目标确定了，脚步也就坚定了。

目标管理从根本上讲，就是把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准，让他们靠自己的积极性去完成工作，并通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。目标管理的内涵可以从以下几方面加以理解：目标管理是参与管理的一种形式。在这种形式下，目标的实现者同时也是目标的制定者；强调“自我控制”。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了；促使权力下放。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，即在保持有效控制的前提下，使管理更具生机与活力；注重成果第一的方针。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。　　

施工企业为何要进行目标管理

有一个古老的寓言：有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说，“我在养家糊口。”第二个石匠一边打石子一边说，“我在做最棒的石匠活儿；第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望着说，“我在造一所大教堂。”第三个石匠当然是真正的管理人员。第一个石匠会努力的工作以便得到公平的报酬。但他不是而且永远不会是一位管理人员。那么第二个石匠呢？技艺当然是重要的，如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但如果一个优秀的石匠在精心雕琢石块时，认为这本身就是成就了，对组织也是一种潜在的危险，因为技艺始终应该同整体的需要相联系。　　

“理论是灰色的，而生活之树常青”。在探讨目标管理的思想与理论基础上，对企业来说，更现实的问题是寻找具有操作性的方法，以给自己带来竞争优势。九十年代初以来，我国建筑施工企业普遍采用了以项目法施工为核心的企业管理模式。在这种模式下，如果缺乏企业整体目标的指引和诱导，就可能会出现德鲁克所说的三种导致“错误领导”的情况，即过分强调个人技术、过分注意顶头上司的个人偏好及不同层次的不同观点。也许，项目部和企业的各级职能管理部门就可能会成为第一个或第二个石匠，前者仅仅满足于挣钱吃饭，后者也仅仅希望做全国最好的石匠而忘了他其实是在建造一座雄伟的大教堂。由此可见，建筑施工企业采纳并实施目标管理是很必要的。　　

施工企业如何来实施目标管理　　

建筑施工企业在目标管理的实践中必须重视目标管理的特点，整合企业的资源，建立符合企业需要的目标管理模式。　　

制定企业的总目标。目标制定前，要对企业目前的现状和所处的市场及政策环境进行全面的调查、研究，并在此基础上考虑企业未来的发展。一般来说，建筑施工企业的总目标可以分为管理目标和经济目标两大类。管理目标主要针对工程项目管理制定，可以进一步细化为工程项目施工预算编审率、工程项目管理目标责任书签订率、工程项目管理风险抵押金收缴率、在建工程财务状况分析率、工程项目送审决算编报率、工程项目考核决算编审率、工程项目成本归集率、工程项目竣工决算办理率、工程项目财务结算办理率、工程项目考核审计率、工程项目目标责任奖赔兑现率、资金回收率、资金周转率、工程项目合同履约率、质量管理、安全生产及文明施工、工程技术管理等指标；经济目标则包括资产保值增值率和利润率等指标。　　

目标分解。总目标在企业的纵向行政管理层和横向职能部门之间进行层层分解，便形成了企业的目标管理体系。在目标管理中，如何进行目标分解，进而形成覆盖全企业各个层次各部门的目标体系，是一个难点。首先，在纵向上可根据企业的总目标，结合各项目的具体情况制定出项目目标，再把项目目标分解形成项目员工的分目标；在横向上以项目目标管理为主线，落实各职能部门的目标责任，确定他们在项目部经营活动中的义务与权利，让职能部门成为项目部职能管理的支持者与监督者。通过目标的纵向与横向的分解，形成企业完整的目标体系。　　

在目标体系的制定中，企业最高管理者应与项目经理——为项目目标的第一责任人之签订项目目标管理责任书。在项目目标管理责任书中应对成本、工期和质量三大目标进行量化处理，形成指标体系，明确规定公司与项目经理的权利与义务。各部门各层次的目标应该始终以企业的总目标为依据，上至总经理，下至施工一线的管理人员，都必须有明确的目标。　　　

自我控制。目标管理是以行为科学中的激励理论为基础产生的，它认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责，愿意承担责任，愿意做出贡献，愿意有所成就，所以能够实现自我管理。也就是说，目标管理能够从实现企业总目标出发，去协调企业各个组成部分乃至每个人的活动。目标管理是一种参与性、民主性、自我控制性比较强的管理制度，它把个人的需求和组织目标结合起来，用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。在这一点上，海尔的OEC管理方法非常值得建筑施工企业借鉴。OEC的含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”。这样做的结果是从车间工人到集团总部的每一位员工都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己应得的那份报酬。具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人都有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与目标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保目标完成。这一管理方法可以概括为五句话：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。　　

流程管理。目标管理的各种理论都是基于“人性为善”的假设，它认为人是积极、主动要求工作的，人是渴望挑战和自我实现的。在这种假设前提下，目标管理主张授权，主张例外管理和自我控制，主张在设定目标之后，由员工自行负责计划、执行、控制和考核。但从目前建筑施工企业的从业人员素质来看，与“人性为善”假设是有一定距离的。特别是在作业层，人员素质和能力均无法满足目标管理对于人性的要求。但是目标管理作为一种行之有效的管理工具，我们不能因为自身的不足而放弃。因此应该寻找一种符合目前从业人员素质现状的管理模式，来配合目标管理的实施。流程管理便是这样一种很好的模式，它能够在目标管理的过程中进行系统回愧修正以及风险评估，及时对出现的问题进行反应和纠正，尽量减少因人为因素造成的过程偏差。基于建筑业特有的工序清晰、重复性强、流水作业的生产特点，流程管理对于建筑施工企业尤为实用有效。　

绩效考核。目标管理以目标的制定为起点，以目标完成情况的评估为终点。工作结果是评估目标完成情况的依据，是确定工作绩效的唯一根据。建筑施工企业目标管理绩效考核分为三个序列：项目经理部执行“包死基数、确保上交、盈利分成、歉收自补、责任追溯”的考核原则；专业分公司执行“目标管理、动态考核、强化协作、降低成本、提高效益”的考核原则；职能部门执行“目标管理、动态考核、强化服务、降低成本、工作创新”的考核原则。在这些原则之下，通过层层考核，责任落实到各级部门和个人。总经理依据项目目标管理责任书对项目经理进行考核，项目经理依据分目标对项目员工进行考核。职能部门的目标考核不仅要由主管领导进行，还要考虑项目经理对他们服务质量的评估。依据目标完成情况和取得的结果确定员工的绩效工资。有了明确的指标作为绩效考核标准，对员工工作成果的评价客观、合理，能充分调动员工的积极性，使每个员工都为实现自己的目标而努力工作，保证企业总目标的实现。

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