询方案执行不力，是企业有问题，还是咨询公司提供的方案本身就没有可执行性？

中国管理咨询市场的50%以上被以麦肯锡、罗兰贝格等为代表的国际知名咨询公司所把持，国内大大小小的咨询公司则瓜分其余不到50%的市场份额。但与企业打交道的过程中，他们与企业之间的矛盾点却有诸多共同之处。

死结的主要表现形式

“企业花了钱买咨询项目，迫切望达到自己的目的，无论这个目的是否合理；咨询公司在实施项目过程中对企业也有诸多要求，但企业的配合往往不是那么尽如人意。有些小咨询公司为了赚钱而急功近利，无论企业提出什么样的要求都一口答应，最终的结果却与企业的要求相去甚远。”深圳市管理咨询行业协会执行秘书长李朝曙先生认为。我们的调查结果显示，企业与咨询公司的“死结”主要表现在以下方面：

1.咨询方案不能有效执行，谁的责任？

看起来再完美的方案，如果执行不尽如人意，最终实施效果也会大打折扣，这也是目前在咨询业广为流传的“100－1＝0”的规则——100分的咨询方案，缺少执行力就等于0。执行不力，是企业有问题，还是咨询公司的方案本身就没有可执行性？企业和咨询公司都会犯嘀咕，尽管有些时候，这个矛盾没有被太过激化。

企业与咨询公司的价值观与理念没有达成统一，是产生执行力问题的重要原因之一在这种情况下，咨询项目很难推进，更不用说对细节的追求了。

执行方案的流程不清晰，也会造成执行不力。一般来说，咨询公司进入企业，首先要对高层进行“洗脑”，得到高层的全力支持后，再将这种支持从高层向中层、基层传递。如果没有这种系统的传递与过渡，就无法使企业的观念行为和习惯从根本上得到改变，无法从根本上改变企业的管理模式，使咨询方案的执行成为“夹生饭”。当然，即使流程对了，但流程执行过程中的标准有偏差，也很难实现有效执行。“这就对咨询公司提出了疑问：你所制订的标准是否经过践的检验？这套标准是从哪些行业提炼出来的，在这个企业是否适用？”李朝曙说。

另外一个很重要的原因是企业请咨询公司的目和动机问题。有些本土企业不按规矩出牌，甚至仅仅把咨询公司当成自己需要时拿来一用的工具。有家企业年年要请咨询公司对人力资源进行盘点，但老板的目的很简单：就是借咨询公司之手将认为不需要的人清理掉。咨询方案自然会成为摆设。

也有些企业的老板对实施咨询项目没有坚定的信心，也使咨询方案最终不能落地。有家企业请咨询公司做了一套绩效考核方案，但老板发现，这套方案尽管比较科学，但实施起来会提高公司的某些成本，便对咨询方案自行修改，使方案的最终效果大打折扣。

2.沟通不畅，问题出在哪里？

咨询方案出来了，企业却读不懂，或者脱离企业际，企业对咨询公司颇有微词，咨询公司也是叫苦连天。很显然，这是双方的沟通有问题。

沟通不仅是指对咨询方案化繁为简、深入浅出的表述，还是方案制订阶段的要工作。有家跨国公司的中国公司每年都斥资请咨询公司做管理咨询，但由于种种原因，咨询公司做出的方案却无法让企业的管理者快速理解。“有专业性太强的原因，也有其他原因。如果要达到效实施，我们首先要花大量时间去理解和消化咨询公司的方案。”这家企业的一位高管说。

“实际上，最好的咨询方案是咨询公司与企业合作的结晶。一方面，在这种合作过程，企业配合咨询公司提供相关资料，找出自己需要改善的地方，能有效地促进咨询公司更翔实地了解企业的实际情况，制定更加贴切的方案。另一方面，参与方案的制订过程，也能使企业认识到这套方案的真正价值，能更有效地推动方案的执行。最高明的咨询师在做方案时，即使对这套方案成竹在胸，他也会极力诱导企业自己将方案做出来。”深圳市爱基投资咨询有限公司总经理爱基说。

有些企业特别是中小型民营企业，本身就不清楚自己想要什么。“遇到这种情况，咨询公司一定要问清楚企业到底想达到什么目标，如果有些目标不咨询公司或企业的能力所及，事先就要沟通协商好，将这些不切实际的要求砍掉，不要给将来留下吵架的余地。”刘爱基说。

3.咨询顾问，角色如何定位？

咨询公司和咨询顾问到底是什么角色？是企业的师，是合作伙伴，还是其他？不少企业和咨询公司对这些问题的理解五花八门，“死结”也由此产生。

有些咨询公司很擅长与企业的老板搞关系，惟老板的需求是瞻，实际上成了企业的“高级秘书长”。也有些咨询顾问以企业的老师自居，总想努力改变企业，推翻企业固有的东西。“当咨询顾问试图改变企业时，无形中就否定了企业在多年创业发展过程中的成功素和经验。这最终会成为企业与咨询公司矛盾的导火索。实际上，咨询顾问应该做的是把企业优秀的东西提炼出来，变标准，让其持续发挥作用，再添加一些新的有价值的东西。”一位国内某知名纺织企业的高管说。

有些企业的老板还没有足够的胸怀接纳外界的思想，在咨询公司做项目的过程中，他时时想控制咨询公司的方案和进程。这种作法，大咨询公司是不会接受的，但一些小咨询公司则会迎合企业的老板。但由于执行的效果问题，最终都会与企业产生矛盾。

咨询顾问在企业介入过深，也会使自己不经意间陷入企业的矛盾漩涡。有些企业内部矛盾重重，帮派林立，如果咨询顾问不能站在很客观的立场去解决问题，就会使企业的矛盾进一步激化和显现。广东某大型民营企业请了位较有知名度的职业经理人，这位经理人很推崇某咨询公司，极力在板面前推荐，但在方案运作过程中，经理人受到企业各方的排挤，咨询方案也因此而无法有效执。一年后，企业经济效益的提升并不显著，老板就认为经理人在引进咨询公司时从中吃了回扣或者做了手脚，项目结束之时，也成了经理人的离职之日。

刘爱基认为，咨询顾问只能给企业做方案，不能插手具体事情，不能介入企业的经营。“如果咨询公司以顾问身份来建议老板改善制度和流程，与员工没有矛盾，但如果介入具体执行，很可能与企业的高管产生矛。所以，现在业界有一种时髦的说法，说管理咨询公司与企业的关系就像夫妻一样，需要知己知彼，相互理解支持，但不能走得太近，这个分寸的把握很重要。”

4.责、权、利，怎样才算清晰？

咨询项目在实施后没有达到预期的效果，问题出在企业，还是出在咨询公司？要减少在这方面的皮，双方的责、权、利必须界定清晰，并落实到合同层面。

　　“任何一个方案的执行最终几乎都要牵动企业的全部资源，所以最高领导者必须参与。在给企业做咨询的过程中，我们把要求老板如何参与，在什么情况下参与，如果该参与时最高领导者缺席，出了什么问题企业该负怎样的责任都在合同中写得很清楚。”深圳市慧泉企业管理顾问公司董事总经理羊建文说，“另外，企业做管理咨询的目标到底是什么，经过认真权衡，在现有资源下可以实现的目标，也要在合同中写清楚。”

　　在调查过程中我们发现，越是小的咨询公司胆量越大，企业提什么样的要求都敢接受，实际上他既没有优秀的咨询顾问，也没有太多的经验和案例积累，只有满腔的热情和生存的压力。这样为企业做咨询，结果可想而知。

　　而像麦肯锡这样的优秀跨国咨询公司，们在与企业合作之前，会签订非常详细的协议，对企业的制约条款也很多。企业签字确认过的条款，在接受咨询的过程中必须要不折不扣地执行。

中外管理咨询死结的异同

跨国咨询公司和本土咨询公司各有优劣势，由此也使得他们与企业形成的“死结”也存在不少差异。

● “洋咨询”的软肋

麦肯锡这样优秀的跨国询公司，最大的软肋是很容易忽中国企业的实际情况，忽略中国企业的特殊性。

“中国改革开放只有短短20年的时间，但国外许多企业有些经过了100多年的成长。拿100多年的标准衡量一个20岁的‘孩子’，矛盾显而易见。有些国外咨询公司进入企业后，力求使企业管理来个90度甚至180度大转变，势必会使企业消化不良。还有些‘洋咨询’将国外的管理模式及方法简单套用在中国企业身上，尽管他做的咨询方案很系统，但在中国企业缺乏有效的操作性。”有位国有大中型企业的高管说。

另外，跨国咨询公司对中国人的有些行事方式也无法理解。“如此种种，都是社会基本环境和社会文化作用的结果，跨国咨询公司的咨询过程是流水线式的，咨询顾问按照固定的模块各负其责；本土咨询公司在接咨询项目时，则可能会根据企业的具体情况提供贴身的服务，想出一些比较适合这个环境的土办法。尽管这些办法并不高明，但比较管用。”羊建文说。

● 本土咨询的劣势

市场、人才等问题常令国内咨询公司头痛。跨国咨询公司总结出的成熟工具、方法以及操作模式，也是本土咨询公司很难比拟的。“譬如跨国咨询公司签订合同时非常规范，合同中就包含着他们对行业和企业管理的认识。甚至对咨询过程中可能犯的错误，他们也说明很清楚。”羊建文说，“不少本土的咨询公司，特别是中小型咨询公司在做项目时知道企业应该改进的方向，但具体怎么做，并没有太成熟的办法。因此，工具、方法和案例的积累，是本土咨询公司的当务之急。”

目前本土咨询公司较大的困境是：对处在成熟阶段的企业如何提升，他们也很迷茫。他们只能不断地借鉴外资咨询公司或者优秀企业用过的方法来尝试，或者自己的聪明才智来研发出一套东西。但本土咨询行业的蓬勃发展毕竟不过三五年时间，无论咨询公司的研发能力有多强，他所研制出来的许多方案都没有经过时间的检验。这些都可能会与企业形成“死结”。

另外，咨询项目一定要获得企业管理团队的支持与认同。但目前中国企业管理者的管理能力还有待提高。在这种情况下，如果咨询顾问的凝聚力有限，那么他所提出的案、标准和方法，只有在他参与或辅导的时候才会运作得比较好，一旦咨询项目结束，顾问撤出企业，就可能被改得面目全非。一方面，可能方案本身就不太成熟，经不起时间检验；另一方面，顾问没有在参与过程中培养出认同和凝聚中高层管理者的机，他一走，企业就没了方向，这些都会使咨询项目的价值大大缩水。

但是许多事实表明，跨国咨询公司与本土咨询公司正在互相学习，取长补短。企业与咨询公司也像一对“欢喜冤家”，只要有合作，就会有“死结”。

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