营销能力的提成能让企业摆脱生存危机，这在本次分析中表现得非常突出。咨询组的企业中下游企业比例要比参照组低20％左右。从动态分析来看，2001年咨询组中下游企业比例比1999年有10％以上的下降幅度。因此，市场营销能力的提升对于一个本身处于行业落后状态的企业有非常明显的帮助，营销咨询对帮助上市公司改善下游处境上效果显著。
另外，我们也可以发现，市场营销咨询对让更多的原来处于中下游的企业成为处于行业上游的企业趋势不明显。在静态分析中虽然从三种财务指标看出微弱的正相关性，而从动态分析中没有明显的趋势。出现这种情况的原因可能是市场营销对于一个企业走向成功并不是充分条件。一个企业重视市场营销并且这方面的能力有所提升之后也不一定就能让这个企业成长为行业领先者。企业要走向成功特别是要成为行业领先者的话，要求企业在每一个方面都应有所长。从另一角度看，市场营销咨询本身的风险也相当大，对管理咨询公司的要求非常之高。咨询公司要对企业所处行业有非常深入的了解，对市场有比较到位的预期，这样提供的咨询建议才有较好的前瞻性，才能适应变化迅速的市场。

第四节 营销咨询工具模型

图7-19描述了市场营销咨询的总体思路。

图7-19 市场营销咨询总体思路

图7-20说明，营销战略以公司整体竞争战略为核心。


图7-20 营销战略需以公司整体竞争战略为核心

图7-21描述了营销体系模型。

图7-21 营销体系模型

图7-22讲述的是市场占有率-增长率模型。

图7-22 市场占有率-增长率模型


图7-23诠释的是客户-成本模型。由图中可见，企业的核心业务应该是那些客户分享程度和成本分享程度均较高的业务。

图7-23 客户-成本模型

图7-24展示了销售结构分析模型。通过将每个产品的销售情况做横向（与其他产品相比）和纵向（不同年份的销售数量）剖析，能够更迅速的发现市场最认可的是哪些产品。


图7-24 销售结构分析模型

图7-25描述的是库存分析模型。

图7-25 库存分析模型

图7-26展示了供应商选择模型。

图7-26 供应商选择模型

图7-27描述了产品生命周期模型。

图7-27 产品生命周期模型

图7-28展示了新业务拓展能力模型。

图7-28 新业务拓展能力模型

图7-29展示了市场营销战术模型。

图7-29 市场营销战术模型

图7-30描述了销售人员激励-绩效考评模型。

图7-30 销售人员激励-绩效考评模型

图7-31给出了销售人员薪酬模型。

图7-31 销售人员薪酬模型



天脉公司绩效管理体系咨询案例