管理者提问七：如何推行新制度？

　　早晨的例会，我在公司里提出了我对公司制度以及以前一些做的不到位的地方，归纳了几条，并勒令从今天开始整改。但是让我没有想到的是，竟然多数人当着老总的面跟我面红耳赤的争论起来。我的建议都是从公司的长远来考虑，对公司的发展是有百益而无一害的。不知道他们为什么跟我唱反调，当时情况很激烈。要不是老总鼎立支持我，估计我的计划今天就要作废。看着眼前的这些同事，真的是不知道说什么好，每个人都有自己的理由不去执行。心都凉了。第一天改革就遇到这样的事情，以后工作还怎么开展？感觉自己好像被大家孤立了,就是因为我的提议？真的想不通，到底应该如何处理这件事？

　　郑博士管理解答：

　　呵呵。本案例也是一个比较典型的在生活中常见的案例。简单地概括，这件事的概要是这样的：一管理者在事先没有与上下级同事充分沟通的情况下，突然提出要对公司现行制度和工作方法做出改革，由于其提出的方案基本上是对的，所以其领导只好支持，但其他人却激烈反对，从而成功把该好事逞能的管理者推向“人民群众”的对立面上去。于是该管理者心理压力奇大，害怕自己以后在公司无法好好混了，内心比较徘徊郁闷。呵呵。

　　下面我们先就此事件的性质和各方立场及表现做一个简单分析，然后再对该管理者提出其管理改进建议，目的在于帮助该管理者及其他类似的管理者知其然而且知其所以然，真正深刻认识到大家在现实管理生活中是怎么一回事，从而深刻体察到管理的实质，进而避免下次犯同样的管理错误。

　　本事件中的改革提议者：

　　也就是本案的当事人。以我个人多年的管理经验判断，该管理者一定是新上任没有多久的中层领导，以前一般比较缺乏领导与管理经验，因此，在考虑工作时，往往只是从事情工作本身出发来考虑问题，而严重忽视与这些事情工作相关的许多利益群体的态度与感受。他在动机上是完全良好的，但在提出问题的方式方法上犯有错误。

　　根据其自己叙述，该管理者在提出改革方案之前，从未与其同事商量，甚至可能没有与其老总商量，或者只是与老总沟通了而没有与其他任何同事进行研讨，所以其提议的方式可以这样来形容“众人皆醉我独醒，众人皆私我独公，众人皆庸我一枝独秀”，在表现形式上显得非常的大公无私，甚至多少有点为了公司利益力排众议的感觉。这种办事方式的结果是：该管理者自己自我感觉良好，但凡是被他说的改革牵涉进去的同事都感觉奇差，有的人激烈的可能甚至感觉到自己的智商受到了侮辱，在情感上受到极大的伤害，就更不用说相关改革对这些同事的实际利益的影响给这些人带来的不快了。

　　很明显，一件事情如果整体上对公司较为有利，那么从短期甚至长期看，多多少少是对员工提高了工作要求，对员工工作提高了要求就意味着同事们在现有报酬下面可能要比以前多干活多付出，提出的人感觉天经地义理所当然，但被他建议所影响的人却往往感觉岂有此理难以一下理解。于是就出现了该管理者在上面案例中谈到的结果。

　　本事件中支持提议的老总：

　　从这位老总的反应来看，也不是一位经验非常丰富的领导：）他的心理活动大体是这样的：既然该管理者提出的建议对于公司利益是有好处的，那么不管其他人愿意不愿意，作为领导他就有责任和义务当场表态，予以坚决支持，用自己的领导权威压服众人的不满情绪，进而保护好这个在为公司利益谋划的好下属。

　　而在我看来，这是一种过于简单的缺乏领导智慧的缺乏策略的甚至不负责任的领导行为，其负面作用往往大过正面作用。为什么？这是因为：

　　一，该管理者被众人当作对立面发泄不满，而该老总却自己主动站上去与该管理者站一条阵线，群众的不满不但不会因老总支持而而减少，反而会日前加剧，反而会恶化群众的心理感受，这一行为给群众的心理感受会是这样的：妈的，该管理者原来是与领导一起私下串通好了，然后一前一后，对我们群众采取突然袭击，这完全是他们两个家伙联合起来一起玩我们吗，可恶，可恶之极！

　　二，从此之后，群众就把该管理者看成是不可信任的出卖大家利益的差不多也就是卖友求荣的表面大公无私其实一心想表现自己，以好快速升官发财的坏人，说好的是敢于做事，说差点，其骨子里也就是个急功近利的极其自私的不可以交朋友的人，而且尤其是老总还当场支持，该管理者从此就基本上失去了同事的信任。正如他自己感觉到了，他以后要混，可能不那么受欢迎了。

　　三，老板明知群众非常不满甚至愤怒，但他不但没有帮助该管理者缓和或转移其他人的不良情绪，反而一味支持该管理者，从某种意义上讲，如果他足够聪明那就是在明显地利用该愣头青管理者以达到自己目的，如果他只是缺乏经验那么他事实上已经是对自己下属不负责任，表面是在保护自己下属，其实是在害自己下属，一个下属干部，没有人愿意理他认可他做干部了，他是什么，他什么也不是，他就不是个领导了，和该管理者一样好心办坏事，这一点我估计该老总是没有想到的，呵呵。

　　本事件中发怒的同事和群众：

　　本案中的同志们的反应基本属于一种人在被人突然抛入一个被忽视的位置时的正常反应，这样的心理和行为反应对于任何人来说都再正常不过了。我们每个人在日常生活中都会这样类似的经历，那就是某件事本来应该经过你问问你然后再去执行，但事实却是没有人来问你甚至做了事后都没有人来告诉你一声时，你将会有什么样的感受和反应。妈的，感受肯定是恶劣的，情绪肯定是不满甚至被激怒的，行为肯定是激烈甚至粗暴过火的，呵呵。本案说的情况就是这样。

　　那么本案中同事们的具体感受应当是什么样的呢？根据我多年的管理经验，其感受基本上是分成下面三个层面的：

　　一，首先是感觉很突然，有点晕。由于事先该管理者没有征求过大家的意见，甚至连告知一下都没有，所以当该管理者提出建议时，大家感觉很突然，脑子一下还没有反应过来是其第一感觉。

　　二，然后是脑子发热，感觉自己利益被人出卖了。等到该管理者把建议说得差不多时，同事们开始缓过劲来，仔细思考该管理者提出的建议内容，于是人开始变得清醒起来，感性的东西还正在酝酿当中，但理性的思考跟上来了，思考的结果只可能有两个：第一，该管理者表现了自己的才能，而我自己却被对比成自私的人和对公司利益毫无关心的笨蛋；第二，我的有些利益被影响了，比如说我上班对自己工作要求更高了，或者我上班的一些空闲时间被减少了，等等。于是清楚意识到自己利益被人无厘头损害，情绪开始上升，接下来等该管理者话一停止，大家的情绪就要全面爆发了。

　　三，最后就是感觉自己被忽略甚至智商被侮辱了。由于事先没有被该管理者尊重，事中又该管理者和公司领导尊重，同事们内心油然而生一种鹤立鸡群中的鸡们的不良感觉，此种感觉的实质的是：你们也太不把我们当回事了，我们地位是低于你们，甚至非常低，我们现在马上就有可能任人宰割，但我们现在明白了这一点，看清楚了我们的处境，因此我们绝对不能没有什么表示，我们一定会有所反应，老爷们，我们并不是一群笨蛋！心理和情绪已经如此，行动和语言上的反应就可想而知了，于是出现了案例出说过的群情激愤的场面。

　　在我们比较透彻地分析与设身处地地理解了本案例中该管理者、其老板、同事们的心理感受之后，再来谈如何处理类似的管理事件及该事件如何善后处理就容易多了。人的问题很多，但据我体会，大多问题根本不是能力问题技术问题，更多地其实都是思想问题。在这件事情的理解上，毛泽东同志堪称大师，所以他能够左右历史，创造奇迹。管理上的问题也是一样，做事谁还不会，做事这个东西等一个人到了一定的层面，做事其实是不难的，基本上是个合格人才人人都会。那么既然人人都会做事，为什么却还需要管理者？按照中国人传统的话来讲，那就是要求你管理不但会做事而且还会做人吗，要是人都不会做，人都做不好，你怎么可能还能去管人呢？学会做人其实就是管好自己的本事，一个人只有能够管好自己了，才能真正有能力去尝试推己及人，学会怎么去与别人相处，管理好别人。许多复杂的道理，其实要是回归到通俗语言上仍然是简单易懂的。

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