冉云帆老师的内训课程
《TQM全面质量管理训练》培训大纲主讲： 冉云帆 标准课时：2天（12小时）课程背景： 1995年，日本有关方面对139个推行TQM战略、获得“戴明奖”的企业进行了调查，并对调查的结果进行了分析，发现实施TQM战略的企业在市场赔偿、抱怨、退货上大大地减少，企业内部不合格品率等指标降低了30以上，近半数的企业收益提高了1倍。全面质量管理，即Total Quality Management（简称TQM），是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学，当年美国通用电器公司的费根堡姆对TQM是这样定义的:为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计和制造以及售后服务，把企业
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3章、跨部门沟通基础 1、跨部门沟通的障碍Ø组织分工不明确Ø各部门目标存在差异Ø不容忽视的“部门墙”Ø客观存在的个体差异Ø沟通能力与技巧问题Ø横向沟通机制不健全Ø企业良好的沟通文化未形成案例分析：两份报告的困惑2、跨部门沟通的六项基础3、跨部门沟通时应具备的态度3第二章、跨部门沟通的常用技巧 1、沟通步骤注意→了解→接受→行动案例判断：根据图片判断受话方是否对你讲的内容注意了。2、沟通的73855原则3、跨部门沟通的三要决Ø表达方–精确–简单–标准化Ø受话方–倾听–重复要点–确认4、跨部门沟通的说服技巧案例讨论：焦点对外的方式3第三章、跨部门沟通的机制 1、跨部门协作的状态齐心协力→各自为战
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3章、角色认知在走向管理的过程中，如果要做一个适应时代发展的新型管理者，就要找准自己的角色定位，实现好角色转变，不断提高管理水平。1、管理与领导案例分析：中西方对管理的一些见解2、管理的定义3、管理者的两大任务4、公司层级五大管理系统5、管理者的角色认知Oslash;作为下属的管理者Oslash;作为同事的管理者Oslash;作为上司的管理者视频案例解析：从李云龙看如何管理及凝聚下属3第二章、自我管理李嘉诚先生说，要做一个成功的管理者，首先要知道自我管理。自我管理是培养理性的基础，是人们把知识转变成能力的催化剂。很多人把不当的自我管理与交厄混为一谈，这是对自已不负责任。1、自我管理的起点：时间
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3工作的分类管理可能有这样一种情况：一个人整日事务缠身，却仍然能够头脑清醒，轻松自如地控制这一切。极高的效率，卓著的效果，这是生活和工作的一种美妙的境界。同时，这也是那些经验丰富的专业人士要获取成功所必备的一种关键性的运作模式。1、运用四象限法进行工作管理Oslash;步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）Oslash;第二步、把工作任务放入四个象限Oslash;第三步、应用”猴子法则”走出第三象限案例讨论：猴子法则练习题Oslash;第四步、进行第二象限工作案例分析：《李明一天的工作分类管理》2、第二象限事务的目标分解与任务描述3、任务清单与日程表3命令与工作分配怎样给下属分配工作任务发布
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部分沟通认知一、沟通再认识案例讨论：汶川地震，王石为何成为众矢之的二、沟通的定义及实质：是复杂而隐蔽的交谊舞；沟通是双赢的过程；沟通－改变人生四、沟通的种类1.横向沟通与纵向沟通2.单向沟通与双向沟通3.正式沟通和非正式沟通六、沟通的目的：1.说明事物2.表达情感3.建立关系4.进行企图第三部分：沟通的障碍1、环境的障碍2、信息的障碍：编码、传递、接收、解析、反馈3、文化背景的差异4、民俗的不同5、级别、立场的不同6、年龄、教育、性别、时间等。课堂游戏：话图-体会沟通时的简单、精确与标准化信鸽游戏解析沟程的障碍第三部分：知沟通之道1、若干案例与分析2、故事与思考3、教练与互动4、3种沟通理念提
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、执行力的现状第二、执行力再认识第三、为什么执行不力一、态度不好二、能力不足案例分析：针对四类员工，各应采取什么方式提升其执行力？三、习惯不好第四、企业执行力的基本概念一、什么叫执行？1、结果导向案例分析：70颗撞钉的故事-结论，态度和结果是两个独立的系统2、兼顾过程3、超越期望视频案例：两位同学的不同之处二、怎样才叫执行型的人才？案例：张瑞敏评价杨绵绵第五、自我执行力提升一、工作无借口二、细节决定成败三、以上司为榜样案例：跟华为学自我执行力提升贪官现象的管理启示中美员工的区别第六、团队执行力的提升一、构建执行团队1.什么是执行团队？2.执行团队中的角色划分与管理3.团队发展的五个阶段4.执行