企业战略规划流程手册
第一章 企业战略规划概览 3
第二章 诊断与分析 5
第一节 外部分析 5
第二节 内部因素分析 18
第三章 形成战略 29
第一节 愿景、使命和价值观 29
第二节 企业战略目标与衡量指标 31
第三节 主要战略 32
第四章 战略实施计划成文与执行 38
第一节 制定实施计划 38
第二节 执行实施计划 40
第五章 战略评估与改进 41
第一节 战略评估与控制 41
第二节 战略改进 42




第一章 企业战略规划概览
1. 企业经营战略定义
企业经营战略是指通过系统化和全面化的商业规划和实施，以加强企业的竞争地位的指导方针。
2. 进行企业战略规划的主要目的
 剖析企业外部环境
 了解企业内部优势和劣势
 帮助企业迎接未来的挑战
 提供企业未来明确的目标及方向
 使企业每个成员明白企业的目标
 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率


3. 战略制定的基本框架
制定战略的通常步骤是先进行企业外部分析，了解企业所处的宏观环境和市场行业环境，包括市场规模与潜力、行业发展趋势、客户和竞争者状况等；然后通过价值链分析、业务组合分析等模型分析企业内部能力，结合与竞争对手的标杆比较，得出自身的优劣势；在综合分析内外部环境之后，明确企业发展的战略方向以及市场定位，并辨析自身资源存在的差距，由此制定出企业整体战略。通常为保证总体战略的实施，还需要制定出战略行动计划，保证资源，并以一定的评估方式进行监控和调整。

第二章 诊断与分析
第一节 外部分析
1. 外部分析定义及范围
外部分析即指对诸多影响企业的行动方向、采取的经营手段，以及更基本的组织结构和内部流程的外部因素进行分析。外部因素通常包括：宏观外部环境与市场及行业环境，因此外部分析可分为宏观环境分析和市场及行业环境分析。
1.1 宏观环境分析
宏观环境即指产生于企业操作范围之上，不受企业运营状况影响的因素。进行宏观分析时通常应了解以下因素：
 政治环境
通常包括国际关系、对经济发展的态度、产业发展政策、政治不确定性等；这些因素不仅会对公司和产业的发展产生直接影响，而且会通过影响供应商、客户等对生产企业产生间接影响。例如：美国轰炸中国驻南斯拉夫使馆事件影响了中美关系，直接导致联通暂停CDMA项目，因此影响企业在CDMA资源投入的决策。
 经济环境
通常包括产业结构、经济增长、市场利率、人民生活水平、消费倾向等；经济环境的各种因素对于公司运营会产生影响，例如：中国人均收入持续增长，消费能力随之增长，为移动通信设备行业提供了广阔的前景。
 法律环境
通常包括政府优惠政策、行业进入限制、从事行业的具体资质规定等。以上因素将直接影响企业是否能够进入运营并获得盈利。例如：中国企业如果想进入手机生产领域，必须向国家申请许可证；
 文化环境
通常包括文化氛围、民众教育程度等；文化环境的特点会影响市场消费者的生活方式，以及对产品和服务的需求和期望，造成其消费行为的改变。例如：在中国手机产品日渐成为一种消费性产品乃至于时尚的标志，年轻人成为手机消费的主流。
 科学技术环境
通常包括社会总体科技水平、科技发展趋势等。这些方面的变化会对影响产品生命周期以及研发技术发展趋势。例如：宽带通信和移动互联网技术发展，会影响企业加强技术研究，以增加产品竞争力。
1.2 市场及行业因素分析
市场及行业因素是指能够影响企业的竞争行为和在特定行业中的获利性因素，进行市场及行业分析时通常应考虑以下因素：
 市场供需状况
包括市场规模大小，市场细分状况，以及市场增长趋势和潜力；这些因素的变化会导致企业调整生产规模或扩大及消减产品线。例如：中国手机用户正在以39％的年增长率快速增长并将于2004年达到2.21亿。所以手机市场将会很大，公司如果想在手机市场占的一席之地，就必须加强公司在手机方面的能力。
 行业发展趋势
包括行业增长现状、行业的增长趋势、以及行业增长原因等；行业发展趋势因素的变化会影响企业选择是否进入该行业，以及决定进入该行业的确定时间。
 行业特性和结构
包括行业进入壁垒、买方侃价能力、供方侃价能力、市场竞争激烈程度等；行业特性及结构因素将直接影响企业进入行业的可能性及盈利的可能性。
 消费者行为
包括客户群分类、主要消费领域、产品购买决定过程、主要考虑因素等。消费者的购买行为将影响到企业的投资、产品设计、营销等关键性经营活动；例如：目前大部分手机用户集中于1.2亿大城市和沿海省市，销售量占总销量的50%，因此在这些区域投入更多资源是加强手机生产的竞争力的必要手段。
 竞争对手
了解竞争对手的基本情况及其经营特点、成功因素、经营策略方向等情况，可以预知各竞争对手在一定范围内的战略行动倾向，同时对于企业自我分析和未来经营有一定的借鉴意义，可以指导企业作出更具针对性的竞争战略。通常进行竞争对手分析时应着重考虑如下因素：
 竞争对手基本背景
包括经营历史、投资者背景、主要服务的地域范围、分公司状况及员工基本数量等因素；通过了解这些基本背景，可形成对竞争对手的基本认识，从中可能探寻出竞争对手的经营策略根源，为进行深入的竞争对手分析提供基础。
 竞争对手经营概况
包括竞争对手市场定位及目标市场、客户群、主要提供的服务或产品、价格等因素；通过了解经营概况，企业可有针对性地分析竞争对手的经营特点，发掘其经营成功的因素和原因，了解对手的主要强项和弱项。
 竞争对手未来目标及发展方向
包括竞争对手的经营目标、战略走向及决策过程中考虑的主要因素，通过这些因素的分析，可预测对手对其目前经营状况和财务状况的满意度，其是否将改变自身战略及其应变其他公司战略变化的反应，甚至于其母公司是否会支持其行动，这些分析一方面可以为企业在决定自身未来的发展方向提供借鉴，另一方面可有助于制定出更长远的竞争性战略。
 竞争对手对自己和产业的假设
这种认识，会对竞争对手的行为有很大的影响。错误的假设会给我们很好的契机。例如：当对手对产品的顾客忠诚度估计过高，对我们采取的刺激性降价措施不以为然，在发现丢失了一大片市场时才反应过来，那么主动权就在我们手里了。
 替代品
进行替代品分析时应考虑价格、毛利率、功能、技术发展、主要生产厂家及生产动因等因素；分析目前市场上的替代品及替代品生产厂家有助于企业作出产品发展方向的重要决策，例如：手机替代寻呼机是大势所趋，则在寻呼机领域应当考虑收割战略。
2. 外部分析具体步骤和方法
2.1 通过市场调查进行原始信息收集
进行外部分析的前提是需要掌握以上提及的各类必要的信息，其本身必须是准确的、可量化的。以下就外部分析所需要的信息及相应的分析方法作详细说明。
2.1.1 外部分析所需的信息
信 息 用 途
相关政策法规信息
 运营资质
 运营法规 外部环境－法律环境分析
行业基本信息
 市场细分
 竞争状况
 主要参与者 市场细分、竞争对手、供方侃价能力分析
行业增长信息
 增长率
 增长形式
 决定因素 行业发展趋势
行业竞争状况
 类型
 来源
 比率
 规模经济 竞争对手分析、行业特点分析
互补产品、替代产品信息 替代品分析
客户信息
 客户基本背景
 购买行为特点 买方侃价能力分析
竞争对手信息
 基本信息
 经营管理状况
 产品特点
 市场份额及市场细分
 营销策略
 增值服务
 强项弱项
 战略发展目标 竞争对手分析
供需状况分析
供应商信息
 供应商数量
 供应商供货情况
 供应商供货价格 供方侃价能力分析
分销商信息
 分销商数量
 分销渠道覆盖面 行业结构和特点

2.1.2 信息收集方法
通常信息收集方法包括调查访谈和出版资料收集两种，针对不同的信息和对象可以采用不同的收集方法，通常二者应该同时进行，互相补充。
 调查访谈
调查访谈有助于调查者和被访者之间进行更直接的交流，调查者可以更快地辨明问题，但缺点是需要进行一定的事前安排工作，同时调查访谈的对象也较难选择准确，而且需要占用调查者和被访者的时间，限制性因素较多。通常进行访谈的基本方法如下：
 选择访谈对象，包括参与产业的竞争者；与产业紧密相关的供应商、分销商、顾客；与产业有联系的服务组织，如科研院校；产业观察者如金融分析家、政府机构等对象

访谈对象的基本类别 ：
行业标准制定组织
出版界（特别是竞争对手生产设
施和总部所在地商业杂
志和地方杂志的编辑）
金融界（如证券分析家）
当地组织（如大专院校）

产业促进所涉及的机构（如信息产业部）
生产设施和总部所在地的政府
中央政府
国际组织（如国际电联）
监督集团（如税务部门）

市场调查人员
销售人员
服务机构
竞争对手、观察者机服务机构的前雇员
工程人员
采购部（与探访竞争对手的供应商接触）
研发部（一般技术发展会议及出版物）
商会
证券公司
咨询顾问
审计师
商业银行
广告机构
 根据访谈对象的特点决定访谈的具体方式，包括实地访谈、电话访谈、发放调查问卷形式
 根据不同的访谈对象，分别拟定调查问卷或访问提纲
 安排调查访问，通常应由两人以上组成小组进行访谈，其中一位进行主要提问，另一位做笔记并补充提问。访谈之后应及时整理笔记，并总结出重要观点。
 出版资料收集
 安排人手对所需出版资料的基本来源进行查找：产业研究、商会、专业杂志、商业杂志、报刊、公司招股说明书、公司指南和统计资料、新闻剪报、政府会议纪要、垂直网站、政府各部门资料源。
 在进行资料查找的过程中进行原始资料整理，记下资料源的详细的引文有助于在研究末期节省编辑资料目录的时间，也可避免调查组成员的重复工作和由于不能记起一些关键资料的出处而产生的苦恼。
 小组领导定期召开交流会议，通报工作情况，使每位成员了解工作进度，从而各人调整手头工作，加快进度，进行拾遗补缺。
 汇总调查资料，按照一定的类别进行整理。对重要的文件进行标注，输入电脑。

2.2 进行行业驱动力模型分析
迈克尔－波特的行业驱动力模型认为，在一个行业中，竞争的性质和程度由五项力量决定：进入威胁、客户侃价能力、供应商侃价能力、替代威胁、当前竞争激烈程度。该模型旨在通过对这五种力量的分析，了解其如何在特定的方面影响企业，从而为企业决策是否进入一个行业提供依据，或者使企业调整自身，协调同五种力量的关系，甚至利用这些力量来形成核心能力，在现在所处的行业中立于不败之地。
2.2.1 选择五个驱动力中的主要影响者，分别加以分析
2.2.2 进入威胁方面，要考虑进入壁垒、现有对手的报复可能及辨识潜在竞争者。
 主要的行业进入壁垒包括以下几种：
 规模经济
大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使进入者或者进行大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者进行小规模生产而接收产品成本方面的劣势，这两者都不是进入者期望的。

 产品差异
产品差异指现有的公司由于过去的广告、服务、产品特色或由于第一个进入该产业而获得商誉及顾客忠诚度上的优势。它迫使进入者耗费大量资金消除原有的顾客忠诚。通常这样做会造成初始阶段的亏损并持续一个时期，而且这样做的风险在于，如果进入失败，那么初始的亏损就无法弥补了。
 资本需求
竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研发等。
 转换成本
买方从原供应商转换到另一供应商那里时所发生的一次性成本。
 分销渠道的建立
在某种程度上产品的理想分销渠道已为原有的公司占有，新的公司必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接收其产品，而这些方法的采用均降低了利润。
 与规模无关的成本劣势
最关键的因素包括专利技术、经验等。
 现有对手的报复倾向则可以从以下因素中观察出来：
 积极报复的历史
 拥有相当雄厚的资源来支持报复
 在此产业中深深扎根而且资产的流动性较低
 产业本身发展缓慢
 新公司的进入会使先进入者业绩大幅下降

 潜在竞争者常常可以从以下各类公司中被辨识出来：
 毫不费力便可克服进入壁垒的
 进入本产业可产生明显协同效应的
 其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的
 可能前向或后向整合的客户或供应商
2.2.3 供应商侃价能力
供应商可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。这种压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。供方与买方的实力是此消彼长的，供应商是否强有力可以从下面判断：
 供应商所在产业集中程度
 主要供应商数量、收入、利润
 所占市场份额、研发能力
 供应商产品的独特性和其客户的转换成本
 产品的技术水平、占有率
 供应商前向一体化整合的程度
 供应商采取的经营战略
 主营业务规模
 供应商产品对购买者业务的重要程度
 供方产品的替代可能性、价格
2.2.4 买方侃价能力
买方的产业竞争手段是通过压价、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。买方是否具有要价的能力可从以下方面判断：
 客户购买的数量和批量，包括
 销售情况分析
 客户进货记录

 购买的产品的差异性
 客户购买的原料占据其成本比例，例如：
 成本、收入、利润、主营业务
 买方后向一体化整合的程度，例如：
 买方所采取的战略手段
 主营业务规模
 产品对客户的产品的质量及服务的重大影响，例如：
 客户产品主要原材料组成
 买方掌握的信息的充分情况，例如：
 买方市场营销能力
 买方面临的转换成本，例如：
 研发能力、价格、占有率
2.2.5 替代产品
广义而言，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。替代品所提供的价格－性能选择机会越有吸引力，产业利润的“上盖”压 的就越紧。
 应当引起重视的替代品具有如下特点：
企业战略规划流程手册