企业整体的经营目标的实现需要层层分解的目标管理系统，并进行阶段性的考核、反馈、沟通和指导。这一过程是企业战略得以实施的过程，各种业务部门和职能部门需要共同形成合力，才能保证全过程的成功。如果再考虑到各部门的直线管理中很大的比例是部门内部的人力资源管理，那么，考核指标的设置阶段和赋值阶段就离不开被考核者和各部门的经理和员工，因此，关键是如何理顺被考核者和考核者的关系。根据逻辑关系，要转换两者的角色定位，需要解开下面七个“结”。
　　
第一个“结”：
　　
“心结”
　　
现实中有这样一种现象：员工害怕自己被当做“囚犯”对待，不想被人力资源经理和顶头上司严密监视，因此从经理到员工集体消极对待考核指标。
　　
经理们之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应该常见。原因是：当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流对绩效的看法 如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免，反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突。
　　
第二个“结”：
　　
组织结构及岗位工作分析
　　
评价要有的放矢，绩效管理失控是因为没有对合理的对象进行考核。绩效管理是对价值创造活动效果及效率的评价，评价的主体可以是一个公司、部门、团队或个人，但真正的评价对象是工作本身。各种规模的组织，无论公司还是个人，都需要针对各自的职能和职责进行考核。因此，公司需要有针对性地依据各层组织的职能及工作职责设计考核指标。考核工作必须是本部门或岗位任职者正在做的工作，而不是其他部门或岗位做的工作，也不是将来打算要做的工作。
　　
第三个“结”：
　　
业务流程与关键成功因素
　　
从效率的角度出发，考核需要抓住要点。可以把工作职责归纳成为几大类重点工作区域，每一个工作区域都可以归纳出决定工作成败的关键因素。
　　
梳理清楚重点工作区域的前提是对流程的改进。要根据公司战略，确定核心业务流程和辅助业务流程。公司在流程的各节点合理分配部门职能，部门在部门内部流程的各节点合理分配岗位职责。
　　
第四个“结”：
　　
公司战略与各种体系的建设
　　
不少部门负责某一具体业务体系或者职能体系，在进行绩效管理的时候，这些部门往往自有一套考核指标，独立于公司的绩效管理系统之外。那么如何建立战略目标体系呢？这里只做简单阐述，即公司的战略来源于公司的道德使命及宗旨，同时要与市场情况、公司的历史数据和现有人力资源的能力相适应。
　　
第五个“结”：
　　
考核过程中参与各方的定位
　　
考核指标和值的提出之所以有时失真，另一个原因是考核者与被考核者定错了位。在规范的考核流程中，考核者的主体应是被考核者的直接上级——人力资源部、计划财务部或项目管理部等取值部门，其定位应是考核信息的沟通者，是公司整个绩效管理机制的信息监督者。
　　
第六个“结”：
　　
指标数据库的建设与在线监测系统
　　
考核指标及指标的值需要企业内部逐年积累完善，并要调研相关行业的标杆水平指标及指标数值，形成关键业绩指标（ＫＰＩ）库，便于每年启动绩效管理机制时进行查询和参考。同时，逐步建设公司的绩效管理指标信息系统，以利于在线的实时监测和监控，帮助公司的管理者实现集权和分权的合理化，帮助人力资源部门成为考核信息的有效沟通媒介。
　　
第七个“结”：
　　
变革初期的阻力
　　
即使解开了前面六个结，人们心理的习惯因素、惰性因素和对传统路径的依赖，也会不利于绩效管理体系的运行。这就需要一些策略，来逐步扭转人们的行为模式，雕刻新的模式。一个策略是在设置考核指标值的时候，可以设计多个值，对应被考核者完成工作目标的多种努力程度和能力投入，每个值对应不同的奖惩措施，而且规定使其在参与设计期处值时乐于设置高水平的值。

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