赵云龙老师的内训课程
课程大纲curriculum introduction一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？KPI成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A？什么推行绩效管理这么困难？3、管理基础对推行KPI的影响二．KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标—
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讲：企业推行目标管理前应做的工作互动分析：战略目标与经营目标的关系确定治理结构和管理体制优化流程建立内部运营机制导入规范化管理构建企业价值管理体系现场互动：如何转化你公司的价值观第二讲：目标管理与绩效考核1、企业战略细化与分解2、实施战略目标的成功关键因素现场互动：设计公司的关键成功因素3、战略计划与目标管理4、目标管理的SMART原则5、如何设计一个好目标6、目标管理与目标执行7、目标管理与绩效考核8、绩效计划与成功关键因素9、绩效考核的设计案例分析：珠海某科研企业的绩效方案设计第三讲：绩效考核和绩效管理体系1）绩效的目的不是考核，是为了绩效改进2）绩效的终目标是为了达成公司的经营目标3）绩
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讲 问题的提出 一、 为什么要进行企业文化建设与管理？中国企业成长和发展的十个为什么？1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。2.为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍3.为什么企业在组织变革与流程再造过程中,员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）5, 为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。6.为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。7 为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。8.为什么对企业而言，计
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章 战略管理导论节 企业战略的内涵与体系一、企业战略的内涵（定义、特征、要素、层次等）二、战略体系三、战略方案第二节 战略管理的内涵与过程一、战略管理的内涵（定义、特征以及战略管理问题的判断等）二、战略管理与企业其他管理范畴（生产管理、经营管理等）三、战略管理过程第三节 战略管理的产生与发展一、战略管理的发展历程二、战略管理的演变动因三、战略管理的发展趋势第四节 战略管理理论的演变一、古典战略理论二、竞争战略理论三、核心能力理论第二章 外部环境分析节 宏观环境分析一、政治法律环境二、经济环境三、社会文化环境四、技术环境第二节 产业环境分析一、产业环境分析的内容和特征二、产业市场结构分析三、战略
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模块：全面掌握绩效考核首先：明确绩效考核的目的和思路其次：整合绩效考核工具设计绩效考核体系再次：实施绩效考核并不断改进第二模块：战略管理与绩效考核讲：战略是什么？战略管理是什么？第二讲：势、道、法、术、力战略管理十度修炼第三讲：战略执行工具——平衡计分卡（BSC）第四讲：平衡计分卡与绩效管理第五讲：如何有效进行绩效考核的推行第六讲：绩效辅导与反馈第三模块：流程管理与绩效考核讲：企业经营管理与流程管理的原则第二讲：流程设计与层级结构第三讲：流程再的七阶段与常用的流程设计工具第四讲：流程管理与绩效管理第五讲：如何借助流程管理有效进行绩效考核的推行第六讲：绩效辅导与反馈第七讲：流程管理推行常见问题第
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运筹帷幄之一：“抓死放乱”的管控悖论1、企业管控正当其时 2、企业管控之难3、企业管控的战略思考4、企业管控的支柱之二：选择适当的管控模式1、三种基本的管控模式2、操作管控型3、战略管控型4、财务管控型5、管控模式的抉择之三：横向战略1、横向战略的精义2、关联管理3、制定横向战略之四：品牌组合战略1、品牌管控的作用2、品牌组合的管控模式3、战略品牌合并点石成金之一：治理管控1、企业治理2、设计治理管控治理管控体系的设计主要包括六大块内容：是明确企业治理目标；第二是把握企业治理要点；第三是理顺产权关系；第四是治理结构设计；第五是治理运作设计；第六是治理管理设计。3、明确企业治理目标4、把握企业治