精典管理培训互动游戏
游戏1——比比抓手
一、游戏目的：
使学员正确认识自己的实力以及机会的评价、选择等。
二、游戏程序：
（1）学员分成数量相等的小组。
（2）培训师请学员估计一只手能抓起多少只乒乓球？培训师对学员的回答作好统计，最少的只数是多少，最多的只数是多少，回答每一个数字的人数又是多少。
（3）培训师让学员试着抓乒乓球（只能用一只手，不能用另一只手帮忙），看他们能抓多少个。
（4）其他学员观察与他们先前的估计数字是否有出入。
（5）学员分享讨论。
A． 游戏中发生了什么样的情况，为什么？
B． 给我们有何经营管理上的启示？
三、游戏规则：
1、 不同的编号的乒乓球代表不同的分值。
2、 每个人只能抓一次，时间为10秒钟。
3、 评分标准
A．小组成员估计抓数与实际抓数的差值的绝对值的和（越小越好）；
B．小组成员每个人抓数的分值和（越大越好）。
四、游戏准备：
准备编号的乒乓球若干只（用适当的方法在乒乓球上进行编号），并用塑料袋装好。
评分表示例：
小组名：
小组成员 估计数（A） 实际数（B） 绝对值（A-B） 个人分值和 


五、我的体会：
（1）学员在抓乒乓球前，一般都不能准确的估计自己究竟能抓起多少只乒乓 球，并且多数人低估了；同样地往往不能准确的估计自己的实力，面对机会往往会高估抓住机会的难度，而不去尝试，所以人们错过了很多的机会。
（2）每个球都有编号，不同的编号，代表了不同的分值，学员在抓乒乓球时，有没有考虑要抓住分值大的乒乓球呢；同样地，不同的机会，其价值大小是不同的，人们面对众多的机会，是否能看清哪些机会的价值较大，并抓住他们呢？
（3）现实中人们遇到的机会会很多的，企业的机会也很多。抓住了机会，就一定能挖掘利用一个机会的价值吗？事实上不见得。因为，无论是个人，还是企业，其能力总是有限的，所以不可能利用好每一个机会。人们只有在自身实力与掌握机会的难度两者间做出权衡，充分发挥自身的实力，做好自己力所能及的事情，不要贪多嚼不烂。
由此可引出在企业经营管理中非常重要的机会成本的概念。
机会成本，是指由于将某种资源用于某种特定用途而放弃的其他各种用途中的最高收益。如上文所指出的，每一种资源可以有多种用途，而这些资源又是十分稀缺的，因而将一种资源使用于某一种用途，就不得不放弃将这种资源用于其他各种用途的“机会”，而放弃了这些机会，也就放弃了在这些用途中可能得到的收益，这些收益中的最高值就是将该资源使用于某种特定用途而付出的“代价”或“成本”。
例如，作为创业者，首先要认真地甄别各种各样的市场机会。
市场是创业投资者首要考虑的问题，它包括几个方面的内容。
首先是市场的需求问题，如：当地市场的容量怎样？作为一个能够长久经营的事业，当地市场的回报率怎样，市场的增长率又如何？增长率对创业投资者来说意味着能否生存，以棋牌室市场来说，这个市场近几年保持着20%左右的增长率，在这个前提下，新成立的棋牌室占有市场增长的较大份额也不会对竞争对手，特别是较大型的棋牌室产生威胁，而且即使占有很少的市场份额，只要能够保持这样的速度，就意味着不断增加销售额。而对一个增长率不足10%的市场，投资是没有太多意义的。棋牌室的市场增长率超过20%，棋牌室是一个好的投资方向之一。
其次，市场结构的分析对创业企业来说是非常重要的环节，在一个行业中，总是存在大、中、小三层结构的经营组织，如果进入这个行业的壁垒较高，比如说只有通过规模才能获得在市场中的稳定地位，那么对新创事业来说肯定是一个较高的壁垒，需要仔细审视是否有投资的必要。我们非常清楚的知道对棋牌室的投资障碍是很小的，关键是选择最适合的自动麻将桌以及能经营管理的方法。
再者，需要较少或者中等程度的资本来启动新创事业，这样的机会一般具有较高的投资吸引力。作为投资者，必然要存在一个数量级的资金来启动企业。一般来说需要极大的投资才能启动的企业，即使前景十分看好，对大多数投资人来说依然是只能望洋兴叹。对投资事业者来说，最重要的实际上是投资回报率。创业投资的最重要的目标必然是获得投资收益。如果能够每年产生25%或更高的投资收益，这样的投资机会无疑是非常有吸引力的。当然，这一点在棋牌室行业有着较明显的体现，许多投资20万元的业主，在短短的一年时间里，就获得了100万以上的投资回报，这就是为什么棋牌室不断发展的原因。
最后，成本优势是竞争优势的主要来源之一。棋牌室的经营一般能够保持较低的经营成本，由于总体成本较低，在市场竞争中是有很多有利条件的。如果是能选择性能价格比最佳的自动麻将桌，这将有助于提高棋牌室竞争力。
综上所分析，我们知道选择合适的品牌意味着选择了好的市场机会。如果我们对各品牌的自动麻将桌进行分析就会发现中路自动麻将桌的性能价格比的优势，选择中路自动麻将桌投资经营棋牌室是最适合的——因为他投资回报快，收益高而且稳定。选择其他进口品牌或其他国产品牌的自动麻将桌投资经营棋牌室将会付出巨大的机会成本。
选自我所作的《中路自动棋牌桌经销商投资分析》

游戏2——天外来客
一、游戏目的：
了解风险、投资、收益之间的关系。
二、游戏程序：
1、每个小组的教练把材料分给组员：一只生鸡蛋，四个纸杯，一双筷子，长吸管和短吸管各两根，两只气球，几根皮筋，几张彩纸和几枝彩笔，一把剪刀和一瓶胶水。
2、游戏要求每个小组除了要用这些材料做一个鸡蛋飞行器外，还要制做一面彩旗，用来标记“飞行器”落地时的位置，并要求在一个小时内完成全部任务。
三、游戏规则：
方法是用一个生鸡蛋和其他几种简单的材料做成一个“飞行器”，哪个小组的“飞行器”飞的最远而且不碎就是胜利者。
四、游戏准备：
生鸡蛋，纸杯、筷子、长短吸管、气球、皮筋、彩色纸张、剪刀、胶水等。
五、我的体会：
我在《投资管理》的培训课堂中，设计到相关内容之前，宣布学员分成若干小组，开始比赛后小组立即分成了两个“项目部”，一个负责制作“飞行器”，一个负责制做小旗子。负责制作“飞行器”的学员先是进行了热烈的讨论，最后综合集体的意见，选出了一个“最优”的方案。方案确定后，他们又从小组内选出了一个负责人，负责项目的施工”。他们把纸杯子用来做“飞行器”的主体，用气球来保护鸡蛋，几根吸管做了支架，并用皮筋固定。他们紧张地把各种材料按照施工方案进行组装，一个小时很快就过去了，他们带着“研制”出的成果来到楼下和其他小组进行比赛。
　　比赛的结果出人意料：多数小组的“飞行器”飞得很远，但是鸡蛋却碎了。这和他们当初总是担心“飞行器”飞不远的结果正好相反。游戏结束后，我作了简短的总结使大家认识到：飞行器”的安全性和飞行的距离都非常重要，如果要论先后的话，安全性应该排在第一位，其次才是飞行的距离。
对参加课程的学员来讲，这个游戏对投资而言有更深的启示：“风险”一词是古意大利文的“胆敢”（RISICARE）。在此意义上，风险指的是抉择而非命运。一个人敢采取何种行动，完全得看他有多大的抉择自由……
——引自《与天为敌》原作8页
（JOHN WILEY&SONS，1996）
投资是人生的一部分，也是我们在企业经营中极复杂又多变化的一环。投资的机会一旦把握，我们将迈向成功，而我们有人会将成功的原因归属为命运，在前面对风险的解释中我们知道“一个人采取何种行动”取决于“抉择自由”，投资者获得抉择的自由当然要有够多的信息，在众多的混乱的信息中才能澄清事实。
在投资的过程中，风险是永远存在的，每次投资之前必须对风险和收益进行综合考虑，资金的安全应当放在第一位，然后才谈得上收益。就象这只“飞行器”，飞得再远，鸡蛋碎了成绩还是零。
建议游戏2、3、参照理解、创新。
游戏3——飞船竞赛
一、游戏目的：
使学员在游戏过程中体会计划的重要性，工作创新的重要性。
二、游戏程序：
1、 分组。
2、 培训师宣布游戏开始和结束的时间。
3、学员根据提供的材料设计制造你们的飞船，以及一面标志你们飞船着陆地点的旗帜。
4、 当学员完成前一步骤后，就请去发射现场。
5、 所有的小组成员将用力使他们的飞船在空中“航行”。
6、航行最远并鸡蛋不破者获胜，并给予一定奖励。
7、之后，每个团队将用30分钟进行反思、讨论并做出反馈意见和改进建议。
三、游戏规则:
1、给定的材料造一艘“飞船”，然后用力把它投出去。越远越好，而且鸡蛋不能破，记着只能用给定的材料制造“ 飞船”，而且只能用手扔。
2、如果飞船在航行过程或落地时鸡蛋破了,则被淘汰,不能参加评分。
3、你的飞船中的鸡蛋必须可以被清楚地看到,以便确定其中的鸡蛋是否破了。
4、你们不可以与团队之外的任何人交流你们的飞船制造计划,包括你们的辅导员。
5、你们必须设计一面旗子以标明飞船的落地地点,有创意的设计将得到奖赏。
6、在设计制造过程的前10分钟内,你们可以向辅导员提问有关材料和过程的事宜,辅导员不得就如何制造飞船提出任何建议。
四、游戏准备：
硬卡纸、生鸡蛋等各种利于学员组合的辅助材料。
五、注意事项:
1、在允许的时间内,正式开始后利用几分钟时间仔细审查你们的材料,并就如何安排使用这90分钟制订一个计划。
2、任命一个协调者并设计几个角色分别由小组成员承担。
3、要有创意精神,并使过程充满乐趣。

游戏4——铁河矿泉水
一、游戏背景
本游戏根据著名矿泉水游戏改编。矿泉水游戏是 1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。 Sloan 管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背景都有，有些人甚至早就经手这类的产／配销系统业务。然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游生产厂家，起初都严重缺货，后来却严重积货。都会产生类似的结果，其中原因必定在游戏本身的结构里面体现，给游戏者带来无穷的启示。
一、 游戏目的：
通过游戏了解企业真实的经济活动。
二、游戏程序：
游戏中共有四个角色，分别是铁河矿泉水的消费者、零售商、批发商及生产厂家。
1、在学员中选择相应的人分别扮演铁河矿泉水消费者、零售商、批发商、生产厂家，并选择不同角色群的负责人。
2、给不同的角色负责人发下角色说明书。
3、消费者→零售商→批发商→生产厂家（从左到右下订单）。
4、消费者←零售商←批发商←生产厂家（从右到左满足订单）。
三、游戏规则：
各角色相互之间不得进行角色说明书之外的沟通，只透过购买或订单／送货来沟通。也就是说，下游向上游下订单，上游则向下游供货。主要考察零售商、批发商、分销商及生产厂家的存货或缺货状况，并算出总成本。
各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。
每7分钟为一周
四、游戏准备：
准备不同层次的订单，及不同角色的说明书等。
五、注意事项：
游戏时间为3小时左右；不同的角色最好分别在不同的房间。
角色说明书的假设：
零售商的常态：
　　营业、库存、进货；订货时间约为4周（28分钟）；每次订货4箱矿泉水
一、安份守己的消费者群
你是个安份守己的消费群，你的消费状况来源于不同的需要与动机，你一直向零售商购买铁河矿泉水。
消费者1－6周
　 第一周：一如往常，你们向零售商买了4 箱铁河矿泉水。
　 第二周：有变化，铁河矿泉水突然多买了 4 箱，变成 8 箱。
　　第三周：继续。这一周跟上一周一样，还是买了出了 8 箱。
　　第四周：继续，原來如此，这一周，还是跟上一周一样，买了 8 箱铁河矿泉水。因为有不少人知道有首歌里的说“喝铁河矿泉水，不只是补充铁”。
　　第五周：怪事！商店的铁河矿泉水被买空了......本周，还是买了了8 箱。
　　第六周：糟糕！商店货源不足，实际要买8箱矿泉水，本周只买到了 6 箱铁河矿泉水而已，预定了2箱。
消费者 7－8周
　　第七周：怎么回事？这一周，将预定的2想取回，两天内，又买了3箱。接着你又预定了5箱，并留下了联络资料，希望商店一有货就通知他们。
　　第八周：火大。他们要不要做生意了，取回5箱就没货了。
消费者9—13周
　　第九～十三周：消费持续增加，但是买不到矿泉水。
　　第十四～十五周：对商店失去了信心，很少有人到此商店购买矿泉水！
　　第十六周：没有人去该商店购买。
　　第十七周：没有人去该商店购买。

二、安份守己的零售商
　　你是个安份守己的零售商，店里与许多商品，矿泉水是其中一项颇有利润的营业项目。平均来说，每一周，上游批发商的送货员都会过来送货一次，顺便接收一次订单。你这个周下的订单，通常要隔 4周才会送来。
“铁河矿泉水”是其中一个销量比较固定的品牌。虽然这品牌的厂商似乎没做什么促销动作，但其是相当有规律的，每周总会固定卖掉约 4 箱的铁河矿泉水。顾客多半是附近的年轻的男士。
　　为了确保随时都有足够的铁河矿泉水矿泉水可卖，你尝试把库存量保持在 12 箱。所以，每周订货时，你已把“订 4 箱铁河矿泉水”视为习惯性动作。
为了方便起见，把进货、订货、售出、原本库存量、结余库存量这五项数字，用图表来表示。
零售商 1－6周
第一周：一如往常，卖出 4 箱、进货 4 箱、结余 12 箱。所以你也一如往常，向批发商订货 4 箱。
　 第二周：比较奇怪，铁河矿泉水突然多卖了 4 箱，变成 8 箱。因此，店里库存就只剩下 8 箱。为了让库存量恢复到 12 箱，你这个周向批发商多订了 4 箱，也就是订了 8 箱。
　　第三周：继续。这一周跟上一周一样，还是卖出了 8 箱。4 周前向所订的 4 箱到了。现在，铁河矿泉水的库存量只剩 4 箱了。怕销售量会再上升，为了安全起见，你多订了一点，订了 12 箱。
　　第四周：继续，原來如此，这一周，还是跟上一周一样，卖了 8 箱铁河矿泉水。这一周进货量为 5 箱。你预期销售量可能还会上升，而且库存也只剩下 1 箱了。所以，这一次一口气订了 16 箱。
　　第五周：糟糕！库存>]了......本周，还是卖了 8 箱。进货 7 箱。不过，库存变 0 了。你决定跟上周一样，订 16 箱。
　　第六周：真惨！货源不足，本周只到了 6 箱铁河矿泉水而已。还是有 8 箱矿泉水的消费需求量，但库存已耗尽。你只好跟两位预约的老顾客说：下次一有货，一定先通知你们......照顾客预约的情况看来，抢手程度好象还会增加；以前可从来没有人会预约的......。本来想再多订一点，但，一想到前几周多下的订单，可能就快送过来了。于是，你抑制住冲动，还是维持原状：订了 16 箱。希望本周欠 2 箱的惨状能赶快解决掉。
零售商 7－9周
　　第七周：依旧。这一周，还是只进货五箱。五箱铁河矿泉水，刚把其中两箱卖给上周预约的顾客，不到两天，剩下的又卖完了。更惨的是，有五位顾客留下他们的联络资料，希望你一有货就通知他们。结果，本周欠了 5 箱货。你另外订了 16 箱，并祷告说下周会真正开始大量到货。
　　第八周：火大。还是只进货 5 箱。火大了！该不会是生产厂家的生产线还没赶上增加的需求量吧！真是的！反应这么慢！本周，你订了 24 箱，以免欠货量越来越大，生意不用做下去了。
零售商 9－17周
　　第九～十三周。消费持续增加、存货持续不足、而进货缓慢增加。
　　第十四～十五周，进货终于大量增加了，积欠数字也终于可以开始减少了。
　　第十六周，你几乎已收到前几周所下的订单的数量：好几十箱的量。望着成堆的矿泉水箱，你想，这些很快就可以卖出去了，终于可以痛痛快快的大赚一笔。。
第十七周，批发商送来几十箱的铁河矿泉水，但消费者仍然没有。上周的几十箱，加上这周的几十箱。

三、安分守己的批发商
　　安份守己的批发商。你是个安份守己的批发商。你代理了许多品牌的矿泉水，铁河矿泉水也是其中之一。比较特别的是：你是本地的铁河矿泉水独家代理商。你本周向生产厂家下的订单，通常约 4 周会送过来。因为铁河矿泉水销售量一向很稳定，每周
销给零售商的总数量都差不多是 4 卡车的量，所以，你固定每周向生产厂家订 4 卡车的铁河矿泉水，维持 12 卡车的库存。
批发商 1－8周
第一～二周：一如往常。第一周，风平浪静，所以，你还是向生产厂家订 4 卡车矿泉水。
第二周，有一两个零售商多订了一点铁河矿泉水，不过，总的来算，总订单数量还是一样。所以，你还是向生产厂家订 4 卡车矿泉水。
　　第三周：小波动。好象多一点的零售商多下一点订单了，所以，你多销出 2 卡车的铁河矿泉水，库存也减少了 2 卡车的量。为了恢复原先所维持的库存量，你向生产厂家多订了 2 卡车，也就是订了 6 卡车的铁河矿泉水。
　　第四～六周：持续畅销。第四到第六周，铁河矿泉水的销售量似乎越来越好，使零售商给的订单越来越多。但是，上游生产厂家给的货还没增加，没办法同时满足所有零售商的需求，所以，只能一边给他们比平常多一点点的铁河矿泉水，一边向生产厂家下多一点的订单。等到生产厂家送过来多一点的数量，才能把零售商给的订单消化光吧。
　　第七周：库存量变负的了，总共积欠了 8 卡车的数量。真惨！赶紧向生产厂家下 20 卡车的订单！
　　第八周：越来越惨。零售商的订单持续增加，生产厂家的进货却还没反应过来。对零售商积欠的数量也一直增加，到 - 40 了。你开始着急了。一咬牙，把向生产厂家下的订单提高到 30，但愿能赶快把积欠订单消化掉。
批发商 9－17周
　　第九～十三周。订单持续增加、存货持续赤字、进货缓慢增加。
第十四～十五周，进货终于大量增加了，积欠数字也终于可以开始减少了。
　　第十六周，到第十六周，你几乎已收到前几周所下的订单的数量：55 卡车量。他们却都不要了？ 你赶紧取消向生产厂家发出的订单。
　　第十七周，生产厂家送来 60 卡车的铁河矿泉水，但零售商仍然没再下订单。上周的 55 卡车量，加上这周的 60 卡车量，堆积如山了！

四、安份守己的生产厂家
　　你刚被这家矿泉水生产厂家雇来做为配销及行销主管。 铁河矿泉水是其中一项产品，从制造到出货，约要花上 2 周的时间。它的品质不错，但行销不太出色，公司希望你能加强行销。
第一至五周：正好满足订货。
生产厂家6周后
　　第六周：订单急剧上升。不知怎么的，就任才 6 个礼拜，铁河矿泉水的订单突然急剧上升。因为从制造到完成共需约 2 周的时间，所以你赶快增加生产线。
　　第七～十六周：成为英雄。订单持续增加，但生产线才刚扩大一点，库存量又有限，很快的，就耗光了。于是，你又扩大生产线，希望能赶快消化订单。
　　第十七周：生产量赶上了，但，怎么批发商送来的订单变少了？
　　第十八周：奇怪，他们怎么都不订了？有些订单还可以看出打个大叉叉的删除痕迹......
　　第十九周：订单还是 0，可是，生产好象开始过剩了......
六、我的体会
在以上的角色假设中，游戏中的不同角色会有类似于下面的情况发生：
安份守己的消费者群
消费者1－6周
　 第一周：一如往常，你们向零售商买了4 箱铁河矿泉水。
　 第二周：有变化，铁河矿泉水突然多买了 4 箱，变成 8 箱。
　　第三周：继续。这一周跟上一周一样，还是买了出了 8 箱。
　　第四周：继续，原來如此，这一周，还是跟上一周一样，买了 8 箱铁河矿泉水。因为有不少人知道有首歌里的说“喝铁河矿泉水，不只是补充铁”。
　　第五周：怪事！商店的铁河矿泉水被买空了......本周，还是买了了8 箱。
　　第六周：糟糕！商店货源不足，实际要买8箱矿泉水，本周只买到了 6 箱铁河矿泉水而已，预定了2箱。
消费者 7－8周
　　第七周：怎么回事？这一周，将预定的2想取回，两天内，又买了3箱。接着你又预定了5箱，并留下了联络资料，希望商店一有货就通知他们。
　　第八周：火大。他们要不要做生意了，取回5箱就没货了。
消费者9—13周
　　第九～十三周：消费持续增加，但是买不到矿泉水。
　　第十四～十五周：对商店失去了信心，很少有人到此商店购买矿泉水！
　　第十六周：没有人去该商店购买。
　　第十七周：没有人去该商店购买。
安份守己的零售商
零售商 1－6周
第一周：一如往常，卖出 4 箱、进货 4 箱、结余 12 箱。所以你也一如往常，向批发商订货 4 箱。
　 第二周：比较奇怪，铁河矿泉水突然多卖了 4 箱，变成 8 箱。因此，店里库存就只剩下 8 箱。虽然你不知道为什么会突然多卖了 4 箱，也许只是有人举办宴会、多买了一些矿泉水吧！为了让库存量恢复到 12 箱，你这个周向批发商多订了 4 箱，也就是订了 8 箱。
　　第三周：继续。这一周跟上一周一样，还是卖出了 8 箱。批发商的送货员来了，送来的铁河矿泉水数量，正是 4 周前向他所订的 4 箱。现在，铁河矿泉水的库存量只剩 4 箱了。如果下周销售量还是这样的话，下周结束时，就要零库存了！为了赶快补足库存，你本来打算只订 8 箱；但是，怕销售量会再上升，为了安全起见，你多订了一点，订了 12 箱。
　　第四周：继续，原來如此，这一周，还是跟上一周一样，卖了 8 箱铁河矿泉水。有一天，你抽空问了一下买铁河矿泉水的客人，才知道：原来在第二周时，有首流行歌里的说“喝铁河矿泉水，不只是补充铁”。可能因为这样，所以销售量就变多了。“奇怪，如果这是铁河的广告，为什么他们没先通知我一声呢？”这一周进货量为 5 箱，嗯，批发商也开始反应我增加的订单了。你预期销售量可能还会上升，而且库存也只剩下 1 箱了。所以，这一次一口气订了 16 箱。
　　第五周：糟糕！库存>]了......本周，还是卖了 8 箱。进货 7 箱，表示上游批发商真的开始响应了。不过，库存变 0 了。望着空空的货架，你决定跟上周一样，订 16 箱, 以免落得满足不了想“不只是补充铁的人”，影响商誉。
　　第六周：真惨！货源不足，本周只到了 6 箱铁河矿泉水而已。还是有 8 箱矿泉水的消费需求量，但库存已耗尽。你只好跟两位预约的老顾客说：下次一有货，一定先通知你们......望着空空的货架，想着：要是还有货，不知道可以多赚多少笔呀......真可惜......好象在方圆百里里头，只有你这一家才有卖铁河矿泉水。而且，照顾客预约的情况看来，抢手程度好象还会增加；以前可从来没有人会预约的......。本来想再多订一点，但，一想到前几周多下的订单，可能就快送过来了。于是，你抑制住冲动，还是维持原状：订了 16 箱。希望本周欠 2 箱的惨状能赶快解决掉。
零售商 7－9周
　　第七周：依旧。这一周，还是只进货五箱。五箱铁河矿泉水，刚把其中两箱卖给上周预约的顾客，不到两天，剩下的又卖完了。更惨的是，有五位顾客留下他们的联络资料，希望你一有货就通知他们。结果，本周欠了 5 箱货。你另外订了 16 箱，并祷告说下周会真正开始大量到货。
　　第八周：火大。还是只进货 5 箱。火大了！该不会是生产厂家的生产线还没赶上增加的需求量吧！真是的！反应这么慢！本周，你订了 24 箱，以免欠货量越来越大，生意不用做下去了。
零售商 9－17周
　　第九～十三周。消费持续增加、存货持续不足、而进货缓慢增加。 你害怕营业，因为你开始害怕在有人来购买矿泉水。
　　第十四～十五周，进货终于大量增加了，积欠数字也终于可以开始减少了。这时，消费者购买几乎处于停滞！
　　第十六周，你几乎已收到前几周所下的订单的数量：好几十箱的量。望着成堆的矿泉水箱，你想，这些很快就可以卖出去了，终于可以痛痛快快的大赚一笔。可是，消费者怎么没有了。
第十七周，批发商送来几十箱的铁河矿泉水，但消费者仍然没有。上周的几十箱，加上这周的几十箱，真糟糕！堆积如山了！可恶！
批发商 1－8周
　　第一～二周：一如往常。第一周，风平浪静，所以，你还是向生产厂家订 4 卡车矿泉水。
　　第二周，有一两个零售商多订了一点铁河矿泉水，不过，总的来算，总订单数量还是一样。所以，你还是向生产厂家订 4 卡车矿泉水。
　　第三周：小波动。好象多一点的零售商多下一点订单了，所以，你多销出 2 卡车的铁河矿泉水，库存也减少了 2 卡车的量。为了恢复原先所维持的库存量，你向生产厂家多订了 2 卡车，也就是订了 6 卡车的铁河矿泉水。
　　第四～六周：持续畅销。第四到第六周，铁河矿泉水的销售量似乎越来越好，使零售商给的订单越来越多。但是，上游生产厂家给的货还没增加，没办法同时满足所有零售商的需求，所以，只能一边给他们比平常多一点点的铁河矿泉水，一边向生产厂家下多一点的订单。等到生产厂家送过来多一点的数量，才能把零售商给的订单消化光吧。
　　第六周某一天，你偶然听到一首流行歌曲有「铁河矿泉水」的字眼，恍然大悟！可能这种畅销趋势还会持续好一阵子......。
　　第六周结束，库存量变负的了，总共积欠了 8 卡车的数量。真惨！赶紧向生产厂家下 20 卡车的订单！
　　第八周：越来越惨。零售商的订单持续增加，生产厂家的进货却还没反应过来。对零售商积欠的数量也一直增加，到 -40 了。你开始着急了。打电话和生产厂家联络，赫然发现他们居然两个礼拜前（也就是第六周）才增加生产量！「我的天！他们真是反应迟钝！我要怎么跟下游零售商交代呢？只好先比照上个礼拜的数量给他们了......」从零售商传过来的订单越来越多看起来，铁河矿泉水的销售成绩似乎真的一直成长，一咬牙，把向生产厂家下的订单提高到 30，但愿能赶快把积欠订单消化掉。
批发商 9－17周
　　第九～十三周。订单持续增加、存货持续赤字、进货缓慢增加。 总之：持续恶化！可怜的你，开始增加流连在酒吧的时间了，因为你开始害怕接听零售商打来的抱怨催货电话了。显然的，铁河矿泉水生产厂家也跟你有一样的逃避想法，因为你也开始找不太到他们的负责人员。
　　第十四～十五周，进货终于大量增加了，积欠数字也终于可以开始减少了。这时，零售商送来的订单也减少了，你想，可能是这两周送给他们的货，让他们可以少订一点了吧！
　　第十六周，到第十六周，你几乎已收到前几周所下的订单的数量：55 卡车量。望着成堆的矿泉水箱，你想，这些东东很快就可以卖出去了，终于可以痛痛快快的大赚一笔。可是，零售商送过来的订单，怎么一个个都变成 0 了呢？怎么搞的？前几周，他们不都一直嚷嚷着要多一点矿泉水吗？怎么我一有足够的货，他们却都不要了？ 一股寒意涌上心头，你赶紧取消向生产厂家发出的订单。
　　第十七周，生产厂家送来 60 卡车的铁河矿泉水，但零售商仍然没再下订单。上周的 55 卡车量，加上这周的 60 卡车量，真糟糕！堆积如山了！可恶！那首铁河矿泉水歌不是还正流行吗？怎么这些零售店都不再要求进货了？再不过来订货，你要把那些该死的零售商打入第十八层地狱！......之后，零售商还是没再下订单。该死的生产厂家，却仍然一直送来 60 卡车的铁河矿泉水。可恶的生产厂家！干嘛还一直送货进来？
安份守己的生产厂家
　　六周前正常
生产厂家6周后
　　第六周：订单急剧上升。不知怎么的，就任才 6 个礼拜，铁河矿泉水的订单突然急剧上升。运气真好！怎料到一首带有“铁河矿泉水”字眼的流行歌曲，刚好在你上任时就冒出来，更想不到的是，它还会让订单猛然变得那么多！真是无心插柳柳成荫呀！呵呵。因为从制造到完成共需约 2 周的时间，所以你赶快增加生产线。
　　第七～十六周：成为英雄。订单持续增加，但生产线才刚扩大一点，库存量又有限，很快的，就耗光了。于是，你又扩大生产线，希望能赶快消化订单。 此时，你已成为公司里的英雄。厂长也开始给员工奖励，以鼓励他们加班，并考虑招募新的帮手。 订单不断增加，你已开始盘算自己的年终奖金会增加多少。不过，产量仍然赶不及订购量。直到第十六周，才真正赶上未交的积欠数量。
　　第十七周：生产量赶上了，但，怎么批发商送来的订单变少了？
　　第十八周：奇怪，他们怎么都不订了？有些订单还可以看出打个大叉叉的删除痕迹......
　　第十九周：订单还是 0，可是，生产好象开始过剩了......

总之，在游戏中，经过了多次订单运行，将会发现了严重问题：下游零售商、中游批发商、上游生产厂家，起初都严重缺货，后来却严重积货；零售商、批发商到生产厂家成本依次上升。
这是为什么呢？
在培训课堂上曾有学员讨论时解释：也许是断续（discontinuity）现象吧、 “可能是消费者需求暴起暴落......”等等。
真的是「客户需求暴起暴落」吗？许多的各式各样背景的学员、经理人都实验过，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游生产厂家，起初都严重缺货，后来却严重积货。学员说原因是「客户需求暴起暴落」。这种说法正确吗？如果仔细看看客户的购买行为，可发现：只有在第二周购买量变成 8 箱，尔后就一直维持 8 箱的购买量。自第二周起，购买量一直稳定不变，并没有所谓的「客户需求暴起暴落」现象。那么，问题出在哪里呢？该怪罪谁？零售商起初怪罪批发商不快点增加进货，到了后来，却抱怨批发商进过多的货让他们库存自第 16 周起开始暴增，所以不再订货。
　　批发商一方面怪罪下游零售商，一开始时拼命增加订单，到第 16 周却又取消订单。另一方面他也怪罪上游生产厂家，一开始一直缺货，第 17 周起却一直进太多的货。 生产厂家也怪批发商一会儿要太多货、到后来却不再要任何货。只好推测是「客户需求暴起暴落」导致......
但是，从这三个产配销角色里，我们看到，每个人都在自己的岗位上，以自己的理性，尽力做好行动与判断决策。那么，到底该怪谁？为什么会这样？
其实，简单的说来，这是由于链上各角色对需求市场的期望依次增大造成了供过于求现象。譬如说顾客两周分别下了10-15个单位的订单，零售商的反应则是向批发商下15-20个单位的订单，而批发商对市场期望进一步增大为20-25单位的订单，分销商下30-40个单位订单给生产厂家，生产厂家最后所认为的市场变成了生产50-80个单位产品。怎样解决这样的问题呢？必须对一定时期的订单进行统计分析，制定出合适的存货量，这样才能把成本控制在最低点。在日常的企业工作中，部门、工序很多，从接订单开始直至开工，遇到的问题与此游戏非常相似，学员切身感受到进行必要的统计分析是十分重要的。同时通过游戏的分享，学员认识到，各部门之间进行充分有效的沟通也是必须的。在“矿泉水游戏中”中各个环节缺乏有效的沟通也是造成成本骤增的重要原因。
如果从系统的观点来看这个问题，首先结构影响行为。
　　从这个矿泉水游戏的教训，可知：结构会影响系统的总合行为。不同的人，置身于相似的结构当中，倾向于产生类似的结果。但是，参与系统的各个份子，常常只见树而不见林，只能针对眼中所见的 local 信息，做 local 的最佳决策。不幸的，每个人的 local 最佳决策，不见得会导致整个系统的 global 最佳决策。像矿泉水游戏里头，不管是下游零售商、中游批发商、上游生产厂家，每个人都在自己的岗位上、对自己所能接触的 local 信息，做出最符合本身预期的善意、果决、最佳决策，但结局却是...能怪罪任何一个份子吗？经济学里，有一个「存货加速器理论」（inventory accelerator theory），正是用来解释这种「需求小幅上扬，却导致库存过度增加，进而引起滞销和不景气」现象的商业景气循环理论。缺乏这种全面观照的角度，就无法跳脱这种结构所囿限的个体行为。
第二方面，不识庐山真面目，只缘身在此山中。
　　结构不仅只是「外在」的环境及条件限制；有时候，参与者自身的倾向也是系统结构的一部份。像矿泉水游戏里头，各份子的理性，都是「尽可能做好自己份内的事」；越战的双方、军备竞赛的双方、外交攻防战的双方，莫不是尽自己的本份。经济学的基本假设：「各经济体的份子都是理性个体」，也直接间接影响整个经济学体系的构成。
第三方面，个体与整体之间。
　　在具有 dynamic complexity 的系统下，只注意细节、不观照全局的话，会导致意想不到的后果。游戏中的表现，都是缺乏这种全面观照能力的产物。小小的扰动，竟会导致《混沌》所提的「蝴蝶效应」。「个体经济学」的最佳作为，却不见得为「总体经济学」所喜。

游戏5——看不见与说不清
一、游戏目的：
了解公司的不同的角色的情境，认识管理中要素。
二、游戏程序：
1、 三名学员扮演工人一起被蒙住双眼，带到一个陌生的地方。
2、 有两名学员扮演经理。
3、 一名学员扮演总裁。
二、 游戏规则：
工人可以讲话，但什么也看不见；经理可以看，可以行动，但不能讲话；总裁能看，能讲话，也能指挥行动，但却被许多无关紧要的琐事缠住，无法脱身（他要在规定时间内做许多与目标不相关的事），所有的角色需要共同努力，才能完成游戏的最终目标———把工人转移到安全的地方上去。
三、 游戏准备：
不同角色的说明书以及任务说明书。
四、 注意事项：
任务说明书可以有培训师根据情况设计，关键是游戏中总经理要有许多琐事缠身。
五、我的体会：
游戏结束以后，我讲解了游戏的意义———企业上下级的沟通是重要的！游戏完全根据企业现实状况而设计，总裁并不能指挥一切，他只能通过经理来实现企业正常运转；经理的作用更是重要，他要上传下达；而工人最需要的是理解和沟通。
这个游戏让学员深刻的认识到，以后在工作中遇到问题，一定要以“角色转换”的心态来对待。

游戏6——大转移
一、游戏目的：
在游戏中体会公司不同层次所承担的责任以及公司内不同角色的员工应该抱有什么样的工作心态。
二、游戏程序：
1、 将所有成员分成4组。
2、 一组成员扮演健康人岛上的居民，都是健康人。
3、 一组成员扮演瞎子岛上的居民，他们是瞎子，能说但看不到。
4、 一组成员扮演哑巴岛上的居民，他们是哑巴，能看但不能说。
5、 一组成员扮演人造渡船。
6、 角色扮演分配之后，接下来全体成员的目标是要将不健康的人转移到健康
人岛上。
7、讨论：游戏一开始各小组在怎样进行；这种情形为什么这样发生；给我们企业经营管理带来什么样的重要启示？
三、游戏准备：
准备蒙眼睛的布及布置岛屿分布的纸张、器材等；不同岛上的居民的角色说明书、任务说明书等。
四、注意事项
所有角色说明书、任务说明书培训师不作公开宣布，至于游戏学员如何开展完全让学员自己作决定，培训师只告诉完成游戏的标准是所有的非健康人都被健康人岛。
附：参考角色说明书及任务说明书
小组1健康岛居民
你们小组在轮船失事后，漂流到了“健康岛”。你们必须完成以下两项工作任务：
任务一：在你们岛上发现有三个“土著人”陷于“沼泽地”，你们的任务是用“小竹排”安全地把三个“土著人”救出“沼泽地”到达“干草地”。游戏规则如下：
1. 你们小组三人扮演“土著人”，三人扮演“营救人”，营救人与其中一个“土著人”会驾驶“小竹排”；
2. 由于语言不通，“土著人”怀有敌意，因此不论在“沼泽地”，“小竹排”和“干草地”任何一处，如“土著人”多余“营救人”，“营救人”就会被伤害；
3. “小竹排”一次最多只可以载二人示意图；








任务二：将“聋哑岛”与“瞎子岛”上的团队人员根据游戏规则引渡到“健康人岛“上来。

小组2哑巴岛居民
你们小组在轮船失事后，漂流到了“哑巴人岛”。在你们岛上的小组人员因漂流疲劳，全体人员暂时“失声”，不能讲话。你们有两项任务：
任务一：用三张报纸做两艘“救生船”，“救生船”要营救伤员，所以需要有较好的避震性能，检查的方法是在“救生船”中放一个鸡蛋，从1.5米处自由坠落，以鸡蛋不破为成功。
任务二：指导“瞎子岛”的人员完成任务后，通过“人造渡船”引渡到“聋哑人岛”，最后与你们岛上的人一起到达“健康人岛”。


小组3瞎子岛
你们小组在轮船失事后，漂流到了“瞎子岛”。在你们岛上的小组人员因海水刺激，全体人员暂时“失明”，不能看见任何事物。你们的任务是：
1、每个人在岛上寻找一个可以治疗复明的“仙人球”（本任务由培训师告之）
2、你们每个人必须亲自把手中的小球抛进纸盒里，才可以“复明”, 搭乘“人造渡船”离开“瞎子岛”。

小组4人造渡船
你们小组在本游戏中的任务是：用人体搭建“人造渡船”，运送三个岛屿的人员，到达求生的目的地。

在完成任务中必须遵守如下规则：
1. 不能登上“岛屿”；
2. 不能说话，在内部可以用其他方式沟通，对外部不能沟通；
3. 一旦“人造渡船”搭成后，每个成员脚不能移动；
4. 你们全体成员可以搭建一艘“渡船”，也可搭建两艘“渡船”。
五、 我的体会：
在实施本游戏的培训实践中，给我印象最深刻的就是在比瑞利（无锡）公司，以抽签的方法，决定了各小组分别扮演什么样的角色，他们拿到了相应的角色说明书和任务说明书，游戏宣布一开始，各小组都陷入了类似我们企业经常发生的情景——他们都在考虑解决与本身最相关的任务1，而将整体目标“大转移”遗忘；健康人最健康却没有起到最关键的领导、协调、沟通的作用，哑巴与瞎子之间没有想办法交流，也没有想办法主动的与健康人交流；人造渡船是实现“大转移”目标的工具，他们却站在一边哈哈大笑，他们在笑哑巴不能说话在忙着自己的事情，也在笑瞎子看不到的样子。他们知道自己的重要疏通作用，向本身比较痛苦的哑巴、瞎子索要“渡船费”，有趣的是有人提出来先渡“美女”。
当哑巴、瞎子忙完自己的事情，好像醒悟过来，我们的目标是要到达健康人岛，他们在呼喊着健康人，健康人充耳不闻，还在忙于解决自己的事，他们在与人造渡船谈判——渡我们到健康人岛吧！……好象游戏没有办法进行下去，大家都困在荒岛上……好在人造渡船觉醒，与哑巴、瞎子达成一致，哑巴与瞎子互相帮助在人造渡船的帮助下到达健康人岛，当所有不健康人到达，让人不堪入目的是健康人还陷在研究解决自己的问题……
游戏结束了，各小组在分享中开始时互相埋怨，互相指责。当我们谈到健康人代表着企业的高层、哑巴代表企业的中层，瞎子代表企业的基层员工，人造渡船代表企业中的行政部门，学员们顿悟。

游戏7——杯子有多大
一、游戏目的：
认识安排工作及管理时间的方法。
二、游戏程序：
1、 演示装满一杯水后，放大石头、小石头、沙子水溢出来的情景。
2、 演示装满一杯沙子，放大石头、小石头，没有空间装的情景。
3、 演示装满一杯小石头，放大石头，没有空间装的情景。
4、 在按照先放满一杯大石头，分别放入小石头、沙子、水的情景。
5、 请所有学员分享游戏给我们的启示。
三、游戏准备：
一次性杯子、沙子、小石头、大石头等。
四、我的体会：
杯子代表空间的，石头的大小代表事情、资源等重要程度，顺序代表处理事情、选择资源的先后。当我们将大石头把杯子装满，摇一摇，小石头放了一些进去，接着沙子放进去，摇一摇，又装进了不少，最后还可以装进水。在这个过程里，我们发现只要处理的方法正确，总会发现意想不到的空间。
附：培训师总结参考资料
资源分配－利弊分析法（重要资源与非重要资源的运用）
运用这项资源的成本是多少；运用这项资源的机会成本是什么；如此运用这资源而获得的收益是否大于成本；我是否已发掘和考虑所有可用的资源来达到目标？
•是否能利用不同的资源来达到相同甚至更好的结果？
•在考虑成本的时候，是否平衡了短期和长期的利益？

时间安排象限图
重要
紧迫 1 2 不紧迫
3 4
不重要

每日工作安排表




时间 工作内容 备注1 备注2
重要而紧迫
重要不紧迫
紧迫不重要
不重要不紧迫

善用时间的良好习惯
做事有计划-明白自己将要做什么；真正把时间看得很宝贵--时间是财富；懂得处理事情的轻重缓急-懂得做先做的事；凡事不能拖拉--今天能做的事今天做--并让您的下属也知道您的习惯；重点的事重点对待--懂得关门做事；要为下属形成一些习惯和程序--让他们知道什么时候该做什么和不做的后果，根本不需要您的催促；懂得分工授权--实际上下属可以帮您处理许多烦琐事务，花很多时间处理小事情是非常不明智的；不要贪大求全和拘泥形式--做事情看效果，而不一定看是否所有的程序都走到；不要去处理重复出现的事情--这样的事您应该总结一下，看看能不能程序化，或者把引起这种事情的原因杜绝掉。

游戏8——风云雄霸
一、游戏目的：
了解营销计划的重要性、了解区域管理的重要性、了解渠道设计的重要性、了解价格统一性的重要性。
二、游戏程序：
1、介绍公司背景、客户背景、产品背景。
2、分成，7人1组，分两组，分别属于两个风云、雄霸公司。
3、小组计划、分工。
4、按照角色说明书进行营销活动。
三、游戏规则：
工资总计1万美元；产品——宝塔（工艺品）；成本500美元；批发价：600美元；售出一个代表10个；5分钟代表一个星期，共计4个星期；只能物流中心送货；到款发货；模拟公司从客户处获得定单、生产、经营。
四、注意事项
设计角色说明书的过程中，一家公司设置成没有良好的营销管理，另一家公司是有良好的营销管理。
角色说明书示例
浦东客户1——座落1号台
对雄霸公司强调压价；对风云公司强调质量与服务；并以能赢利的前提卖给其他批发商。
普陀客户2——座落2号台
对雄霸公司强调压价；对风云公司强调质量与服务；并以能赢利的前提卖给其他批发商。
杨浦客户3——座落3号台
打听市场行情，如果发现市场有更低的进货则直接往批发商出购买。
徐汇客户4——座落4号台
打听市场行情，如果发现市场有更低的进货则直接往批发商出购买。
长宁客户5——座落5号台
开始时购买雄霸产品，如果有不同雄霸销售人员来推销将选择风云公司。
黄浦客户6——座落6号台
开始时购买雄霸产品，如果有不同雄霸销售人员来推销将选择风云公司。
游戏观察人员2名
负责两家公司的运作观察，并督导他们以游戏规则运作。

风云公司
注册1000万美金；注册地点：小会议室。
营销总监——负责营销部及销售部总体协调等；有销售区域划分、有明确的价格体系管理规划、渠道策略、有促销；580元100个以上。
营销部经理——负责产品上市策划、市场调研、企划等；主动出击获得客户信息。
销售部经理——领导销售部进行产品的推广等；590元50个以上。
高级销售人员——产品推广等；50个以下只能600元；严格按照价格体系执行，并在本区域销售。
物流中心——负责仓储、发货、运输等；负责送货、有固定的顾客档案；只要销售人员告诉产品个数与客户就立即送货。
浦东客户1——座落1号台
普陀客户2——座落2号台
杨浦客户3——座落3号台
徐汇客户4——座落4号台
长宁客户5——座落5号台
黄浦客户6——座落6号台
雄霸公司
注册1000万美金；注册地点：大会议室。
营销总监——负责营销部及销售部总体协调等；以销售量为导向、无区域管理；最低价格不低于520美圆得到总监的批准就可以销售。
营销部经理——负责产品上市策划、市场调研、企划等；形同虚设。
销售部经理——领导销售部进行产品的推广等。
高级销售人员——产品推广等；价格好商量，只要有利润就行
物流中心——负责仓储、发货、运输等；负责送货；无固定的顾客档案；每一次必须让销售人员清楚的写好客户姓名地址。

附2：与游戏相关的总结资料
营销渠道也称之为－营销通路；营销渠道是指：与公司外部关联的、达到公司分销的目的的经营组织。市场营销是指－商务单位为了在目标市场中达到其市场营销目标而采取的主要原则。
营销渠道战略可以被看作为营销战略中的一个特定组成部分。因此，营销渠道战略定义为：企业为达到其在目标市场上的分销目标而采取的主要原则
以下六项基本分销决策是企业分销成功与否的关键：
分销应在企业的整体目标和决策中占有什么样的地位？分销应在市场营销中起到什么作用？企业如何设置营销渠道，以达到其分销目标？应选择怎样的渠道成员，以达到企业的分销目标？如何管理外部渠道相关的部门和机构，以便于持续迅速，有效地实施企业的渠道规划？如何评估渠道成员的表现？
渠道的新变化
体制：由金字塔式向扁平化方向转变；运作：以总经销为中心转为终端市场建设为中心；建设：由交易型关系向伙伴型关系转变；中心：由大城市向地、县市场下沉；激励；由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱的方法
渠道设计的程序：
确认对渠道设计决策的需求；设立并调整分销目标；指定分销任务；设立各类可行的渠道结构；评估影响渠道结构的因素；选出 “最佳”渠道结构；挑选渠道成员。
选择合适渠道成员的必备条件：
分销商的市场范围；分销商的产品政策；分销商的地理区位优势；分销商对于产品的认识和产品知识；预期的合作程度；分销商的财务状况及管理水平；分销商的促销政策和技术；分销商的综合服务能力。

游戏9——共造新桥
一、游戏目的：
了解规划的重要性。
二、游戏程序
1、造新桥活动说明。
2、合约条件说明。
3、介绍设备和审查员（有训练人担任）。
4、各组分别围坐于桌前进行讨论，讨论进行至五十分钟的时候，设备员发给各组成员以下材料：
硬纸板，每一组一张硬纸板，长50公分，宽20公分；石块，按各组所列数目；胶带一卷；剪刀一只；刀片一只；50厘米尺一把；胶水一只。
1） 建造新桥。各组准备好了之后，在审查员的监督下，开始造新桥。审查员必须注意以下事项；所费时间；桥柱间距不得大于一公分；纸板、是卡、时间、利润、质量是否与预先估计表所列相符合；记录结果；评估审美观点，决定是否颁发环境奖金。
2） 分组讨论。请成员先各自填写讨论纲的内容；派员报告。
3） 统整
在活动中有些什么感受；有什么启示；说明规划的概念及其与活动目的间的联系。
三、游戏准备：
硬纸板若干张（50-12公分）；石块（积木）；剪刀、胶带、刀片、胶水、尺；秒表计时器；造新桥说明。
四、注意事项：
1、讨论提纲重点在于成员体会规划的重要性；
2、活动设计的重点在于使成员发现，行动之前的规划是成败的关键，如果有些小组造桥的结果与预估的一致或与预估相背，请他们说明原因，促成全体学员学习的效果。
3、规划说明可利用投影进行，但在造桥结束后。活动进行，训练员不必给予暗示。
4、在建造新桥阶段必须监控，尽量减少组员之间的观摩。
附：说明资料
之一
造新桥说明
这个练习是要成员在限定的预算之下，设计建造一座桥，如果小组成员要建造一座经济实惠的桥，其目标必须明确，计划必须周详。
1） 指南：你们是当地请来的专案小组，必须提出建造桥的构图。造桥的原因是桥断了。工程研究的结果发现：造桥失败的最大原因是河床无法支撑桥墩，依次新桥必须横跨和的两岸。
2） 设计：将有一定的时间进行状况评估，设备员将告诉建构和约的细节可以规划材料预算。
3） 建造：时间受到严密的控制。
之二：
材料：张索；型号；所需高度宽度；样式，张索的两端必须有两个斜面，斜面的长度要与张索的长度一致；斜面必须有桥墩，间距不超过X厘米；环境奖金；所造的桥根据审美观点小组的意见通过，将得到5万元的奖金；土地，张索免费供给数量哟设备员确定；劳动报酬按每分钟20万元；石块在工程开始之前，每块5万元，之后每块10万元，未使用的石块可以2.5万元回收；质量：设备员对质量进行审查。未符合标准的桥没有酬劳；造新桥计划表；公司名称；桥上的张索长度；所需石块的数量；预测的利润；实际使用时间；时间盈亏状况。

游戏10——彩圈飞舞
一、 游戏目的：
让学员通过游戏体验在三个不同的团队活动中由于反馈激励方法不同，而产生不同的工作效果。
二、 游戏程序：
1、把学员分成三个小组，组长角色实现布置，分别扮演“积极鼓励”“疯狂打击”“无声无息”三个角色（角色说明书另附）。
2、每个组每个学员发30个铁丝环，在规定的距离（2米），扔套玻璃杯。记录套中率，即扔若干圈的命中率。每个学员套中后，可选择是否扔完铁丝圈。
三、 游戏规则
1、学员不可越线扔圈。
2、学员必须一个一个扔圈。
3、每次命中后，学员如选择继续扔圈，多次命中，选择命中率最高一次为该学员成绩。
4、最后成绩取小组的平均命中率。
5、游戏大约为30分钟
四、 游戏准备
1、90个铁丝圈
2、三个玻璃杯
3、三名组长的角色说明书
参考角色说明书
角色1——正面激励的领导
你是一个提倡正面激励的领导，在游戏的过程中，你始终鼓励你的小组成员。
角色2——无反馈的领导
你是一个不给予成员任何反馈的领导，不管你的小组成员取得了什么样的成绩，你都是面无表情，不说话。
角色3——负面激励的领导
你是一个给成员不断打击的领导，成员在游戏过程中，你不断的打击成员的积极性。
4、游戏成绩统计表
组别 总圈数 个命中率记录 小组平均命中率




五、 注意事项
1、辅导老师必须指导三个组长忠实执行角色要求。
2、每个组长必须正确记录每个学员的扔圈成绩。
3、游戏完成后，公布三个组的成绩。其次请三个小组的成员代表各自谈游戏感受；再次请三个组长说明自己事先受命扮演的不同角色以及自己的感受；最后讲师道出游戏的目的：三种不同的反馈激励模式产生不同的团队工作效果。
六、 我的体会
这个游戏在管理课程的培训中，我可能会变换一些游戏的道具进行，但是，每一次得到的结果与学员的分享都非常的符合我可能接下来讲的“建立积极的工作环境，提倡正面激励为主”。
在游戏中，每个角色的领导扮演的越逼真，给学员的情境理解越深刻，结果就越会是如此：正面激励的环境中，游戏总是坚持到最后，并且成绩总是最好；负面反馈的环境中，游戏早早的就结束了，成绩总是最差；无激励的却居于前两者之间。
以下是可以与游戏配合使用的关于领导类型的案例，供参考：
金城公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。该公司有这样三个领导：
一、 王自豪
王自豪对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。王自豪当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。王自豪认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
刘自豪认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据刘自豪说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。 他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、 方权
方权认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
方权说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
方权说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
三、辛 巴
辛巴说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
辛巴承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。
辛巴说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。
辛巴认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。
他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。

讨论：

1、 你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？

2、 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？
领导行为的风格理论
正面领导和负面领导
领导者激励员工的方式不同，决定了其领导方式的不同。如果强调报酬，那么该领导者使用的是正面领导。如果强调的是惩罚，使用的就是负面领导。负面领导以其威严和苛刻性可以获得一定合理的绩效，但是它的人力成本很高。负面领导者往往表现出极强的支配欲和权力欲，同时想方设法的维护自己的优势不受威胁。为了保证一定的绩效，他们对员工采取的惩罚形式有解雇、公开批评和罚薪等。但效果不一定好。实际上，领导行为中存在着最正面与最负面的经常切换，领导风格因而连续变化。几乎所有的管理者在每天中都会使用不同的正面和负面风格，但主要呈现显性的风格会决定总的风格基调。风格与个人的组织行为模型相关。独裁模型倾向于负面领导，监管模型在一定程度上是正面的，支持和合作模型明显是正面的。正面领导通常可以形成更高的工作满意度和绩效水平。

独裁型领导者（autocratic leaders）集权力和决策于一身。他们为员工规定有关的工作内容，设定工作环境、制定工作思路，并希望员工按照他们的期望去工作。这种独裁型的又会领导者由于其硬性规定下属的行为方式，往往会束缚下属的创造力，并引起反感。但从另一方面来讲，他们极负责任，因为他们拥有完全的权力。独裁型领导一般基于威胁和惩罚，如果是温和的独裁者，也会适当的作出些给予。 独裁型的领导的优点包括：它可以满足领导者，使之快速决策，使用能力较低的员工，以及为员工提供安全感和工作结构。其缺点是大多数员工不喜欢这种领导风格，特别是极端独裁可以产生恐惧和挫折感。另外，它很难让员工对组织作出强大的承诺，也就不可避免地带来低离职率和旷工率。同时这样的独裁领导者也会让上司的头疼。

参与型领导者（participative leaders）采取分权的形式。参与型决策不像独裁型那样是单方面的，其产生来自于向追随者咨询和追随者的参与。员工被告知有关工作的条件，自己对工作有相当的主动性和活性把握，这样员工可以能动地表达思想和提出建议。目前普遍的趋向是采用这种领导方式。

无法控制型的领导（free-rein）这样的领导者回避权力和责任。他们主要靠群体来建立自己的目标和解决问题。群体成员是自我培训和自我激励的，而领导者的作用退居其次。无法控制型领导者忽视领导者的贡献，容易使组织中的不同单位按照交叉的目标工作，从而导致混乱的局面。这是由于这个原因，它不常作为主导的领导风格，但是必要的放权又是很有益处的。

领导者运用关怀和结构
关怀(consideration)和结构(structure)是对员工的两类不同的领导风格，也可以称为员工导向和任务导向。事实证明如果主导的领导风格是高度关怀的，那么领导者可在一定程度上保证较高的员工绩效和工作满意度。关怀型领导者以人为本，关心员工之为人的正常需要，帮助员工解决生活问题，富有人情味儿。他们努力营造团队气氛，提高员工的正面心理支持。结构型、任务导向型的领导者则认为要保持员工的工作繁忙度以确保任务完满完成，但是却很容易忽略员工的情感需要、个人问题。过度的被驱使会让员工满意度和积极性降低。请看下面的例子：
李大江是庐山脚下某矿厂的监工，一位秘书告诉他有关一位卡车司机的消息：“时海华刚才把卡车从公路上开进了梅岭大峡谷。”这位监工的任务导向型回答是“马上派另外一辆卡车去那里，赶快把煤炭送到矿厂去。”——但是我们很想知道那位卡车司机的情况。

游戏11——鄱阳湖波音公司
一、游戏目的：
通过游戏了解部门协作的重要性，建立服务伙伴的内部顾客观念。
二、游戏程序：
1、 将所有学员按照部门分成若干小组。
2、 分组后波音公司正式开始运营。
3、 波音公司开会、计划等。
4、 波音公司按照角色说明书投入销售、生产、质检等阶段。
5、 计算波音公司的经营状况。
6、 学员进行讨论。
各部门的主管及员工请讨论以下的问题：你部门在游戏中的表现如何；其他部门在游戏中的表现如何。
总经理及顾客请讨论以下的问题:在游戏中你对公司的总体有效性如何评价?
7、 核算盈利状况。
8、 进行部门相互评分。（评分表如下表）
部门相互评分表（最高分10分）
部门评分 销售部 生产部 QA/QC 储运部
销售部
生产部
QA/QC
储运部
总经理
顾客

三、游戏规则：
1、除了运送产品到下一个部门以外，所有的员工必须留在自己的部门。
2、如要去其他的部门，必须得到总经理的批准。
3、如有工作上的需要，主管可以去其他部门。
4、只有销售部及储运部可以接触顾客。
5、如没有得到公司总经理的邀请，顾客不可以进入公司范围。
6、总经理有权去任何的部门及接触顾客。

四、游戏准备：
要制作好各角色说明书、部门相互评分表。
角色说明书参考：
生产部角色
1． 根据销售部所下的订单生产飞机，并将飞机交给QA/QC做飞行测试。
2． 如果飞机不能通过QA/QC的测试，QA/QC可以通知生产部追补生产。
3． 除了主管以外，其他人员不能去别的部门。
飞机类型（A型飞机、B型飞机）
颜色类型（绿色、红色、白色）
怎样生产飞机（一种是尖头、一种是平头）
原料成本（每张A4纸4元，一张纸可生产2架飞机）
销售部角色
明确客户的订单要求，并完成客户的需求和解决客户的投诉。
任务
（1）根据客户的订单填写销售订单。
（2）将订单交给生产部及储运部。
（3）销售部的总销售目标是60架。
销售价格
A型飞机 10元/架 B型飞机 12元/架
总经理角色
1． 确保公司的有效运作。
2． 如有需要，你可以在任何时间和你的主管及公司的所有成员开会，你可以去任何部门及调动人员
3． 你有权布置工作给所有的人员
销售价格表
A型飞机 10元/架 B型飞机 12元/架
原料成本（每张纸4元，一张纸生产2架飞机）
储运部角色
接受QA/ QC所审核合格的飞机，然后根据销售部的订单把飞机送给客户。
任务
1． 根据销售部的订单，把已通过测试的飞机送给客户。
2． 客户收货后要在送货单上签名。
3． 把已签名的送货单交给销售部才完成工作。
4． 如送货途中把飞机掉在地上，这飞机就是不合格的产品，不能交给客户。
5． 如果客户拒绝接受产品，你需要通知销售部。
6． 退货的飞机，如果质量许可，你可以把它拿去满足其他客户的定单。
7． 除了主管以外，其他人员不能去别的部门。
8． 你需要把飞机成功地从“起飞点”飞到“降落点”并由另外一位测试员接住才算合格。
9． 任何飞机落在地上便算不合格，作为废品，不可重新使用。
10. 测试员不能进入或越过“降落点”去抓取飞机。
11. 飞机要经过测试合格才可以交给储运部。
12. 飞机如果不能通过测试，主管要通知生产部追捕生产。
13. 除了主管以外，其他人员不能去别的部门。
QA/QC角色
测试飞机的性能并将飞机飞过指定地距离
任务
1． 你先从生产部得到飞机。
2． 你需要把飞机成功地从“起飞点”飞到“降落点”并由另外一位测试员接住才算合格。
3． 任何飞机落在地上便算不合格，作为废品，不可重新使用。
4． 测试员不能进入或越过“降落点”去抓取飞机。
5． 飞机要经过测试合格才可以交给储运部。
6． 飞机如不能通过测试，主管要通知生产部追补生产。
7． 除了主管以外，其他人员不能去别的部门。
顾客角色
你将扮演一位客户，你的主要任务就是从长城通讯设备公司的销售部订两种不同机型的通讯飞机。
任务
1、 你会先向长城通讯设备公司的销售部订购10架飞机（订单1和订单2，但是你不必在同一时间给予订单。
2、 如果你满意他们的服务和飞机的质量，你可以根据附上的其余订单向销售部继续下订单。不过，你必须在收到订单1或订单2的货物后，才能继续下订单。你总的需求最多是30架飞机。
3、 你是一个很合理的客户但你期望得到高质量和周到的服务。
4、 在游戏完成后，你需要对这个公司的运作进行评估：

项目 打分（0-10）
质量
与订单的一致性
仔细，快速的任务
0- 极不满意
10-非常满意
五、我的体会
建议从以下方面小结：

游戏12——空中飞奔
一、游戏目的：
了解公司经营活动中上层与下层的关系。
二、游戏程序：
1、选择学员扮演“空中飞人”（代表公司上层）。
2、选择学员在下面拿着杆子撑起一条“空中飞人”的“跑道”。
3、游戏分享。
三、游戏准备：
选择比较有安全性的秆子及木板若干。
四、注意事项：
要注意游戏的安全。
五、我的体会：
在做这个游戏的过程中，所有学员都捏了一把汗，游戏结束来后大家总结：下面拿杆子的人好比公司的下层，上面飞跑的人好比公司上层，游戏能进行在于上层对下层的依赖及下层对上层的支持，同时下层的资源配置优化也影响下层的支持度。

游戏13——巨人脚步
一、游戏目的：
使学员明白企业的口号越简单越好。
二、游戏程序
1、所有的学员分成若干组。
2、不同的小组设计自己的行动口号行走。
3、选择观察员对各小组的统一性、一致性程度进行评分。
4、分享为什么某小组会获得第一名。
三、我的体会：
小组成功的秘决除了一个好的领导和团队成员的协作一致外，还有一个十分重要的因素就是有一个简单响亮的口号。有的小组的口号是“1，2，1，2”有很多的队的口号是“左，右，左，右”。
在这里，数字要更简单，喊起来容易上口。
由此想到作为企业战略设计的一部分，企业的识别、战略都要用简单的方式表达出来，这就是“口号”了。


游戏14——认识身体结构
一、游戏目的：
不同层次的管理者、员工在企业中的作用
二、游戏程序：
1、首先让学员观察人身体图，如下：












2、请大家讨论作为人的身体的结构框架。
3、讨论人的身体框架中的主要部分是如何协调、共同参与进行活动的。
三、注意事项：
讨论中抓住人的头脑、腰腹、四肢等关键环节；头脑象征企业的高层，腰腹象征企业的中层，四肢象征着企业中的基层员工。
四、我的体会
企业为了达到共同的目标要让所有环节积极的参与协作，正如一个人行动需要头脑、腰腹、四肢良好的配合，共同参与。
下面是关于参与的理论与案例
我曾接触过一家公司，计算机运行费用超出预算100，000元，管理层想方设法降低资源的消耗。开始时，他们几次开会讨论这个问题，但管理者们在任何主要的节约成本变革上都不能达成一致。于是，管理层征询公司顾问的建议。但是顾问提议的一些变革，收效均甚微。
最后，一名管理者建议管理层向员工征求意见。一些管理者对此能否有帮助表示怀疑。但经过讨论，他们还是决定，让计算机部门的员工充分参与节约成本方案的制定。30天中，员工们提出了各种节约成本的建议，使得最终实际节约的成本约为所需的两倍。
在简短案例中，我们是为了说明参与的重要性。
参与往往促进动机，因为员工感到他们被接受的程度和信任度增加，这会相应地提高他们的积极性，更加投入到工作中来。由此他们的自尊、工作满意度、与管理层的合作也会随之改善。结果就是减少了冲突和压力，更利于组织目标的实现。员工会主动提高对团体的忠诚度和承诺程度，也会对改革持足够的接受态度。员工离职率和旷工率可能降低，因为员工感到受到了足够的重视，会更加努力工作。所以说，参与本身促进了沟通，信息得以在众多信息链上流通，势必带来信息损失的减少，增强有关信息的可利用度及价值，从而带来管理成本的降低，和管理质量的提高。
参与有广泛的系统功效，但往往不能立竿见影地显现出来。当一个公司采用了参与管理，要实现全部的功效大约需要花费10年的时间。这对于组织来说，一旦组织文化发生重大变革或者管理理念得到重构（一个缓慢的进程），那么组织整体的系统功能会变得更为有效。
当然，参与对管理权力有众多的影响。
参与是管理者与员工间的一种权利共享过程。它建立在有关部门领导的领导——成员交换模型。（leader-member exchange model）的基础上。这个模型表明随着领导者有选择的对每一位员工授权、传递信息、参与协商、指导、表扬或奖励、在领导者与他们的追随者之间形成了一种独特的互惠关系。在交换过程中，每个下属表现出不同程度的任务绩效、忠诚度、参与意识、个性和对管理者的尊重。关系各不相同，这取决于交换的均衡，因为一些员工获得了有利的地位（是群体内部的），另一些员工感到了对他们的某些不公（群体外部的）。这对员工充分认清自己在团体中的位置和未来发展方向是有积极作用的。管理者的敏感程度也很重要。他要适时的提高对有能力的员工的重视程度，或者重新估价以往的印象。如果一个员工表现出相当的管理或决策能力，管理者理与他保持高质量的交换关系，并且允许自己的决策一定程度上有赖与他的参与。
当管理者最初考虑是否给予员工参与的权力时，“如果我与我的员工分享我的权力，我是不是回丧失一些权力？”这种担心是自然的。它产生的根源是管理者自身的控制者意识。实际上这种担心没有必要，因为参与过程中的管理者仍保持着最终的权力。管理者所做的一切只是让员工分享了权力的运用，以是员工更加投入地工作。管理者与员工进行一种双向的社会交换，而不是将交换仅仅看作权力的分散或者只会把个人的意见强加于员工。他们通过给予员工一些权力来表示一种期望、对潜力的期待和尊重及信任来调动员工的积极性。他们得到是员工积极的回报，创造力的激活和更高的对组织的承诺。
为了说明权力与参与的关系，我们来看一下权力的两种观点：
参与实际上可以增加管理者和员工双方的权力。员工因为参与了决策的制定而增加了权力，可是管理者尤其是专权的管理者会怎样想呢？也许他们会认为，权力是一个固定的量，如果一个人获得了一些权力，那么另一个人就会随之失去了一些权力。
1、专断的观点：权力是一个固定的量；来自权力机构；被管理层所应用；自上而下地流动。
2、参与的观点：权力是一个变化的量；通过正式或非正式的渠道，来自于大家；被群体中共有的意见或活动所应用；向各个方向流动。
可见，参与的权力观点认为：管理者的权力部分地依赖于员工对管理层的信任、员工的团队工作感和责任感。参与改善了这些条件，从而变相得增加了管理者的权力——当员工感到更多的信任和重视时，他们会更加积极的响应管理者的施动，于是管理者的权力便正向地增加了。管理者与员工进行的这种领导——成员交换，建立了善意和情感及信任的资源储备，为以后的进一步合作奠定了基础，管理者和员工都可以在以后的工作中从这些储备中获取源源不断的利息——互动互惠的权力分配。请看下面的例子：
在广州有家化妆品公司，其中有一个大区经理管理着50多名员工，他感到需要进行一些变革。开始时在顾问的帮助下，她尝试了通常的专断性方法，所希望的变革提出来之后却不被员工所接受。最终，她不得不放弃了努力。这位经理仍然认为变革是重要的。一年后，她决定再次进行尝试，这次运用的是参与式方法。她与基层主管、一些关键员工讨论了变革的重要性。然后，她建立了一个委员会，从事“对自我检验研究”的工作。委员会成员辛勤工作，几个月后，提交了一份出色的报告，建议了大量的重大变革。
从这个例子不难看出，委员会成员有了自豪感，认为自己是报告的主人。报告是他们的，他们创造了它。他们对它有更深刻的体会和理解，因而会更加努力地贯彻执行。在整个群体的权力支持下，他们进行了一系列的重大变革。参与由此增加了管理者的权力和影响。
如人的行为机制一样，企业中让各级人员参与的话有其先决条件：
1、在行动前，必须要有充裕的时间实行参与。参与在紧急情况下很难奏效。
2、参与的潜在收益应该大于成本。例如，员工不该花费过多的的时间进行参与，以致于忽略了本职工作。
3、参与的主题必须与员工有关，能引起员工足够的兴趣；否则员工将把参与看作一种不得不应付的负担。
4、参与者应当具备参与的能力，如才能和技术知识。
5、参与者必须能够互相沟通——能讲对方的语言——以便交换意见。
6、无论哪一方都不能感到参与使他们的职位受到威胁。如果员工认为他们的地位将受到不利的影响，他们将拒绝参与。如果管理者觉得他们的权力将受到威胁，他们也将拒绝参与或有所准备。
7、在组织中，决定一系列活动的参与，只能发生在群体的工作自由范围内。对于组织的局部来说，需要一定程度的约束 ，以保证整体的一致性。每一独立的子单位不能做出违反政策、集体协议、法律要求、和类似约束的决策。同样的，自然环境（如洪水导致一个工厂关闭）和个人的局限性（如一个员工不懂电子学）也是一种约束。任何部门的工作自由范围是在所有约束条件下，部门能够自由决定的领域。即使对于一个部门的最高管理层，也不存在绝对的自由。
尽管我们可能满足先决条件，但是一些权变因素会影响参与方案的成功。这些因素包括环境、组织、组织领导、执行的任务的性质，会在员工身上有所体现。例如，世界各地的民族文化与政治制度有着明显的不同。专断国家的参与明显会受到更多的限制，生长于斯的人们由于长期的被重压管理已有一种奴性和迟钝，参与的积极性是低温的。相反如果在一个相对来说比较民主言论自由的国家参与可能是一种生活习惯或是自然行事方式，那么参与的环境就融洽且轻松多了。组织策略的制定者和理念持有者要充分注意这些相关因素，采取适当的方式运用参与。相关情 境将对管理者和员工都产生影响和约束。
而且，不同员工对参与的需要。一些员工比其他员工渴望参与。受过教育的、和较高层次的员工愿意寻找更多的机会，因为他们拥有尚未发出的潜能和创意。当缺乏足够的工作机会和展示契机时，他们的工作热情和绩效会削弱。工作满意度也将降低。但是相反另一些员工只想要最低限度的参与，即使不积极参与也不会让他们感到心烦意乱。
在员工有能力做出贡献的前提下，一个员工意愿的和实际的参与机会之间存在差异。这个差异可以度量参与的潜在效果。当员工需要的比实际的更多时，他们是“参与被剥夺者”，出现参与不足。相反的情形是，出现参与过度。无论参与不足还是参与过度，都不如那些实际拥有参与机会，与意愿相接近的员工满意度高。
由此我们知道，参与有它的局限性。
在咨询行业，我曾发现有家公司认识到参与的重要性，与是实施了参与的方法，可是发现员工决策制定变得太独立了。尽管有时，几个员工会积极主动参与到一个项目。但是，有其他员工只对简单容易的咨询项目感兴趣，把不易操作的项目留给别人。最终，公司不得不恢复了一些控制。
这种失败可能源自计划的不周全或没有严格实施，但是公众尤其是客户不会这样想。所以管理者在实施参与方法时要考虑到员工可能会放松过多或任意行事，导致参与的正面效力不能得到正常的发挥。任何组织都不可能实现绝对而完全的自由，处于员工位置的人们在总揽全局方面说到底还是要欠缺相当的信息整合力，和判断的正确性。所以，一定的控制是必要的。但要做到有理而且合乎人性，并且让员工明白才好。
下面，提供一些参与方案的成功建议：
1、让员工由简单问题开始参与，逐步进深到复杂问题，注意过程中参与的双赢效应是否得到完全发挥。
2、给员工提供相关的培训，以使他们了解更多的组织信息和财务报表。
3、提前将自由决策的领域和界限告知给员工。
4、如果员工不愿参与的话，不要强迫员工参与。
5、为主管提供咨询，以便他们知道如何面对和处理权力的分享。
6、为参与过程的初级阶段设置切实可行的目标。
7、始终牢记参与背后的知道方针，切不可在过程中忽略了必要的原则。
8、不要假借参与操纵决策的制定，那样会让员工感到被愚弄和利用。
9、保持“参与过度”和“参与不足”之间微妙的平衡。
10、监控员工对授权程度的敏感度和知觉力。

游戏15——寻找目标顾客
一、游戏目的：
了解积极主动在销售活动中的作用。
二、游戏程序：
1、发给学员类似下表的表格
推销者姓名：
产品/服务 目标顾客特征 顾客
购买签名
1、舞厅 喜欢跳的士高
2、免费搭车到隆昌路 住在靠近隆昌路者
3、婚姻介绍 未婚者
4、《米如的私人生活》书 爱足球者
5、《吹口哨的技巧》 会用口哨吹歌者
6、《中国市场月刊》 中国市场学会特约研究员
7、漫画高级技巧班 会画漫画者
8、《幽默技巧》 会说笑话
9、书法展览 字写得不错
0、2折价安徽机票 老家安徽者
三、游戏规则：
1、所有的人视作你的潜在顾客，了解到符合目标顾客特征者请其签名。
2、只能向同一名顾客推销一种产品，也就是说以上十种产品必须是不同的顾客签名。不得给自己签名。
3、目标顾客特征”符合，顾客就配合签名。
4、谁的产品卖得最快为胜（必须证明的确符合特征）。

游戏16——大塘玩具公司
一、游戏目的：
主要体验在经营活动中计划给我们带来的益处。
二、游戏程序：
你的角色——某玩具公司生产部的员工，负责生产二种类型，三种颜色的玩具船。

1、游戏时间总共有50分钟，其中30分钟是计划时间，20分钟是生产时间
2、在30分钟的计划时间内，你可以：分配资源；分析订单；计划生产程序；计划定购材料；安排员工培训。
3、培训员会于计划时间开始10分钟后安排一个叠轮船的培训，使你们熟练生产轮船的方法和程序以满足订单的生产要求。
4、所有完成的产品必须连同填写好的订单交给培训员。
三、游戏规则
1、游戏的时间是从星期三到下星期一，当中包括一个星期六。如果有需要的话，你可以安排在星期六加班。
2、每天相当于5分钟，游戏时间总共有25分钟。培训员会宣布新一天的开始。
3、你必需要把当天的旧订单完成，才可以生产新的订单。
四、其他说明：
产品售价
 对于准时交货的订单，你会得到全额的付款
 迟到一天交货的订单，你会得到一半的付款
 迟于一天以后交货的订单将被拒收

产品类型 旧订单 新订单
准时交货 延迟交货 准时交货 延迟交货
长城号轮船 ￥4.00／架 ￥2.00／架 ￥5.00／架 ￥2.50／架
红旗号轮船 ￥6.00／架 ￥3.00／架 ￥8.00／架 ￥4.00／架

生产资源及成本
资源 用途 成本
 彩色纸张 用于生产轮船 ￥4.00／张
(每一张彩色纸张可生产2架轮船)
 塑料袋 用于包装轮船 ￥4.00／个
(一个完整的订单只需一个塑料袋包装)
 员工加班费 如需要在星期六加班 ￥5.00／人
 订书机 包装设备(一个完整的包装需要于塑料袋的袋口
钉上五口钉）
 材料可向培训员采购，所有材料需要一天的时间送到你的工厂，所以当你下采购单时需提前一天(4分钟)。
 游戏开始时，你会有一些材料储备。它们包括彩色纸张(每种颜色各两张)，两个塑料袋及一个订书机。
 即使只有一个员工于星期六加班，主管也须回到工厂监督工作。所以你必须决定加班为你带来的收益是否大于加班的费用。
生产日程—特别事项
 你有一个工人会在星期四休假一天。培训员会在你做计划的时候通知你谁是休假的工人。
 你的包装设备，会在星期五送去作维修和保养。
 在游戏中你可能会面临一些未知的变化。

游戏17——五色酒
一、游戏目的：
体验领导魔术的情境。
二、游戏程序：
1、拿出白色的酒一杯
2、姜黄投入——呈黄色（溶出姜黄素）
3、加入碱——呈红色（姜黄遇碱的结果）
4、加入皂矾——呈绿色（皂矾-硫酸铁-遇碱成为绿色的碳酸铁）
5、肌肉五倍子——呈黑色（硫酸铁遇五倍子变成黑色）
6、学员分享这给我们的启示何在？
三、游戏准备：
购买以上提到的化学物质并在游戏前做实验。
四、注意事项：
在游戏进行过程中用不着告诉学员变化的原因。
五、其他说明：
魔术，是一门集知识性、科学性、趣味性于一体的艺术。运用科学的原理，运用特制的道具，通过巧妙的手法，制造出变化莫侧的假象，使人们难以识破其中的奥秘，从而达到以假乱真的艺术效果。
魔术是以变为核心的表演艺术，他抓住人们的好奇心求知的心理，创造出不可思议的效果，吸引观众。展示特殊的趣味。魔术是视觉艺术，不受语言的限制，不论观众的范围、性别、国籍、民族文化和文化水平的高低，都能共同欣赏，真所谓老少皆宜。魔术是综合艺术，与自然科学有着紧密的联系，着一点，和其他表演艺术不同。自然科学原理在魔术中的运用，表现在设计制作与表演两个方面。
领导者要成为一名“新的”“魔术师”先生。不是把人们带进未知的领域，通过完成一次魔术成为会变的魔术师，而是在新的反应中了解发生什么。
六、我的体会
在游戏小结中，建议抓住魔术中不同的成分组合将产生明显不同的效果，在本游戏中是明显的，而在日常领导活动中，可能是隐性的，但是我们不可否认事情已经随着领导的行为发生变化，只是我们没有看见。
在苏州新区，程某作为某纸品公司的CEO已经两年了。他被选为CEO后，因为他大幅度缩减了公司规模。总的算来，他裁减了1000名员工，减少了50%的研究开发人员，禁止经理人员参加社区活动，并且削减了各种慈善捐助。他的严厉和顽强主要是为了股东利益最大化。结果，该纸品公司的股票价格上升了大约25%，并且成功的与另外一家公司合并。
CEO程某获得成功我们称他为“新魔术大师”。成为一个会变“魔术”的领导需要了解，领导是什么？
领导(leadership)是影响和支持的过程，使得其他人能够为了达到目标而富有热情地工作。在帮助个体或群体确认目标以及激励、协助他们达到一定目标的过程中，领导是一个重要的因素。在这个定义中规定了领导的三个主要成分是影响/支持、自愿的努力、实现目标。这就暗示了“领导”不仅指领导者的工作内容，而且是相关个体的必要且积极的配合与行动。领导者作为核心的承担者需要充分调动个体和群体的活性，影响和支持他人达到一定的目标。
我们都知道一句话，“领导在规定的程序之外工作”。除了了解领导的定义，我们要知道管理与领导的差别
领导是管理的重要部分，但不是全部。领导的基本角色是影响他人自愿追求确定的目标。（最好是富有热情的）。管理者还要计划行动、组织合适的结构和控制资源。管理者拥有正式职位，可是任何人在运用他或她的非正式影响力时，也会表现为领导者。管理者达到目标的方法是通过指导他人的活动去实现目标；领导则是创造前景，鼓舞其他人实现这一前景，并且尽可能地超越自己平常的能力极限。由于管理和领导之间存在这样的差别，如果糟糕的计划使得群体发展方向出现错误，那么出色的领导者也会变成糟糕的管理者。同样，虽然领导者可以使得群体向前发展，但是他们的前进方向却不一定能够最好的服务于组织目标。
同样道理相反的组合也可能存在。一个人可能是差劲的领导者，但却可能是有效的管理者，特别是在他或她所管理的人恰好是很能明确自己工作并且具有强大的工作驱动力的人的时候。这种情况出现的可能性比较小，因为人们希望优秀的管理者在他们的能力中具备相当高的领导才能。幸运的是，人们可以通过观察角色榜样、管理培训和在工作经验中学习以获取领导能力。
领导能力表现需具备的技能如下：
技术技能（technical skills）是一个人对某种类型的过程或技术所掌握的知识和能力。例如，会计人员、工程师、字处理人员、和工具制造者所学习到的技能。在操作人员和专业人员层面上，技术技能是工作绩效的主要特点。但当员工升职并拥有领导责任后，他们的技术技能就相对地不重要了。
人际技能（human resourse）是有效的与他人共事和建立团队合作的能力。组织中任何层次的领导都不能逃避有效人际技能的要求，这是领导行为的重要部分之一。
概念技能（conceptual skills）是按照模型、框架、和广泛联系进行思考的能力，例如长期计划。在越高的职位上，它的作用就越重要。概念处理的是观点、思想、而人际技能关心的是人，技术技能涉及的是则是事。
领导技能分析可以有助于解释为什么杰出的部门领导者有时无法胜任副总裁的职位，他们在高位置上可能没有结合合理的领导技能，特别是增加概念技能。
成功的领导要求领导行为能够在特定情境中发生良性作用，团结和鼓舞追随者向着已确定的目标进行努力。这个特定环境很大程度上影响着领导者及其行为。在某种情况下，行动1可能是最优的领导行为组合；但在另外一个情境下，行动2才可能是最优的。如果要求所有的领导者去适应一个领导模式，就会压抑创造性差异并且导致低效率。而且，有时领导者还不得不抑制有所作为的想法。在特定环境下，领导者需要考虑相关因素作出某些让步，比如必要的保持沉默，有目的的犹豫，以及推迟决策。领导者自身的思想和进取心及认识与团体内部是否提供可施展契机有关，同样与他人经常作用也不能保证产生好的领导。不过在相当的时候，领导必须是果断的、起指导作用的、和支配性的。领导者的主要任务就是发现不同的情境以及在理性基础上适应它们。
而在具体的团体和特定情境下，组织中的领导者同时要有一定的追随行为。追随是有效的处理对上和对下的关系。尤其在多层组织中，成功的领导者特别是中间层领导者更要注意自己需要向特定的人负责，以动态的服从方式适应协调来自上与下不同的压力和要求。好的领导者在给予上级、下属一些东西时，也要明确自己需要从更高的权威领域获得批准、理解、支持和相当追随者的支持与奔走。许多人在工作上的失败并不是因为能力缺陷，而是缺乏必要的追随技能。这些技能有助于员工支持当前的领导者，成为有效的下属，或者作为未来的领导者储备。
让我们回到“魔术”。不同的化学成分的组合得到不同的结果，领导能力的真正体现就在于根据不同的情境来变“魔术”。

游戏18——小轿车推理
一、游戏目的：
了解策略的优劣会影响问题的解决效率。
二、游戏说明：
在一张长桌子边坐着4个人甲乙丙丁；从左到右依次是甲乙丙丁根据下列信息判断谁有小轿车。
甲穿蓝衬衫；穿红衬衫的人有自行车；丁有摩托车；丙靠着穿绿衬衫的人；乙靠着有小轿车的人；穿白衬衫的人靠着有摩托车的人；有三轮车的人离有摩托车的人最远。
附：一个问题四种表征策略
一、 列表式
甲——蓝衬衫；红衬衫——自行车；丁——摩托车
二、 网络式
甲 乙 丙 丁

蓝衬衫 摩托车 绿衬衫 白衬衫
自行车 红衬衫 小轿车 三轮车
三、 矩阵式
蓝 红 绿 白
甲 是
乙
丙
丁


蓝 红 绿 白
自行车 是
摩托车
小轿车
三轮车

自行车 摩托车 小轿车 三轮车
甲
乙
丙
丁 是

四、 直接策略
直接找出与一些目标条件的隐含条件而排除一些次要条件。这里只要利用条件3、5、7就能达到目的。

游戏19——无领袖团队leaderless group situational test
一、游戏目的：
是用来了解人的领导力、合作性等非智力因素特征的。
二、游戏说明：
在该种测验中安排一个无领袖的情境，要求一组素不相识的人共同完成一项任务，大家必须通力合作，否则将受惩罚。这种原本没有领导的情景下，如有人自动出面领导并获得他人的支持能顺利完成任务，那么此人必具备领导能力。

游戏20——数字母
一、游戏目的：
考验是否是有意识的观察者
二、游戏说明：
在以下英文单词中数一数有几个“F”
Count the F’s
Feature film are the result of years of scientific study combined with the experience of years

推荐课程——《成功的管理核变》
（核心设计人：朱荣民 主讲人：朱荣民 胡铨）
课程目标：
 了解作为一个有效的主管/经理所须承担的角色和具备的能力
 通过经理和个人的“技能反馈调查表”认识自己的优势和存在的不足之处
 了解和实践有效管理业务、员工、团队和个人的技能
 设计一个个人发展计划来扬长避短
课时安排：
 12 ～ 18学时
第一部分：主管的角色
 目标
情景练习 ―― 从四个方面了解参训人员对主管/经理角色的认知度
1、 管理职能的转变
 非从事管理工作者
 主管/经理
2、 业务与人员，两者兼顾
 业务活动
 人员活动
3、 作为有效主管/经理最重要的十大技能
4、 主管/经理的责任
 自我管理
 业务管理
 团队管理
 人员管理
二、业务管理
 目标
1、 业务管理的要素
 计划的重要性
 三个层次的计划
 三种计划间的关系
 制订计划的指导步骤
 确定目标及所期望的结果
――转化公司策略成为部门目标
 把长期目标细分为中期目标及制订行动计划
――设定中期目标及制订行动计划
实战练习
――有效地沟通你的行动计划
――进程图（Milestone Chart）
实战练习
 实施行动计划
――资源分配
――确定工作优先次序
――怎样处理并减少“救火”现象？
情景练习
 跟进计划及衡量进程
――张贴你的目标
――衡量进程
――寻求反馈
――严于律己
 找到并解决问题
――系统解决问题的程序
2、 业务管理中的主要技能
三、人员管理
 目标
1、 下达任务
 概念
 类型
2、 人员管理的四大要素
情景练习
3、 人员管理的步骤
 明确下达怎样的任务和下达的对象
――什么是可以下达给属下的任务
――可以下达给谁
 下达任务并给予适当的辅导以达到期望结果
――灵活的管理风格（四类）
――不同行为的对比
――管理的艺术
――灵活的管理模式应用练习
 评估结果并对成绩给予适当的认可
――处理问题员工的方法（六要素）
 建立和维持积极的工作环境
――动力
――正面鼓励
录像练习
――正面鼓励的方法
4、 人员管理的主要技能描述
四、团队管理
 目标
1、 衡量团队有效性的准则
2、 产品和服务的质量
 外部顾客与内部顾客
 内部顾客的重要性
3、 提供产品或服务的效率
4、 团队成员对团队客座过程的满意程度
5、 团队管理的技能描述
实战练习
五、自我管理
 目标
1、 自我管理的技能
实战练习
2、 对于发展计划的讨论步骤
3、
附：事业驱动力测量

测量方法: 对每一大题中二小题依照个人倾向程度评分,倾向程度高分数亦高,但两项分数之和必须为“3”。以第一题为例：
情形一：A （3） B （0） A+B=3
情形二：A （2） B （1） A+B=3
情形三：A （1） B （2） A+B=3
情形四：A （0） B （3） A+B=3
测量结果：
A: B: C: D:
E: F: G: H: I:

1. A ( ) 我只满足预期高的生活水准。
B ( ) 我盼望对他人具有相当影响力。
2. C ( ) 只有当我的工作成果本身具备真正价值时，我才感到满足。
D ( ) 我希望对我做的事十分专精。
3. E ( ) 我希望在工作中运用创造能力。
F ( ) 与我喜欢的人共事对我特别重要。
4. G ( ) 若能自由选择工作，我会十分满意。
H ( ) 我希望能十分确定我的经济安全。
5. I ( ) 我乐于感觉人们仰仗我。
A ( ) 坦白说，我希望很富有。
6. B ( ) 我盼望拥有一个具充分领导权的角色。
C ( ) 我做对我有意义的工作，即使这工作可能没有物质保赏。
7. D ( ) 我希望觉得自己获得了一种难能可贵的专业技术。
E ( ) 我希望制造人们唯独与我来往的情形。
8. F ( ) 我在工作中寻求与人深切的社交关系。
G ( ) 自己决定如何去花用时间，我就会得到满足。
9. A ( ) 除非拥有丰足的物质，否则我不会满足。
D ( ) 我希望能证明我真的了解自己所学，这样我才满足。
10. C ( ) 我的工作是我追求生命意义的一部分。
E ( ) 我需要一些以我的名字为名字而制造的事物。
11. A ( ) 我希望买的起我想要的任何东西。
H ( ) 一个有长期安全的工作才真的吸引我。
12. B ( ) 我乞求一个能让我充分影响他人的角色。
D ( ) 在我的行业内做一个专家会使我很快乐。
13. C ( ) 我的工作对社会有正面贡献，此点对我非常重要。
F ( ) 在工作中与人关系亲密，对我是很重要的。
14. E ( ) 我希望我的创造力能广为应用。
G ( ) 我希望做我自己的主人。
15. F ( ) 在工作中与人有亲密的关系会让我特别满足。
H ( ) 我希望能朝前展望我的生命，并且希望我对前途的顺利具有信心。
16. A ( ) 我盼望能够随便花钱。
E ( ) 我希望在工作中有真正的改革。
17. B ( ) 老实说，我希望指点别人做什么。
F ( ) 对我而言，与人亲密是真正重要的事。
18. C ( ) 我重视我的事业，把它当作追寻伟大生命意义的一部分。
G ( ) 我发现我想为我的决定负完全责任。
19. D ( ) 我乐于享受身为一个真正的专家之名。
H ( ) 我只有在一个安全的事业中才感到放松。
20. A ( ) 我渴求财富的装饰。
F ( ) 我希望通过工作结识新朋友。
21. B ( ) 我希望扮演可以控制别人行止的角色。
G ( ) 能够为自己选择所从事的工作对我是重要的。
22. C ( ) 如果我相信工作的结果有价值，我会专心去做。
H ( ) 若知道我退休时的地位，我会很愉快。
23. F ( ) 工作中与人关系亲密会使我难以更动事业。
I ( ) 让人认为“有成就”对我是很重要的。
24. B ( ) 我喜欢管理他人或任何事务。
E ( ) 我希望创造以前没有人做过的事务。
25. C ( ) 我做自己认为重要的事，而不是那些会增进我事业的事。
I ( ) 我寻求大众的认可。
26. E ( ) 我希望做一回异于别人的事。
H ( ) 我总是做安全的选择。
27. B ( ) 我希望别人仰赖我的领导。
I ( ) 社会地位对我是重要的动机。
28. A ( ) 高水准的生活吸引我。
G ( ) 我在工作中希望避免被老板紧紧控制。
29. E ( ) 我希望我制造的东西有我的名字在上面。
I ( ) 我企求别人正式认同我的成就。
30. B ( ) 我喜欢负责。
H ( ) 如果我不能在事业内朝前看很远，我会觉得忧虑。
31. D ( ) 我乐于做一个拥有宝贵特殊知识的人。
G ( ) 不须迎合别人我会得到满足。
32. G ( ) 我讨厌当一个大轮子里面的小螺丝钉。
I ( ) 拥有高地位的职业会给我满足。
33. A ( ) 我随时准备为物质报酬做事。
C ( ) 我把工作看成是促进个人发展的途径。
34. I ( ) 不管我在哪个组织工作，我都希望拥有高威望的地位。
H ( ) 安全的未来往往吸引我。
35. F ( ) 只要拥有真诚的社交关系，其他都不要紧。
D ( ) 能够有一番事业贡献一定可以给我特别的满足。
36. I ( ) 我会喜欢伴随高职位而来的地位象征。
D ( ) 我渴望获得高水准的专家资格。

做完后请将对应点在下图标出，并进行连接。在图中可以清楚的看到，一个人事业的驱动力状况。这对于情境领导是非常有帮助的。

记分图表


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