柏明顿人力资源管理咨询高级顾问师;刘老师

　　A公司成立10多年，在国外巨头垄断的狭缝里，坚持走专业化线路。03年开始进入了高速发展期，形成了产品、渠道、品牌、技术的核心竞争力，在国内日化业竞争激烈的环境中确立了自己的高端品牌的领先地位。03年至08年，业务增长速度持续超过40%，终端的促销员增长非常快，从几百名到了2000多名人员，终端管理的短板逐渐暴露出来。

　　05年开始，随着对一线管理人员的需求增加，公司逐年开始招聘大学生，希望在基层强化锻炼和培训后担任基层管理者，从整体上提高终端管理水平。但05、06年的应届大学生离职统计数据表明，辛苦招聘的很多大学生离职率达到25%以上，培养的人员绝大部分自然流失或被竞争对手挖走。同时在职的很多人能力也达不到要求，跟不上业务发展。

　　督导是终端管理的核心基础管理者，负责促销队伍的招聘、培训、日常卖场管理等，所有的产品"价值实现"直接在终端开展竞争，他们的团队领导和业务能力对公司销售起到至关重要的作用。为了实现未来3年的战略目标，公司促销员队伍还会在短期内急速增加，如果以大学生为群体的督导普及率达到80%，无论数量和质量都还有很大的缺口。

　　一张处罚单的故事：06届毕业大学生王某被安排卖场实习。入职后某一天，发现货架上的某产品液泄露，在没有找到合适的擦拭物的情况下，她打开一包卖场的婴儿湿纸巾擦拭原液。擦拭完毕，王对打开的湿纸巾准备去卖场买单，被卖场便衣保安发现，并将其带到卖场办公室。A公司销售业务代表与卖场协商，最终结果向卖场支付500元现金罚款。此件事情对卖场的客情关系造成不良影响。王某本人也需要写书面检讨并罚款100元，职业生涯的第一站有了一个不愉快的记忆，为此，她本人非常十分生气和懊恼，自动离职了。

　　终端零售业最适合的基层管理者--快速成长的大学生群体

　　A企业是典型的以卖场为主体的终端零售产品的企业，终端管理的水平成为未来竞争的核心要素。对高速发展的企业来说，基层管理人员需求是数量多，培养、成长的速度要非常快。最好半年后就要开始担任督导的角色，管理的幅度随能力而逐渐增加，一般都要管理30个左右的促销员。而大学生通过校园招聘在数量上可以马上满足。

　　督导扮演的角色就是合格的"日常教练"，制定和检查每日的工作执行标准，招聘、培训、激励整个团队。这需要大量、反复的沟通和培训，要非常细致、耐心，能承受较大工作强度和工作压力，适应能力和应变能力也要很强。工作难度并不是很高，需要有激情、有干劲人来做，而大学生正是这样一群有潜力，有热情、渴望快速提升的年轻人。

　　大学生加速成长的困惑

　　人力资源规划滞后。A企业从05年开始逐年引进大学生，但企业发展速度和人才的成长速度显然是不匹配的。人力资源规划不仅仅是考虑人才的数量，而应考虑公司战略重点所需要的核心人员的内外部供给分析、成长和开发的周期等因素，进而规划出人员招聘计划、调配计划、素质提升计划等后期的实施计划。

　　培训、培养缺乏标准和细致设计。过去引进了的大学生后，马上就放到业务部门去了，往往是"扔到水里自己扑腾"。公司的导师制度、培训计划形同虚设，业务部门和人力资源部门出现问题互相指责，抱怨甚多。

　　人力资源相关政策跟不上。日化行业竞争激烈，业务运作策略经常为适应市场或者竞争对手会做出快速的变化。而负责实施基层管理者--督导没有真正形成"承上启下"的作用，造成一线促销组长、促销员的能力处于"自然状态"，督导成为公司业绩的瓶颈。对大学生管理的一系列人事和激励政策往往缺乏或不连贯，跟不上业务的发展。大学生普遍满意度低，如果心里承受能力小，又没有人疏导很容易造成思想波动，还未给公司创造价值就离职了，隐形的成本加大。

　　人才快速培养全面解决方案

　　1.人力资源政策先行，识别和培养人才贯穿始终

　　07年对目前的现状仔细研究后A公司制定了整体人才战略：通过确立和完善内部人才培养和发展机制，保证公司的人才内部培养为主，外部招聘为辅；坚持录用应届毕业生的制度，让应届生早期承担责任，在肩负责任中使用和考察新人。确定了人力资源的工作理念：所有人事工作的都必须"前置、前置、再前置"，所有的直线经理都是人力资源的第一责任人。在人力资源政策上坚持："从主流业务线的最基层职位开始，逐级锻炼晋升成长，只在万不得已的时候引进带头人。"、"从招聘需求开始准确进行人才'素描'"、"人才识别工作贯穿始终"等。;

　　人力资源政策的制定确定了公司人才的理念和策略，所有的人力资源工作都以此为基础和起点，为大学生的培养和成长奠定了良好的文化和实施基础。上至总经理，下至各级主管，都是人力资源的建设者，都围绕着"人"开展工作，尽早识别和开发大学生的潜力和才能，尽早识别他们的优点和短板，打造人才的成长梯队。

　　2.入职开始--"现时、现场、现地"管理

　　公司成立了大学生管理专业团队，由公司高层担任项目组长，定期跟进大学生管理工作的进展。

　　入职2周的脱产培训。全部大学生集中在总部培训基地接受全脱产的2周培训。包括总经理讲座、公司产品品牌战略、产品知识的讲授、安全知识、员工礼仪、去卖场要注意的若干个雷区（上述案例中就是典型一个）等一系列的学习，并为了加强学习效果，进行了两次产品知识的考试。

　　产品体验。为了加强大学生对产品的深入了解，公司研发中心也别出心裁，设计了很多生动有趣的产品体验项目，让大家在欢笑中、实践中熟悉公司产品的用途和效果，加深对产品的信心和对知识的掌握程度。

　　为期2周的短期促销卖场实习。知识和技能学习结束后，所有大学生都下到公司一线的现场进行现时的学习。全部人员分成多个小组，针对被分配的课题撰写和汇报实习报告。这样，从一开始就对他们加强核心技能的训练和对大学生人才的识别，人力资源部和直线经理同时参与汇报会议，同时和实习的卖场组长了解他们的工作情况，对他们进行训练和基本能力评估。

　　拓展训练，融入团队。委托外部机构进行拓展训练，加强大学生的内部群体的交流，从思想和行动上让他们认同企业，A公司相信：公司对他们的投入的越多，他们对客户的投入也会越多。

　　总经理及公司高层座谈。全部大学生都会与公司总经理和核心高层进行座谈会，了解他们的实习感受、职业规划设想、兴趣爱好、性格特点，同时传达公司对他们的期望和重点培养的意愿。面谈采用结构化的提纲，旨在了解他们，感受他们，而非单纯的闲聊或者严肃的评估。A公司相信，评价一个人不是短短2周就可以的，每个人潜质和特征不同，需要长期观察和锻炼。

　　建立个人档案，保存全部记录。对入职后每个人的考试成绩、实习报告、面谈记录、基础资料都保存完好，建立个人档案，作为日后大学生管理的依据和起点。

　　3.职责落实--导师、班主任制度

　　过去，A公司也有导师制度，选择一位资深大区经理一个人带10甚至20多个人，表面上很重视，委托"重量级导师"给与指导，事实上这些导师根本履行不了职责。

　　思想导师。大学生刚踏入社会，充满激情和动力，思想还未真正成熟，自律和心里承受能力比较小，碰到挫折很容易产生想法。导师的作用首先是思想导师，要经常和"学生"交流思想，因为和公司内部和外部沟通不可能没有沟通障碍。"导师"就是比"学生"进公司早1-2年的"学姐学哥"，没有身份地位的差距，不过是业务熟悉一点罢了。大多数情况下职位和"学生"是一样的，和传统的"唐僧与猪八戒"的关系有天壤之别，这样让大学生能迅速融入集体、切入工作。

　　业务导师。比如刚担任督导的员工，对日控统计、报销、合同拟定等方式都不知道，这时身边有个"导师"自然就派上用场了，很多技能可以马上学会。导师也不怕"学生"成为自己的对手而有意藏几手，因为公司发展很快，很多岗位可以在全国范围内频繁变动，也会有非常多的职位空缺出来。

　　导师的培训和激励。对担任老师的人适当给与物质激励。工作1-2年就可以做导师，可以促进担任导师的人更加严格要求自己，荣誉感、自我激励、自我约束也会大大受到启发。公司定期会对导师的工作情况进行培训和检查，强化价值观，引导大学生积极正面的面对问题和挫折。管人的工作是"润物细无声"，需要耐心、细致的反复强化、沟通和记载，这也是很多快速发展企业所忽视的。

　　班主任制度。20个人为一组，班主任由公司人力资源部、销售部、培训中心的资深专员担任，保障一线的信息能及时反馈到总部，给大学生一个组织保障。

　　4.掌握关键期--基于能力和行为表现的试用期定期评估

　　过去大学生的试用期是6个月，而且一般到试用期前才匆匆忙忙的由上级评估一次，等到要正式定岗、提拔或辞退的时候，才发现没有依据。临时人力资源部打电话一个一个的询问，劳而无功。07年，人力资源部在战略"前置"的指引下，每个月依据工作内容的不同制定了《月度评估总结表》，实行自我总结和导师评价，这个过程提醒大学生对自己工作进行深入思考、对自己能力实行自我改善，也迫使导师对"学生"的表现和能力进行客观评价。在描述总结的时候尽量采用"关键事件行为"来描述，贯穿能力=实际行为表现的方式，避免大学生说"大话、空话、认知层面"的无效信息，而着重于自己的实际行为，把能力考察与行为结合起来，为人力资源部与直线经理了解员工的真实情况提供非常好的评估素材，日积月累，形成真正的"人岗匹配"。

　　5.定期回总部述职、答辩、面谈;

　　为了加强对大学生试用期后的培养，A公司也会定期组织大学生回总部进行集中培训（一般3天）、述职和面谈沟通。依据公司近期总体策略和自己的工作重点（一般3个月左右），做一个总结回顾，以述职的方式（公司中高层和人力资源部参与）现场讲解和答辩。一方面了解他们的总体工作情况和业务执行存在问题，同时也识别一些优秀人才，而非仅仅是大学生的上级提报。述职完后，同样是公司高层带头，与大学生进行面谈交流，让他们充分感受到公司对他们的尊重，深入理解公司的策略和培养人才的决心。这种形势的采用得到大学生的高度认可，扭转了过去一线人员对总部文化、制度、沟通的不理解，大大加强了大学生和公司的凝聚力和信任感。;

　　A公司这样做虽然花费了很多管理成本，但是真正做到了“以人为本”，真正把重视人才落到了实处，07年开始实施后，05年、06年入职的大学生离职率大大降低，认同感大大提高了。很多团队在第一年就创造了很突出的业绩，这些活力四射，又敢于承担责任的年轻人，正慢慢成长为公司的中坚力量。;

　　6.内部竞聘、提拔新人、强化能力意识;

　　A公司发展速度很快，经常有很多岗位空缺，这个时候一般利用内部竞聘的方式挖掘人才，很多工作2-3年的大学生担任了许多重要的职位。大学生对公司的凝聚力和忠诚度大大增强，他们不断的自我挑战和自我激励，形成了公司长久的活力。;

　　7.开辟职业晋升通道;

新近大学生全部要有一线促销经验，从促销员晋升到促销组长后，可以有两条线路，一条是促销线，一条是销售线。督导线又分管理线（管理促销团队）和培训线（专门负责团队的培训课程开发和研究），销售线则沿着销售代表-销售主任-销售经理发展，在每个角色(如销售主任)中又设计了2-3个任职等级，每个等级的要求是不同的，只有达到了相应的业绩（偏重结果）和能力指标（偏重过程）才可以晋升。这样防止提拔的太快，而能力又没有真正达到的情况。有了清晰的职业发展通道，给大学生一个明确的能力达到的期望，这样他们的努力会更强的针对性。;

　　8.合理的奖金和薪酬激励;

　　A公司过去的策略以建立经销商、大系统的渠道为主，销售人员的薪酬待遇一直比促销线高，很多大学生都认为做促销不如做业务。而现在，公司提出“促销是公司的生命线”这样的战略转型。为了让更多的高素质的大学生加入到促销线，让他们从思想和行动上重视促销，A公司在薪酬体系上做了较大调整，提高了基本工资水平，在奖金上面直接与“卖场POS数据”挂钩。激励政策的刺激引导了行为的改变，一线促销的工作开展得以顺利的展开，业绩销售稳定持续上升，大学生的满意度也提高了。;

　　总结;

　　理念先行，运用人力资源技术和一系列的人性化的政策，建立适合大学生“激情燃烧”的文化和平台，才是真正人才加速成长的“人本之道”。培养人才绝非一蹴而就那么简单，但一定是有规律可循的。

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