关彬老师的内训课程
部分管理绩效是管理者首要的责任一、什么在困扰我们1、为什么那么多聪明人却绩效平平？2、为何我们抱怨问题而不去解决问题？3、为什么管理者不同下属的绩效管理让自己的日子好过？4、为什么有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多责任担当的行为？5、为什么员工总是犯同样的错误？6、为什么员工不去思考怎样把工作做得更好？7、为什么不能有效完成更多的工作结果？8、为什么大家能发现问题，而不是再进一步研究解决问题？9、为什么都是嘴上说，实际行动不兑现？10、为什么管理者承担自己的工作，还要承担下属的工作？二、我们期望什么？1、提高业绩？2、解决问题？3、提高效率？4、承担责任。。。。。。。。。三、到底是哪里
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引子：从宁高宁用人说起一、集团管控模式与人才发展1、集团化人力资源管控三种模式下的人才发展○战略管控下人才管理与发展○运营管控人才管理与发展○财务管控人才管理与发展2、人才管理与发展之难○人才发展的“二律背反”○人、人才的分类○特长发挥之难○人才大战：历史的、国内的、国外的、现在的3、人才管理与发展的5P模型4、中国人才管理现状与人才管理大趋势二、识人之眼-361度的智慧1、人才识别○人力资源领导者的自我识别○人才盘点○人才甄别2、识人四大维度○时间：过去、现在、未来○空间：外表、内心、言行○待人：自己、别人、世人○处事：工作、办事、处事3、预设条件○价值判断○素质基因○机遇把握3、案例分享○
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部分：人力资源管理的基本认识1、集团化人力资源管理的困惑2、成功=企业战企业组织力3、组织能力是根本保障第二部分：人力资源的几个概念深度解析1、人力资源度量模型2、人力资源与业务的契合3、人-岗-事构成的立体HR体系4、重新审视人力资源角色定位第三部分：集团化人力资源管理要点1、职能定位2、管控定位3、集团化人力资源管理发展趋势4、集团化人力资源管理管控模式解读5、选择合适的人力资源管控模式—结合案例讨论6、三种人力管控模式的比较7、各种管控模式下的人力资源职能分配8、集团人力资源管理全景图9、集团化人力资源管控层级与要点10、集团化人力资源的共享模式11、从关键人才角度审视集团化人力资源管理
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前言:●各分支机构人力资本回报率的计算比较（提前完成，老师现场做以比较）一、教练之领导行为篇l教练统御之道杜绝中道、合众若水、贩卖希望、给予无取l教练统御之法榜样之法、引领之法、行动学习、棋高一着l教练统御之术人群分析、问题分析、信息之网、正反手二、教练之管理行为篇作为企业教练的管理再深化l工作中的管理基准l工作中的业务管理l工作中的命令、协调、控制l部署的培养与启发l态度与启发l个人能力与团队能力的培养与辅导l部署的执行力辅导作为指导人日常辅导的关键作用和方法l向下管理：部署的角色认知与辅导lOJT与非OJT辅导三、教练之组织行为篇领导与执行lNo.1的责任lWorkingmap与Publi
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※序言：关于稻盛和夫※上篇：稻盛和夫传奇一生u稻盛和夫的人生里程碑◇苦难童年◇求学之路◇就业危机◇歃血为盟◇京瓷世界◇第二电信◇拯救日航u稻盛和夫的“小”故事◇吸烟的故事◇喝酒的故事◇运动的故事◇善变的稻盛◇“追求全体员工物质和精神两方面幸福”企业宗旨的由来u稻盛和夫在中国的足迹◇古有鉴真东渡今有稻盛西行◇阶段：20多年中国的足迹◇第二阶段：八次重大演讲◇盛和塾在中国※中篇：稻盛哲学的结构与内容u稻盛哲学的源泉◇中国文化对日本的影响◇稻盛哲学的启蒙◇稻盛的五种角色u稻盛哲学的核心◇起点与终点：敬天爱人◇基本准则：做为人，何谓正确？◇人生成功方程式◇经营的本质：利他经营u稻盛哲学的组成：相辅相成
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单元：绩效管理一、绩效管理的传统认识1、绩效管理的形象认识2、绩效管理的误区3、什么才是真正的绩效管理案例：从水库如何管理看绩效二、绩效管理的七道分水岭1、绩效管理的七道分水岭2、七道分水岭的意义3、大绩效观和适度绩效的实际意义案例：东软集团绩效管理的借鉴三、绩效体系必须从目标管理入手1、什么是目标管理2、目标管理的SAMRT原则3、目标管理的基础4、目标与绩效案例：中粮集团目标管理的借鉴意义四、绩效管理的各种设计1、绩效管理推行时机的设计2、绩效管理结合工作的设计3、绩效管理应用的设计4、绩效管理的阶段设计5、绩效管理考核设计6、绩效管理周期设计7、绩效梯队的不同设计案例：中粮集团绩效设计与