受清华大学管理咨询协会邀请，AMT运营总裁、合伙人，流程管理专家顾问王玉荣女士做客清华，通过分享实例，和大家一起体验，如何成为“管理＋信息化”的复合型职业经理人。

看实例，体验“管理+信息化”复合型职业经理人



提要：
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• 他们在琢磨什么？他们怎么做出成绩、树立威信？

– 他们是谁： 2004年中国工业企业100强中的54家，是AMT客户

– 他们是谁： 2002年CCTV经济人物，8家企业中5家是AMT客户

– 他们是谁： 2002年首届中国优秀CIO评选，50中12家是AMT客户

• 我将来要琢磨什么？

– 当我是准CXO、准CIO，我能怎么展现自己、做出成绩、树立威信？

– 当我已经是CXO\CIO…

– 当我已经是CEO…



今天我们和各位学子一起结合企业的具体实例谈谈“流程管理的4个实例和2 种选择”。

既然是实例就不是讲理论，各位做论文都知道有BPR业务流程再造，BPI业务流程改良，BPM业务流程管理，如果我们在企业中满口讲的都是洋名词，那最后走人的一定是我们自己，所以，今天我们要讲的是，从实践中来到实践中去。

在企业中，CEO为什么要关心流程？我们看到很多企业发生这样的情况，我们把这种情况叫做“大企业病”：

－CEO们的困惑：部门之间不能协同高效

－做“大”以后：岗位之间不能权责明晰
l 客户的抱怨：“没有人对全程负责，各个部门之间推委扯皮的现象十分

严重，现在我们反而成了这么多部门科室的协调人”

l 中层领导的抱怨：“我们曾经和其他部门组织开会，谈谈工作怎么优化，

可是各部门一见面就互相抱怨，谈不出来结果…”

－CEO们的困惑：经验不能共享和复用、企业没有“记性”

－老板的困惑： 整个组织不能积累创新

等等这些问题就引发了很多企业的流程实践。



第1实例：华为历经的四次流程重组浪潮

第1个实例我要给大家讲讲华为。华为历史上有4次流程浪潮：第一次是90年代的ISO认证，第二次是上了一套ORACLE的 ERP。第三次流程浪潮，华为自己称之为真正意义上的流程梳理、优化。为什么这么说呢？因为前两次为了ISO认证而认证，为了ERP而上ERP。然而，第三次流程浪潮华为把流程分为5级，分别是公司框架级、业务模型级、主流程、一级子流程和二级子流程，在整个公司框架级给出了8个端到端的流程，这8条流程是集成产品开发、集成供应链、市场管理、客户关系管理、客户服务、IT、财务、HR。这8条流程逐级往下分，还有不同的子流程。

华为的集成供应链流程做了3年，期间，华为把集成供应链主流程分为49个子流程，179个孙流程，又制定了3大类4大项29项考核指标。这是一个经理人在企业中做的很实在的事情。这是华为第三次流程浪潮。

2006年初，当华为已经发展成为一个海外收入近70％公司的时候，公司先前的面对国内市场的流程不再能满足现实的需要，这些流程到了重新审视的时候。所以，今年华为做了流程框架的设计，进行了第四次流程浪潮。这次的流程浪潮，华为用了3个词6个字的办法，即，稽查、测评、审计。这就是华为的流程管理。



第2个实例：海尔流程实践，进行市场链与业务流程重组

2003年12月26日，海尔召开了“海尔创业19周年与市场链与业务流程重组5周年纪念大会”。这5年指的是从1998年到2003年。海尔在这5年内中坚持做市场链与业务流程重组，这是很难得的。

海尔是怎么做的？他在流程上的每一个环节用SST（索赔、索筹、跳闸）来咬合，98年开始，海尔内部员工不再拿岗位工资，拿市场工资。

什么意思呢？比如，冰箱生产本部发工资。怎么发？人力资源部关心两个流程，一个是平均劳动生产率提高流程，另一个是管理人员平均劳动生产率提高流程。第一条流程，98年人力资源部测冰箱生产本部平均劳动生产率是161万/年/人，人力资源部要做工作把这个提高到165万。第二条流程，管理人员平均劳动生产率，就是防止公司越做越大，管理人员越做越多，办公室越做越豪华。如果人力资源做到了这两点，冰箱本部给人力资源部发工资，这就叫人力资源部索酬，反之冰箱生产本部向人力资源部索赔。

以前海尔的管理叫“日清日高”只解决规范化的问题，解决不了动力的问题。现在，每个岗位都有一张资产负债表。

反思一下两个实例：

好不好：很好！
－ 让流程全面涵盖企业，打破部门壁垒。

－ 不仅是流程，组织结构、绩效体系也在变

难不难：很难！

－ 这是CEO的项目

－ 观点的变革――从看老板、看领导到看客户、看制度，从“人治”到“法治”。

有没有其他的选择？

下面讲另外两个实例：



第3个实例：小企业流程改造的小亮点

在AMT咨询的客户中，有一个不大的企业在流程上做了一点小的改动，也为企业带来了很多价值，在这里介绍给大家，希望这个小亮点能够给大家带来一些启发。这家企业梳理了26个关键流程，与其他企业不同的是，他的企业流程多了三个环节：

环节一：工作中需要的知识文档；

环节二：可以求助的人员；

环节三：必须要生成文档。

有了这三个环节，这家企业的流程已经升级到知识管理领域，流程图变成了知识地图，把企业中大家最容易扯皮的事情规范出来。这样的改进，没有做组织结构的调整，甚至不需要CEO参与就自己推动起来了，这也是非常好的流程改革的办法。把知识、经验整理起来就是知识地图，这是企业看不见的财富。



第4个实例：金龙鱼，把流程落在行动里

不同的企业，不同的人员构成，对流程的理解和应用也不相同。

AMT 管理咨询的另外一个客户，金龙鱼，他的流程做的很有特色，金龙鱼的管理层这样说：“画流程只有企业的经理可以看到，超市里的促销员能每天拿着流程图看吗？” 所以，为了更好的贯彻流程管理的思想，他们就把流程做成了8张傻瓜版DVD，这里面有一些实例的情景表演，有很多详细的文字注明和实例进行的总结，促销员一看就明白了。另外还很细的规定了一些关键环节，我们管他叫流程上的CHECKLIST。

大家对比一下四个实例，我们归纳出两中选择，没有对错，各有特点：


什么叫“流程管道、知识活水”：





讲一个小例子：某食品企业。研发部门要采集产品改进的需求和创意。改进以前的做法，搜集的周期是半年一次，由组织基层的销售人员和经销伙伴来填写。可每次需要填写的时候，基层人员总感觉平时的很多感触，一下子什么也想不起来了、平时对产品的抱怨都想不全了，所以匆匆填写交差了事；同时，基层人员更多了一条抱怨：“总是发那么多表要我们填”、“产品有那么多地方要改进……”

基于这样的现状，真实的信息很难完全、准确的被搜集上来。所以他们就想了一些改进的办法。每次基层销售人员和经销伙伴进行大客户拜访时，都要求随即填写一份“大客户拜访纪要”，其中包括了“大客户对产品改进的建议”；基层的销售人员和经销伙伴在开展促销活动时，随即填写一个“促销活动总结”表，其中就包括了“消费者对产品的评价”、“其他竞争对手产品的可借鉴之处”……这些表单会随即传递汇总到研发部门的“产品改进动态知识地图”中。如此，化整为零；在信息产生的源头及时提取信息；把对基层销售人员和经销伙伴提倡的做法（即及时采集市场改进信息），固化沉淀到表单中，从而做到内部标杆做法的广泛复制。

效果怎么样呢？研发部所需要的信息，源源不断地从基层一线传来；该企业的“产品改进需求采集流程”不仅在流转环节上更加合理（即“流程管道”的建设合理）；而且流程上的每个岗位在按照最佳实践提供更好的每一步的工作产出。即靠“知识”更加合理的采集和传递、最佳实践这一知识经验的更好复制，做到“流程管道”中真正留出鲜活之水。

想在企业中有所成长的朋友请记住，老板永远为问题买单，永远为解决问题而提拔人才。相信清华的学子都将是各个企业中的精英！

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