用“无形的手”留住企业的核心员工
作者：范兴东

企业核心员工是企业核心能力的人才载体，他们掌握着关键资源，是企业盈利的第一要素，是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干，是每一个企业生存发展的必要条件，企业间的竞争归根结底是人才的竞争，确切地说就是核心员工的竞争。

目前，我国很多企业都面临着企业核心员工的流失问题，这给企业的可持续发展带来很大的危害，影响着本企业内部员工的团队士气和凝聚力，间接导致生产能力下降。企业留不住人才，在很大程度上是企业的激励机制出了问题，因此对核心员工激励机制的探讨在今天显得尤为重要。

亚当&dot；斯密被誉为西方经济学的开山鼻祖，在他的不朽名著《国富论》中，他提出了著名的被称为“无形的手”的原理。即经济运行中有一只看不见的手在自动调节，即便每个人都是从个人利益角度出发，其结果也会促进社会的整体利益。为了表述这一原理，他写道：“每个人都在力图应用他的资本，来使其产生品能得到最大的价值。一般地说，他并不企图增进公共福利，也不知道他所增进的公共福利为多少。他所追求的仅仅是他个人的安乐，仅仅是他个人的利益。在这样做时，有一只看不见的手引导他去促进一种目标，而这种目标决不是他所追求的东西。由于追逐自己的利益，他经常促进了社会利益，其效果要比他真正想促进社会利益时所得到的效果大”。

这只“无形的手”在核心员工的激励方面，也起着同样重要的作用，是企业制定制度和机制的重要理论基础。企业只有通过运用“无形的手”制定并执行有效的核心员工激励机制，才能吸引和留住人才，充分激发核心员工的积极性和创造性，使企业立于不败之地。

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。

激励的实质，就是运用“无形的手”的原理，通过设计一定的中介机制，以使个人与组织目标最大限度地一致起来，调动个人的精神力，让他们有能动性、积极性和创造性开发利用其人力资源，在劳动工作过程中发挥应有的作用。

运用“无形的手”，企业核心员工的激励应该包含两个基本层面：一是“制度激励”，即设计和建立统一规范的、具有可操作性的激励制度，并在整个企业范围内贯彻实施；二是“管理激励”，即激发其积极性，使企业最大限度地运用其人力资源，为企业生产经营做贡献。相比较而言，制度激励是企业需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制，它是管理激励的基础或前提。而管理激励更加强调民主互动，更强调人力资本主权。

运用“无形的手”企业核心员工激励机制的建立必须从以下八个方面加以综合考虑：

（一）进行有效的绩效评估

有效的绩效考核会对企业核心员工的管理起到很大的促进作用，通过绩效考核可以对核心员工的功绩做出客观公正的评价，可以明确工作目标，引导核心员工的努力方向，并对核心员工形成一定的约束力。同时，通过绩效考核结果的兑现，可以让绩效优秀的核心员工领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励。因此，绩效考核应是核心员工激励机制的一个重要组成部分。

（二）提供有竞争力的薪酬

薪酬虽然不是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的报酬，因为薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值，是员工能够充分发挥工作能力的物质保障和动力。核心员工的薪酬可以由基本工资、股份收入、风险收入和期权收入等几个部分组成。其中，股票期权是20世纪80年代以来应用最为广泛、最富有成效的一种前瞻性的激励机制，特别是对于上市公司和准备上市的公司。股票期权是一种风险与机会并存的激励机制，可以把核心员工的个人利益与公司的整体利益联系在一起，只有当公司的市场价值上升的时候，享有股票期权的人才能得益。

（三） 安排有挑战性的工作

核心员工都希望能够有展示自己才华的机会，能在工作中体现出自己的价值。因此，企业要根据实际情况，给核心员工搭建好能够充分发挥其才能的“舞台”，即安排富有挑战性的工作，赋予核心员工高于其实际能力的工作目标，激励其挑战自我，超越自我，从中获得一种成就感、认同感、责任感和自我发展感。如果让一位才华出众的核心员工长期做一项没有挑战性的工作就很容易使他感到非常无聊，产生挫折感。时间一长，他或者懒散低效，或者辞职，就会造成企业和个人的重大损失。

（四）企业文化激励

企业文化是一只无形的手，规定了员工的基本思维模式和行为方式，体现了企业的核心价值观，被视为集聚人才和留住人才的生命线。优秀的企业文化能够激发员工的创造激情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，培育员工对企业的认同感和与企业共命运的精神，发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量，产生超常的激励效率。因此，企业应努力形成以企业文化为核心的“社会场”，使员工产生归属感和整体感，形成一种共有的生活方式，从“为了生存而工作”变为做好工作而生存。

（五）创造发展机会

核心员工更多的是要实现社交、自尊和自我实现的需要，体现自我价值。企业有责任为核心员工的发展创造机会，实现其事业追求，这就需要企业实行充分授权，让核心员工做有意义的参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，容忍“（摸索新方法产生）聪明的错误”和试验，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使核心员工和企业共同进步、共同发展，变核心员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。

（六）规划职业生涯

有效的职业生涯发展规划是企业留住优秀人才的重要手段，有利于强化核心员工对企业的归属感和忠诚度。企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，并制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心。让核心员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途，这样才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。在必要时，企业可安排内部创业，满足企业核心员工想当老板的心态，通过制度化的授权，使企业的运作趋于安定。

（七）建立制衡机制

适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而滋生骄傲自满、自以为是的情绪，这样会造成企业如果继续雇佣他们，就有可能会支付过高的人力成本，不利于企业的发展。

（八）保全核心能力

企业应适当分权，不能让某一个核心员工在较长的时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利，这样可避免核心员工因个人欲望过于膨胀而做出有损于企业利益的事情。同时，应当重视企业内部的人才储备和人才梯度的建设，建立良好的企业内部人才培养和选拔制度，给核心员工形成压力和动力。此外，企业还要注意知识产权的保护及相关的法律问题的处理，如在核心员工招聘合同的条款中，要明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在核心员工离开时给企业造成的损失。

总之，核心员工多为知识型、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。与一般员工相比，核心员工有自身独特的心理特征及行为模式，这就要求企业运用“无形的手”，建立科学有效的激励机制，一方面，激励核心员工充分发挥自身的潜力，高效的为企业创造更多的价值，另一方面，避免核心员工的流失弱化企业的可持续发展潜力和核心竞争力。

出处：中国人力资源开发网

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