“企业的一些促销方案的(非机密)制定和执行一定要让经销商参与，最好是引导经销商说出其实我们早已制定好的市场方案来(如铺市、规范二批价格、切入商超渠道等)。经销商‘自己执行制定的市场方案’，自然会多些积极主动，少些抱怨。”
　　何为客情？厂商之间的感情？
　　差矣！
　　客情中有一定的感情成分，但它决不能靠感情来维系。
　　以专业技巧，协调厂商之间的关系，引导客户的各种资源向有利于厂方市场成长的方向发展，同时向客户提供科学完善的服务，最终实现厂商双赢。在此过程中逐步形成客户对厂方的信任、好感；对产品的经销信心和忠诚度以及对企业的归属感，是谓专业客情。
选择经销商要知面知心
　　要缔造与经销商的专业客情，首先应该依循策略性的思考方式，建立经销商筛选标准，寻找好的合作伙伴，尽可能避免日后的种种不快，避免厂家与经销商同床异梦、貌合神离的无奈。
　　很多企业在选择经销商的时候惟一的标准是对方够不够大，有没有钱，能不能一次进几车货并且付现款，这是从纯贸易角度出发的想法。做市场毕竟不是做贸易，单次成交的顺利并不意味着产品在当地被认可、市场在健康成长。客户实力确实很重要，但只需与厂家授权的销售区域匹配就可以了。需知越是大的经销商越不容易掌控。
　　合作意愿应该作为选择经销商的基本条件，不管对方条件再优秀，如果他对你的品牌不能产生认同，就不可能全情投入，更不可能对你的产品有忠诚度。如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，要紧的是他到底爱不爱你。
　　行销意识和管理能力也是选择经销商必须考虑的因素，近10年在日用品市场上见到太多的“大户”(起家早，资金雄厚)一天天变小，而有的“小户”(起家晚，资金较薄弱)一天天变大，差别只有一个———“意识”不同：是坐在家里摆起大户的架子等生意，只给大客户送货，对小客户的订单不屑一顾？还是走出门去，拜访下线客户，编织自己的营销网络？市场游戏规则已变，“坐商”已经不能适应市场发展的要求。厂商要想拥有健康的市场覆盖率和强有力的市场掌控力，“行商”才是最佳拍档。
　　最重要的还是经销商的道德品质，在同行中的口碑，在曾经或现在合作的厂家业代中的口碑。对于有劣迹(如侵吞货款、恶意冲货、侵吞促销资源)的客户，坚决不能接受。
政策制定的精准明晰
　　经销商政策是经销商与厂方之间的经销契约，事关根本利益；授信是经销商最期望得到的厂方支持，此文就这两大敏感问题做以示例、分析。
一、经销商授权
　　•包括授权经销／分销的区域：是否独家经销、厂家是否保留增设经销户或直营的权力。
　　•授权的有效期限：不同市场、不同客户、不同期限(一般以3个月至一年为限)。

　　•经销商的基本义务：包括付款方式、销量任务、必须保持的库存数，乃至该区域的铺货率、开户数等要求。
　　•经销商奖励政策：细分产品、品项、数量、坎级注明返利额度(参考竞品情况，考虑自身利润和防止砸价冲货现象发生)。
　　注明返利形式———现返／月返／年返／返实物／返现金／返产品／返产品时是否计入该经销商的销量。
　　注明返利结算日期———尽快结算。返利发放的拖延不但会造成客户抱怨，影响经销商信心，而且可能造成乱账，导致严重客情危机。
　　注明违约条件———以量化方式写明对砸价、冲货、销量任务未完成或其他指标不能合格处以何种返利和扣罚比例。

二、信用管理政策
　　•如何评估经销商信用。
　　•信用审批授权权限：谁来提报、各级主管的审批金额限制、谁来最后核准。
　　•客户信用的清晰描述、信用额度、信用期限。
　　•财务结算把关：1.财务部对销售部的整体授信额度把关；2.设置信用审核员，随时检查被授信客户是否超限；3.一旦出现超限，马上停止供货，追讨账款，不允许任何人(包括销售经理)讲情；4.对应收款部分的赔偿、付息等做出明确的规定；5.明确的业务记录，每月月底向客户对账；6.对出现超期付款的客户马上进行信用额度降级乃至取消。
建立对话平台
　　通路受阻，好的建议不能上行，抱怨得不到解决，对于企业来说等于白白浪费了最好的信息采集系统，对于客情建设来讲，这些负面情绪一天天积累起来，最终可能导致失望乃至分道扬镳。
　　定期拜访经销商，召开经销商大会，定期与经销商电话、信函、E-mail联系，举行建议有奖活动，企业不但获得了极有价值的市场资讯，而且能了解经销商想要什么，对市场开拓、与经销商的客情沟通、网络建设都大有好处。
　　没错，经销商有他自己的立场，他们的话未必句句中肯，句句可信，但销售经理应该担负起识真辨假的责任，对别有用心的要求可以作为教材警示业务人员注意。对建设性的意见要积极采纳，表示感谢，对没什么意义的“废话”也要表示认真听取。
　　这样做，经销商至少会感到你没有漠视他。
销售有量也要有质
　　不少企业采取坎级返利的政策，鼓励经销商销量的提升，疏于对销量质量(是否真的在本地消化、有否砸价抛货、铺货率如何等等)的管理，结果使经销户一开始竞争就没有处于同一起跑线上，大户销量越大，接货成本越低，越容易出货；小户销量小，接货成本就高，价格战中更不占有利条件。恶性循环，最后获得奖励的往往就是砸价冲货、冲销量的罪魁祸首，诚实经营的客户却得不到奖励。不但助长了市场操作的歪风，而且伤害了大多数客户的感情！
　　一些外企在销售政策的制定上，执行过程管理，既约束、牵制经销商注重市场培养，又避免了大户现象出现，值得借鉴，此处示例如下：
一、返利组成
　　•每销售一箱奖励0.3元，准期付款再奖0.3元，专销(不经销指定竞品)再奖0.3元；
　　•发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定第一次扣0.1元／箱，第二次扣0.3元／箱，第三次扣0.5元／箱。
二、奖励组成
　　积分制：年销量任务完成积5分；
　　指定下辖外埠区域开户率达80%以上积2分；
　　大卖场供货及陈列合格80%以上积1分；
　　铺货率抽查合格积2分；
　　根据不同分值设定不同奖励(注：年销量任务是根据不同区域具体制定的)。
　　通过以上示例可以看到该公司大小客户处于同一起跑线上。注重对铺货率、大卖场的市场占有率、物流(外埠开户)、专销等过程指标约束，有效控制市场秩序。经销商不怕销量小，只要努力(做好过程指标)就可以得到回报，心存叵测者也会有所忌惮。
经销商之间的利益平衡
　　厂家为达到市场精耕，提升市场占有率的目的，会逐渐增设经销商，密集分销。客户设多了，互相抢夺市场资源会引发很多矛盾。———砸价、互相攻击、挖角，最后三个和尚没水喝，大家都憋了一肚子火，全往厂家身上撒。
　　作为经销商的共同上线———厂家，能否协调经销商的利益，往往决定着能否拥有客户的满意度，否则就可能成为众矢之的，猪八戒照镜子里外不是人。
　　1.首先厂家进行市调，列出重点客户名单，如：卖场、超市、二批名单；
　　2.通过走访售点负责人了解售点进货来源，了解几位经销商目前各自的固定下线客户名单；
　　3.请经销商座谈客户及区域的分配问题，或干脆分产品经销。
　　如：甲经销商经营A品项，乙经销商经营B品项；或给甲乙经销商各分配一定量的重点客户(综合考虑经销商实力、原有固定交易关系及相互均衡因素)。
　　4.一番讨论争执以后，分配结果出台，请各方签字确认；
　　5.签协议，经销商各自向下线客户供货，并保证供货持续和陈列效果。如果一旦某经销商市场跟进不力，下线客户出现断货现象，厂方马上予以警告，第二次出现则厂方出人出车出促销费协助另一经销商把货铺进去，使该售点成为另一经销商的下线；
　　6.规定陈列方式，厂方业代定期检查，对表现合格的经销商及其业务人员给予一定奖励。如果连续检查不合格，除了扣除奖励外，还要考虑缩小这个经销商的设定区域。

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