外包与采购管理
第19章 外包与采购管理 1
19.1 介绍 1
19.2 外包管理 2
19.2.1 目的 2
19.2.2 角色与职责 2
19.2.3 启动准则 2
19.2.4 输入 2
19.2.5 主要步骤 3
[Step1] 选择最合适的承包商 3
[Step2] 签订外包合同 4
[Step3] 监控外包开发过程 4
[Step4] 外包开发成果验收 5
19.2.6 输出 6
19.2.7 结束准则 6
19.2.8 度量 6
19.3 采购管理 6
19.3.1 目的 6
19.3.2 角色与职责 6
19.3.3 启动准则 6
19.3.4 输入 7
19.3.5 主要步骤 7
[Step1] 选择最合适的供应商 7
[Step2] 签订采购合同 8
[Step3] 采购物品验收 8
19.3.6 输出 9
19.3.7 结束准则 9
19.3.8 度量 9
19.4 实施建议 9
第19章 外包与采购管理

外包与采购管理（Outsourcing and Procurement Management, OPM）是指外包管理和采购管理，目的是选择合适的承包商和供应商，并依据合同进行有效的管理。
外包与采购管理过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了外包与采购管理过程域的两个主要规程：
 外包管理 [SPP-PROC-OPM-OM]
 采购管理 [SPP-PROC-OPM-PM]
上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。
本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。
19.1 介绍
软件业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。企业需要采用外包和采购形式来获取待开发产品的部件，最大限度地从社会分工合作、资源共享中获益。
一般地，在立项阶段，产品负责人应当进行“Make-or-Buy决策”，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。外包管理与采购管理的流程如图19-1所示。

图19-1 外包管理与采购管理流程图
外包管理和采购管理是机构的公共职能，有条件的机构应当设立外包管理员和采购管理员两个角色。由于外包管理和采购管理都是为具体的项目服务的，因此需要项目成员的协作才能把工作做好。如果机构没有外包管理员和采购管理员的话，由项目经理兼此角色。
外包管理过程产生的主要文档有：
 《外包开发竞标邀请书》，模板见 [SPP-TEMP-OPM-OM-BID]。
 《承包商评估报告》，模板见 [SPP-TEMP-OPM-OM-EVALUATE]。
 《外包开发合同》，模板见 [SPP-TEMP-OPM-OM-CONTRACT]。
 《外包开发过程监控报告》，模板见 [SPP-TEMP-OPM-OM-MONITOR]。
 《外包开发成果验收报告》，模板见 [SPP-TEMP-OPM-OM-ACCEPTANCE]。
采购管理过程产生的主要文档有：
 《采购竞标邀请书》，模板见 [SPP-TEMP-OPM-PM-BID]。
 《供应商评估报告》，模板见 [SPP-TEMP-OPM-PM-EVALUATE]。
 《采购合同》，模板见 [SPP-TEMP-OPM-PM-CONTRACT]。
 《采购物品验收报告》，模板见 [SPP-TEMP-OPM-PM-ACCEPTANCE]。
19.2 外包管理
19.2.1 目的
 从多个候选承包商中选择最合适的承包商，与其签订外包开发合同，并依据合同监控外包开发过程以及验收成果。
19.2.2 角色与职责
 机构外包管理员邀请一些项目成员、同行专家、财务人员、市场人员等人组成临时的外包管理小组。机构外包管理员为该小组的负责人。
19.2.3 启动准则
 在立项阶段，有关人员已经进行了“Make-or-Buy决策”，确定了需要外包的产品部件（通称外包项目）。
19.2.4 输入
 “Make-or-Buy决策”产生的文档，主要是对外包产品部件的描述。
19.2.5 主要步骤
[Step1] 选择最合适的承包商
 [Step1.1] 起草《外包开发竞标邀请书》
外包管理小组起草《外包开发竞标邀请书》，主要内容包括：
 外包项目基本信息
 外包产品部件的详细说明
 一些要求和约束
 [Step1.2] 制定“承包商评估标准”
外包管理小组制定“承包商评估标准”，主要评估因素有：
 开发方案是否令人满意？
 开发周期是否可以接受？
 性能价格比如何？
 能否提供较好的服务（维护）？
 是否具有开发相似产品的经验？
 承包商以前开发的产品是否有良好的质量？
 承包商的开发能力与管理能力如何？
 承包商的资源（人力、财力、物资等）是否充足并且稳定？
 承包商的信誉如何？外界对其评价如何？
 承包商是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM 2级以上认证？
 承包商的地理位置是否合适？
外包管理小组可以根据实际情况适当修改上述评估标准。
 [Step1.3] 竞标邀请
 外包管理小组与候选承包商建立联系，分发《外包开发竞标邀请书》以及相关材料。
 外包管理小组整理并保存候选承包商提交的“应标书”以及相关材料。
 [Step1.4] 粗筛选
 外包管理小组按照“承包商评估标准”对候选承包商进行粗筛选，剔除明显不合格的承包商。在此评估过程中，外包管理小组可能要和候选承包商进行交流（如面谈、电话交谈）。评估结论记录在《承包商评估报告》之中。
 通过了粗筛选的候选承包商将进入下一轮评估，转向 [Step1.5]。
 [Step1.5] 评估候选承包商的综合竞争力
 外包管理小组按照“承包商评估标准”逐一评估候选承包商的综合竞争力，给出排名。在此评估过程中，外包管理小组要和候选承包商进行深入的交流（如面谈、电话交谈）。评估结论记录在《承包商评估报告》之中。
 [Step1.6] 评估风险
 外包管理小组逐一评估与候选承包商建立外包合同的风险，评估结论记录在《承包商评估报告》之中。
 [Step1.7] 确定承包商
 外包管理小组根据 [Step1.5] 和 [Step1.6] 的结论，挑选出最合适的承包商。
 外包管理小组产生完整的《承包商评估报告》。
[Step2] 签订外包合同
 [Step2.1] 协商
外包管理小组和承包商就《外包开发合同》的主要条款进行协商（谈判），达成共识。协商的重点包括：
 承包金额和付款方式
 产品交付方式和交付日期
 违约处理
 开发计划
 监控计划
 验收计划
 维护计划
 [Step2.2] 起草合同
 外包管理小组和承包商按照指定的模板共同起草《外包开发合同》。
 [Step2.3] 签订合同
 外包管理小组和承包商仔细审查《外包开发合同》中的每个条款，确保合同没有错误和隐患。
 合同双方的代表（具有法律效律的人）在《外包开发合同》上签字，此后合同生效。
[Step3] 监控外包开发过程
 [Step3.1] 进展检查
外包管理小组按照《外包开发合同》中的“监控计划”，定期检查承包商的开发进展情况，并记录到《外包开发过程监控报告》之中。进展检查的重点是：
 实际进度是否与计划相符？
 承包商的投入（人力、物力、财力）是否充分？
 [Step3.2] 质量检查
 外包管理小组按照《外包合同》中的“监控计划”，组织人员对承包商的工作成果进行技术评审、测试，或者参与承包商组织的技术评审和测试，以保证工作成果的质量符合要求。外包管理小组将评审结论记录到《外包开发过程监控报告》之中。
 [Step3.3] 纠正偏差
 外包管理小组根据进展检查和质量检查的结论，督促承包商纠正工作偏差。如果需要更改合同、产品需求或开发计划，则按照变更控制规程处理。
[Step4] 外包开发成果验收
 [Step4.1] 验收准备
 承包商将待验收的工作成果准备好，并将必要的材料提前交给外包管理小组。
 外包管理小组慎重地组织验收人员。
 外包管理小组与承包商确定验收的时间、地点、参加人员等。
 [Step4.2] 审查与测试
 成果审查。验收人员审查承包商应当交付的成果，如代码、文档等等。确保这些成果是完整的并且是正确的。验收人员将审查结果记录在《外包开发成果验收报告》之中。
 验收测试。验收人员对待交付的产品进行全面的测试，确保产品符合需求。验收人员将测试结果记录在《外包开发成果验收报告》之中。
 [Step4.3] 问题处理
如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷，则外包管理小组应当视问题的严重性与承包商协商，给出合适的处理措施。
 如果工作成果存在严重的缺陷，则退回给承包商。承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来损失，应当依据合同对承包商作出相应的处罚。
 如果工作成果存在一些轻微的缺陷，则承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。
 [Step4.4] 成果交付与签字
 当所有的工作成果都通过验收后，承包商将其交付给外包管理小组。
 双方的责任人签字认可。
 外包管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给承包商。
19.2.6 输出
 《外包开发竞标邀请书》
 《承包商评估报告》
 《外包开发合同》
 《外包开发过程监控报告》
 《外包开发成果验收报告》
19.2.7 结束准则
 所有应交付的工作成果都已经通过验收。
 本规程所有的文档都已经产生。
19.2.8 度量
 外包管理员统计工作量和文档的规模，汇报给项目经理以及有关领导。
19.3 采购管理
19.3.1 目的
 从多个候选供应商中选择最合适的供应商，与其签订采购合同，并依据合同验收产品部件。
19.3.2 角色与职责
 机构的采购管理员邀请一些项目成员、同行专家、财务人员、市场人员等人组成临时的采购管理小组。采购管理员为该小组的负责人。
19.3.3 启动准则
 在立项阶段，有关人员已经进行了“Make-or-Buy决策”，确定了需要采购的产品部件。
19.3.4 输入
 “Make-or-Buy决策”产生的文档，主要是对需采购的产品部件的描述。
19.3.5 主要步骤
[Step1] 选择最合适的供应商
 [Step1.1] 起草《采购竞标邀请书》
采购管理小组起草《采购竞标邀请书》，主要内容包括：
 需采购的产品部件的详细说明
 一些要求和约束
 [Step1.2] 制定“供应商评估标准”
采购管理小组制定“供应商评估标准”，主要评估因素有：
 供应商的产品部件的功能是否符合本产品的需求？
 供应商的产品部件的质量是否令人满意？
 供应商的产品部件的性能价格比是否令人满意？
 供应商的供货周期是否可以接受？
 供应商能否提供较好的服务（维护）？
 供应商的信誉如何？外界对其评价如何？
 供应商是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM 2级以上认证？
 [Step1.3] 竞标邀请
 采购管理小组与候选供应商建立联系，分发《采购竞标邀请书》以及相关材料。
 采购管理小组整理并保存候选供应商提交的“应标书”以及相关材料。
 [Step1.4] 粗筛选
 采购管理小组按照“供应商评估标准”对候选供应商进行粗筛选，剔除明显不合格的供应商。在此评估过程中，采购管理小组可能要和候选供应商进行交流（如面谈、电话交谈）。评估结论记录在《供应商评估报告》之中。
 通过了粗筛选的候选供应商将进入下一轮评估，转向 [Step1.5]。
 [Step1.5] 评估候选承包商的综合竞争力
 采购管理小组按照“供应商评估标准”逐一评估候选供应商的综合竞争力，给出排名。在此评估过程中，外包管理小组要和候选供应商进行深入的交流（如面谈、电话交谈）。评估结论记录在《供应商评估报告》之中。
 [Step1.6] 评估风险
 采购管理小组逐一评估与候选供应商建立采购合同的风险，评估结论记录在《供应商评估报告》之中。
 [Step1.7] 确定供应商
 采购管理小组根据 [Step1.5] 和 [Step1.6] 的结论，挑选出最合适的供应商。
 采购管理小组产生完整的《供应商评估报告》。
[Step2] 签订采购合同
 [Step2.1] 协商
采购管理小组和供应商就《采购合同》的主要条款进行协商（谈判），达成共识。协商的重点包括：
 采购金额和付款方式
 产品部件交付方式和交付日期
 违约处理
 验收计划
 维护计划
 [Step2.2] 起草合同
 采购管理小组和供应商按照指定的模板共同起草《采购合同》。
 [Step2.3] 签订合同
 采购管理小组和供应商仔细审查《采购合同》中的每个条款，确保合同没有错误和隐患。
 合同双方的代表（具有法律效律的人）在《采购合同》上签字，该合同生效。
[Step3] 采购物品验收
 [Step3.1] 验收准备
 采购管理小组慎重地组织验收人员。
 采购管理小组与供应商确定验收的时间、地点、参加人员等。
 供应商将待验收的物品准备好。
 [Step3.2] 审查与测试
 成果审查。验收人员审查供应商应当交付的物品，如代码、文档等等。确保这些成果是完整的并且是正确的。验收人员将审查结果记录在《采购物品验收报告》之中。
 验收测试。验收人员对采购物品进行全面测试，确保采购物品符合需求。验收人员将测试结果记录在《采购物品验收报告》之中。
 [Step3.3] 问题处理
如果验收人员在审查与测试时发现采购物品存在缺陷，则采购管理小组应当视问题的严重性与供应商，给出合适的处理措施。
 如果采购物品存在严重的缺陷，则退回给供应商。承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来损失，应当依据合同对供应商作出相应的处罚。
 如果采购物品存在一些轻微的缺陷，则供应商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。
 [Step3.4] 交付与签字
 当所有的物品都通过验收后，供应商将其交付给采购管理小组。
 双方的责任人签字认可。
 采购管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给供应商。
19.3.6 输出
 《采购竞标邀请书》
 《供应商评估报告》
 《采购合同》
 《采购物品验收报告》
19.3.7 结束准则
 所有应交付的物品都已经通过验收。
 本规程所有的文档都已经产生。
19.3.8 度量
 采购管理员统计工作量和文档的规模，汇报给项目经理以及有关领导。
19.4 实施建议
 对外包与采购管理小组进行必要的培训。
 对外包与采购管理过程域中产生的所有有价值的文档进行配置管理。
 选用合适的软件工具，尽量减少外包与采购管理的工作量。

外包与采购管理