赵云龙老师的内训课程
单元：战略性人力资源管理与人力资源战略 一、战略性人力资源管理 （一）、战略性人力资源管理的含义 （二）、战略性人力资源管理的理论基础 （三）、战略性人力资源管理的基本特征 （四）、战略性人力资源管理系统 1、战略性人力资源管理系统概述 2、战略性人力资源管理系统构建的影响因素 3、战略性人力资源管理系统的运作的基本要求 （1）战略的匹配性 （2）战略弹性 二、人力资源战略 （一）战略管理的概念 （二）战略管理的过程 1、战略分析 2、战略制定 3、战略实施 4、战略评估 （三）组织战略的类型 1、概述层战略 2、事业层战略 3、职能层战略 （四
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讲 绩效管理面临的问题 一、绩效考核中的三类障碍 （一）技术问题 1.权重避难 2.目标平移 3.目标无因果 （二）制度问题 1.考核无监督 2.只考核业绩，不考核方法 3.缺乏双重监督 （三） 观念问题 1.没有测量习惯 2.感恩型领导居多 3.改进方法不到位 二、解决绩效管理中三大问题的对策 1.解决制度问题的对策 2.解决技术问题的对策 3.解决观念问题的对策 三、选择绩效考核模式 （一） 三种考核模式 1.综合平衡记分卡模式 2.目标管理模式 3.关键业绩指标分解模式 （二）各种模式的优势与使用条件 1.三种模式的比较 2.模式两两
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单元：管理与人力资源管理 一、什么是管理 ？ 组织战略 / 战略管理的基本流程 / 管理过程图 二、部门经理可以运用哪些资源 三、学习人力资源管理的好处 第二单元：学人力资源管理 一、人力资源管理体系 企业战略规划 二、人力资源漏斗 对你的部下进行人才管理 三、部门经理的八角色 规划者 / 经营者 / 沟通者 / 团队领袖 / 教练员 / 业务骨干 第三单元：员工激励 一、 激励的理论依据 二、员工到底需要什么？ 三、什么能激励员工？ 四、两大类激励方法 物质激励 / 精神激励 / 物质和精神激励的有机结合 第四单元：培训辅导 一、培训是什么 ？ 二
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一、纸老虎到真老虎、集团管控之谛——管控思考 1、集团管控正当其时2、集团管控之难3、集团管控的战略思考4、集团管控的四根支柱二、关联与责任、集团管控之术——功能定位 1、集团功能定位的“双头蛇”2、集团功能定位的“五壮士”3、总部与分部的功能分工三、制约与依赖的平衡、集团管控之本——治理管控 1、公司治理2、设计治理管控3、明确公司治理目标4、把握公司治理要点5、理顺产权关系6、治理结构设计7、治理运作设计8、治理管理设计四、战略到行为的桥梁、集团管控之型——组织管控 1、组织管控设计的3S原则：2、总部组织架构2．1 总部组织架构的“4权5务”2．2 总部组织架构的设置2．3 上市情况下的
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单元：正确理解流程管理一、流程管理的价值1、案例：流程梳理为什么多以失败而告终2、流程管理是卓越绩效的保障3、案例：好的结果需要好的过程管理4、流程管理是获得整体优的前提5、案例：招聘主管的困惑6、流程管理是企业运营效率高低的关键7、案例：同样的目的，不同的流程设计，产生不同的效果8、战略只有落到流程上才能够落地9、什么时候企业会有流程管理的需求二、把握流程的本质案例：这样的流程管理是否有效三、抓住流程管理的重点四、不要把流程仅仅看作是活动流1、流程目标2、职责分配3、执行人员4、其他资源5、信息沟通案例：流程需要清晰的规则保驾护航五、端到端的实战感悟1、什么叫端到端案例：流程端到端需要价值导
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集团管控本质集团管控本质目的是什么？对此问题的错误认知会给中国集团型企业带来灾难性的后果！由于集团与单体公司在管控体系的设计上严重不同，只有真正掌握集团管控五步法的独特实战步骤，才能确保集团大战略目标的终实现。案例一：某控股集团公司集团战略执行案例一、集团与单体公司管控差异二、 集团管控本质的理论谬误三、 集团管控本质剖析四、 设计集团管控体系，推动集团战略与执行变革案例二：华润“以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系”五、 集团管控体系设计五步法第二章 变革准备与集团管控诊断成功总是偏爱有准备的人，精心地准备与详尽地诊断将对集团管控体系设计起着至关重要的作用。掌握变革准备与集团管控诊断技巧