为企业实施各种战略时所遭遇的失败，73%归因于人力资源无法与战略配套。一旦将人力资源功能与企业经营战略需要有效整合，成功就在不远处。

　　企业的企字，少了“人”变成了“止业”，人力资源匮乏、有人力却不胜任，或是员工缺乏积极性，都会使企业陷入不同程度的困难。根据美国《财富》杂志的调查，企业实施各种战略时所遭遇的失败，73%归因于人力资源无法与战略配套。
　　人力资源左右战略成败

　　日本著名企业松下，近两年来表现不佳，亏损严重，为何具有丰富资源、优秀文化的企业也会面临如此危机？专家评析：松下企业的组织严重僵化，缺乏弹性，无法适应环境变化。

　　中国某大型企业，三年前制订国际化战略，至今迟迟未能实现，原因是公司派不出适任于海外市场的高级干部，派遣海外的人力资源政策（包括不同国家的薪资计算标准、家属随行的条件、任用的标准与考核的方法）不明朗，欧美地区一堆人抢、落后地区乏人问津，导致延误时机。

　　东北某国营企业经营的品种还相当有竞争力，但转制过程内部矛盾严重，人力资源问题没有妥善解决，导致领导班子瓦解，市场工作完全停顿。

　　河北某民营企业初期发展迅猛，但因人力资源匮乏，又缺乏机制吸引人才到该地就任，两年来发展受到严重制约……

　　以中国而言，依靠体力或低技术的劳力是供过于求的，但作为以销售、服务、技术、知识为主的第三产业与第四产业，人力资源便成为主要关键因素。企业在发展过程，面对无穷的变化，必须以各种不同的战略来因应市场的变动，这时如何保证战略的执行，“人”便是第一要素。

　　谁成功地掌握人力资源，谁将拥有未来的市场。要将人力资源做出成果，第一要考虑的便是如何成为企业的战略伙伴。

　　那么如何让人力资源成为企业的战略伙伴呢？我们要从三个方面来谈，其一要了解战略的课题是什么，这些战略与人力资源有何关系，二是高层经营者应该如何运用人力资源的力量，其三是人力资源主管应该如何进行工作。

　　企业战略课题和人力资源

　　首先，要作为企业战略伙伴便不能不知战略上的课题，战略课题分为三个向度，一是时间轴，二是层次轴，三是功能轴。

　　时间轴要理解的是企业生命周期，简单而言，企业发展分为草创期、成长期、成熟期与衰退期，不同时期的企业条件、挑战不同，也需要不同的人力资源政策。

　　以草创期的战略为例。此时的目标是求生存，要任用吃苦耐劳具有创业精神者，并且所有人都要能立刻派上用场，此时期如果聘任没有工作经验的人员担任重要职务，该职务会完全停摆。由于企业处于支出大于收入阶段，而且不易计算个别的贡献度，薪资福利只能提供明确的底薪，以及对未来的期望。此时没有时间做培训，全部总动员，每天从早忙到晚，没有正常上下班，而考核方面必须以阶段任务为主，没有必要建立严谨的考核系统，团队关系方面要建立亲密的革命情感，组织的规划则以弹性为主，可以一人身兼数职，岗位说明书是用不上的。

　　成长期的战略目标是快速提高占有率与营业额，成熟期则是市场已经趋于饱和，需要从效率与流程管理来开发新的生产力，以节省成本、提高运作效能为主。至于衰退期则是找的新的业务领域或是退出市场，因此企业创新改造或是安全撤退便成为此时的重点。

　　由于各阶段有不同挑战，需要因应不同的人力资源政策，包含招聘、培训、考核、任用、升迁管道、团队关系与组织型态。总之，人力资源主管必须熟悉生命周期的原理，并根据不同阶段，调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

　　层次轴方面，要能了解企业高层的愿景、战略规划、企业文化、经营理念与优先级，并根据这些要素找出企业发展的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。

　　比如，公司从传统的服装加工制造要进入自创品牌并经营服装连锁事业，人力资源管理者必须想到需要哪类人才。例如，设计师、连锁品牌的规划者、拓展店面者、店长、优秀的销售员、市场调查与策划去哪里找？薪资福利如何计算？显然设计师、销售员与生产员工工作性质完全不同，如何考核？各自有什么职业发展规划？另外，生产企业与连锁企业的文化相差极大，如何规划新的文化风格？如何倡导与调整企业文化？工厂的员工全在一起，连锁店则分布全国，如何培训？如何管理？如何激励？这些课题没有妥善的准备与解决，则注定要失败。即使是海尔，从家电制造进入计算机领域就感觉到完全不同的行业特性，花了很长的时间尚未调整妥当。在产业多元化经营的企业里，这种问题将成为企业成败的关键。

　　功能轴方面主要是考虑各项功能的搭配，以设计出合理的组织结构，并配合工作流程的设计，进行岗位的编制与人力资源质与量的补充。例如上述的服装生产企业，原本接国外订单，大批量采购与生产，客户需求明确，现在则要透过市场信息的反应判断下一季度服装趋势、品种、数量、规格、颜色，采购、生产、物流、促销都要配合很严密，稍微有疏失，可能损失就很严重，因此内部沟通能力、管理方法、作业流程都是严峻考验，而企业过去没有这种人才，新聘任者是否与原有团队能有效融合？新的任务如何实施培训？如何塑造良好的互动？人力资源管理者必须要有对策。

　　所以，要成为企业的战略伙伴必须要考虑到以上三个向度的课题，时间轴、层次轴与功能轴的搭配，并且掌握以下的原则进行工作：高一格（提高到总经理的层次看事情），先一步（在企业未遇到问题时便提前做好准备），全方位（上下左右内外都要兼顾）。企业拥有一流的人力资源管理者，将是提高竞争力的重要关键之一。

　　高层经营者如何应用人力资源的力量

　　由于人力资源是新兴学科，许多工具与概念都是近年发展起来的，因此大多数现任的高层经营者对人力资源的高度、宽度与内涵都不够了解，也不知如何来运用这样的功能，就如下棋的人不擅长使用马或炮，那么竞争力自然会受到影响。所以高层经营者要有以下的认识：

　　1． 了解企业经营与人力资源的关系。
　　只要跟人有关的课题都是人力资源关心的范围，从个人、小组、部门到整个企业，从数量够不够到质量好不好，从有形的结构流程与制度到无形的文化、理念与态度，从个人积极性到团队士气……这些都是人力资源的课题。

　　2． 重视人力资源的影响力。
　　人力资源工作是否到位，小则影响某些任务执行顺利与否，进一步是各项业务的品质与进度，大则影响企业的总体发展速度、方向与成败，不可不慎。重视的表现方式包含：HR主管的层级是否够高？HR部门的人力是否足够？预算编列是否考虑到HR的投入？对HR政策是否支持？

　　3． 挑选高素质的人力资源主管。
　　HR是新兴学科，自然市场上的优质……

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