与国际顶级公司竞争是进入WTO之后中国市场面临的最大压力，在这种大环境下，中国研发企业在稳定研发队伍的问题上面临巨大挑战，本文介绍了若干电子信息百强企业技术专家对建立稳定的研发队伍的建议。此外，量化管理和知识管理是未来技术管理的发展方向，它对提升企业的竞争力至关重要，本文将重点讨论。而中外企业研发管理上存在差异，各有所长，如何扬长避短利用国外的技术管理人才和经验？本文附栏给出了3位外国专家的建议。

稳定研发队伍是取得竞争胜利的关键

受访公司普遍认为，中国加入WTO以后对研究与开发队伍的冲击和影响不会太大，因为工程师可以做的项目很多，中国企业的奖励政策也在逐步完善之中。通过与中国留学生的交流，吸收他们回到中国企业来工作或让中国的工程师轮换着到国外去工作，让他们了解国外的世界，将使人才流动变得有序并趋于平衡。但是，人才流动带来的冲击仍然不容忽视，人们对外国企业仍然抱着许多期望，因此对即将流动人才的知识加强管理，改善研发文化环境进一步吸引人才成为业界关注的话题。 “无论人员怎么流动，我要求管理体系能保证其研究成果完整地记录下来，使后续人员能接得上。要加强研发过程中产生的文档的管理，并配备专门的管理工具，从而让后续人员能根据前任留下的文档继续往下走。印度软件能发展成一个产业的重要原因就是研究资料管理方法行之有效。” 联想的孙育宁说。

从九十年代起，对知识产权(IP)的设计管理和再利用呈现蓬勃发展的势头，“在知识产权(IP)管理方面，我们有专人管理，并申请专利。通过专家评审，如果其它项目组在今后的项目中采纳了这个IP，将有相应的奖励措施，这样就可以起到稳定核心技术人才的作用。” 中兴的栾心芙说。

在稳定核心研发人员的诸多措施中，努力营造创新文化氛围就是其中一个发展方向，第一，要为核心研发人员提供充分的发展机会，让大家觉得在这里干上升的空间很大。第二，确保他们现在所做的研发课题确确实实都处于业界领先的水平。

联想的孙育宁认为，工资虽然很重要，但某些研发人员离开公司的主要原因往往并不是工资，而是没有特别合适的研发项目，他觉得没有成就感，或是浪费他的时间。进入WTO以后，与中国企业争夺人才的主要竞争对手是外企，外企在中国的研究机构主要完成一些本地化工作，也有些更超前的理论研究。从成就感来说，在外企工作不见得能比得上在中国企业工作，管理方式上也存在许多差异。

中兴的栾心芙说：“国外的一些合资公司之所以不一定有很大的吸引力，原因在于他们的管理模式呆板。例如分配给你干什么没有你挑选的余地，也不是叫你从整个项目自始至终介入，你的工作就是做仿真、看波形。因此，国外公司在专业分工上、在管理制度上不见得比华为、中兴要优越。我们有我们的管理强项，尽管外国公司待遇比较高，但是待遇不是人才流动的关键原因。”

研究与开发队伍实行弹性目标工作制和人性化管理，工作场所提供酒吧等设施，为研发人员提供住房公积金等等一系列措施也是稳定队伍的重要举措。目前，国外对管理型人才提供管理位置方面的机会，对技术型人才要提供较高待遇，最高可达副总裁待遇，因而工程师就不一定需要向管理方向发展才能拿到高待遇。此外，对制造业来说，将产品研发业绩与产品的市场销售情况挂钩也是激励研发人员的重要措施。

为了激发科技人员的潜能，要实行工资倾斜使科研人员的工资水平高于同级管理人员。”长城的贺磊说，“我们实行了‘能上、能下、能进、能出’的制度，如果开发人员长期都拿不出成果将会被调整为非科技人员，如果在一段过渡期内还是没有进步的话就只能被淘汰。项目奖惩办法要结合起来使用。根据产品在市场上的销售情况对项目开发小组按一定比例给予奖励，进一步拉大优秀设计工程师与一般工作人员之间的收入差距，充分体现出多劳多得的原则是我们的主要激励机制之一。”

创维的路华说：“集团现在对市场上销售很好的产品会有奖励。我们每年开一次科技大会，对当年投入市场的产品进行评选，评出一等奖、二等奖等，对评出的设计小组进行奖励，所有相关的设计人员都将获得奖励，评出的优秀设计师奖励住房一套，并给工程师到海外参展、直接经历国际市场的培训机会。”

把评选优秀项目作为一项激励制度的好处有两个方面：1.促进员工抓紧项目进度；2. 提高项目的质量和水平。评选要由公司所有的项目组长采取无记名投票的方式产生。除了激励机制，创造一种工程师愿意与之融为一体的文化环境也是稳定队伍的重要措施。

TCL的任健说：“我们的骨干人员基本上比较稳定，在工作环境和企业文化上我们进行了很大改进，包括环境、气氛和管理，使人们愿意在这儿干，他们切实感到与企业之间存在一种感情。今年起，我们将实行年薪制，每个季度都要进行考核，这样，工程师的收入就与企业的整体收入挂钩了。”

要稳定研发队伍，与员工保持沟通和交流也非常重要，中兴的栾心芙说：“稳定工程师队伍最关键的两点是：1. 员工一定要有事情做，让他们通过做项目提高自身水平；2. 对员工完成的工作，要有一个正确的评价。如果他们花很大精力完成了工作，结果得不到认可，那么就会伤害员工的自尊心。”

综上所述，稳定研发队伍的措施包括两类：

1.奖金激励。包括：住房奖励、知识产权保护和利用及其奖励、住房公积金等。

2.软环境激励。包括具有鼓励创新的环境、项目奖金、发展机会和项目的先进性、项目奖金+销售提成、管理模式和管理观念、年薪制、培训和上级对工作的认可程度等。

量化管理和知识管理是研发企业管理的两个核心

未来技术管理的发展趋势是规范化、流程化。整个的工作要有计划、总结、考核，包括对人的考核和项目的考核，这两方面要结合起来。管理过程要有反馈，还要采用人为监控。因此，量化管理是考核的重要基础工作。

量化管理的基本特征是对每一个人的工作进行量化评估。一个部门、一个单位要管理得好有两个因素：第一、薪酬和奖惩制度要搞好，否则会伤害员工的积极性。第二、把员工的工作要安排好。做好这两方面工作的根据在哪里？就是靠考核的结果，因此，考核结果必须量化。“我认为这是今后的技术管理的核心任务之一。考核一定不能凭印象，他多一点，另一个少一点。”中兴的栾心芙说。

目前，国外有些公司能按周、两周、半月和一月间隔安排工作，中国的研发企业现在最多能排到半个月。而印度某些软件公司能够安排到每天的工作量，根据工作量来安排人手。实现量化管理不仅是进入WTO之后与国际接轨的要求，也是加快产品上市步伐、提高研发企业效率的关键措施之一。

量化管理需要大量的报表，为此需要利用网络信息系统进行管理，要建立和利用基于网络的管理平台。把所有项目的计划、项目的进度情况、项目的调整情况、项目的资金以及项目的动态信息都放在网上。同时还要把人员的计划、考核、每半月的人员总结也放在网上。 通过网络化管理，可以缩短技术管理所占用的时间。网上信息的阅读要设置一定的权限，室主任可以看全室的报表，部长可以看所有的报表或抽查部分报表。这是大型研发队伍管理的主要做法。管理平台上的项目和人员考核分按月累计，到年底的时候，总评一算，就可以得出考核结果。“以前，我们对考核感到非常头痛、很难做，采用量化管理以后就很好做。日积月累，数据到时候就出来了。”中兴栾心芙说，“网络化和量化管理也是进入WTO之后研发企业将面临的最大变化。”

但是在电子产品制造业中，由于研发工程师的工作与产品的生产紧密联系，他们的考核还须与产品的销量以及整个工作对公司的贡献程度来进行评估。TCL多媒体研发中心张凌宇说：“工程师的绩效并不是反映在某个产品上面，是要看整个研发工作效果对公司贡献的大小。如果以产品来论，还有一个销量的问题，这样来评价的话就很难进行。例如，这个项目安排给你，我本来就知道这个项目的效益有多大；而可能将另外一个难度相对比较低的项目安排给他，而那个产品的销路很好，因此考核就有一个与工作安排相关的问题。”张凌宇接着说：“我们还有生产上的指标，对大批量的产品用生产指标来考核和控制，但是对非批量生产的就很难用这些指标来控制了，所以对整个研发队伍的绩效进行考核的标准要根据具体情况来确定。” 除了量化管理与考核之外，加强对研发队伍的知识管理也是技术管理发展的重要趋势。在当今信息时代，知识不仅仅是指信息或数据，它还意味着更多的东西。《知识管理》(Knowledge Management)杂志主编Steve Barth把知识定义为一种“随时可用的”信息，换句话说，就是可以用来达到某种目的的、经过一定组织的信息。

目前，越来越多的公司认识到当知识得到有效的共享和管理时，将能够提高收益并且有助于取得竞争优势，这些知识信息包括自主知识产权(IP)、工艺、客户、供应商、研发、业务战略与计划、雇员专长及分析能力等。将这类知识系统地收集并保存起来，通过数据库、企业内部网、培训、论坛或其它方法达到共享。在技术研发领域，某种技术知识的共享可能比其它领域的更为重要。因为没有任何一个人可以完成所有的事情，知识共享并不意味着个人失去他的知识，相反，通过将自己的知识传递给其他人的同时能够提升自己的职业技能。为了应对WTO之后瞬息万变的技术和业务发展，这是中国的研发企业提升自身竞争能力的一条必经之路。 为此建立知识库系统来保存与技术有关的IP和资料档案已经成为研发企业发展的重要基础性工作。为了帮助员工了解系统的概念和价值，举行研讨会、讲课及其他有助于信息交流的活动来提高雇员的兴趣和竞争精神至关重要。

据报道，知识总监一职已经出现在国外的某些研发企业之中，创造一个知识共享和知识管理的氛围是它的主要职责。因为事实上很多工程技术人员都不愿意将他们的知识拿出来与别人共享，那些开始转向这种新管理方式的公司通常会遇到反对知识共享的阻力。例如，有些工程师对需要将他们的核心技术拿出来与人共享时感到恐惧和不安，当被要求将专业知识共享出来作为系统的一部分时，他们会觉得自己的重要性将降低。克服这种心理障碍成为解决知识管理问题的关键。

中兴的栾心芙认为，开展内部研讨会是建立知识共享体系、完善知识管理的一个较好的形式，内部员工之间在研讨会上可以进行技术交流。“例如在设计芯片的过程当中，经常需要采用数字锁相环，有一个员工做得特别好，我们就请他来讲，做内部交流。这方面大家非常有兴趣，给我发合理化建议的非常多。”栾心芙说。 要建立完整的知识管理系统流程，优化知识产权体系，让工程师能够非常友好地利用这些知识，这可能是中国研发企业面临的紧迫的基础性工作。尤其是对新来的同事，知识系统能帮助他们寻找到答案，尽快跨越学习阶段进入工作状态。当每个人都了解知识共享和知识系统的便利之后，就可以很容易地缩短工作时间，提高研发效率。因此，定量评估知识共享和知识管理系统对研发工程师绩效的贡献已经成为考核研发工程师业绩的重要指标。

综上所述，为了迎接进入WTO之后中国企业面临的许多挑战，中国的研发企业需要在观念上作出下列变化：

1. 研发领域的竞争已经从国内升级为国际水平的竞争，企业的生存和发展、企业的领先程度，完全取决于企业对核心技术的掌握程度，加强核心技术的研究和开发、将别人做的更好的技术外包配套是提升整个产品技术水平、加快产品上市速度的重要措施，也是中国工程师必须作出的重大观念变化。

2. 必须改变以价格作为竞争手段的自杀式做法，应该以国际领先的产品及其服务来为企业赢得最高利润。

3. 项目经理要培育和强化服务意识，从产品的概念开始到产品研发成功为止，始终要以服务的观念来定义和规划后续产品的开发。产品推出市场之后，要重视市场调查反馈机构的作用。

4. 要采用科学的量化管理手段，提高的研发人力资源的利用效率。

5. 科学地管理研发过程形成的知识，做好知识积累、管理和再利用工作是企业发展的重要基础，也是防止核心员工离职造成研发知识断层的重要措施。

6. 要鼓励人才流动，这有利于创造一个适合创新企业诞生、发展和壮大的环境。

外国专家对中国研发企业的若干建议

国外专家认为，WTO对新兴公司、创新公司的威胁可能比较大，因为他们面对一个开放的市场进行竞争，市场的发展机遇对国外供应商是平等的，市场被外来者分割造成中国企业市场占有率下降是大势所趋。美国国家半导体公司亚太区副总裁兼市场总监Martin Kidgell说：“如何从产品的概念到最终产品来管理项目？我认为这是西方公司与中国公司之间最大的差异。”

一般来说，中国工程师在项目立项的时候，采取“摸着石头过河”的方式，在一定程度说，项目开始时没有产品概念，产品完成的全过程也没有项目管理的思想。“这就不是真正意义上的项目管理，”Martin说：“从项目开始到结束为止，首先要有一个很好的概念。”他介绍说，在项目开始之前，要对整个项目的进程进行周密的计划，考虑的内容包括：市场调研、产品概念、产品商业模型、产品开发的投资、产品制造、完整的产品、如何延续产品的生命期和后续产品规划等等。

目前，中国工程师实施项目的习惯做法是独立思考和设计项目的各个部分，而不是主动寻求与第三方公司合作。他们不是把精力放在某些自己比别人做得更好的关键技术上，而是试图完成所有的工作，其中不乏重复性工作，这种状况随着WTO的来临将被迫改变。

Martin建议，在项目开始之前，中国研发企业应该清楚地认识到与其他竞争对手的差异、具备何种竞争优势，以及比竞争对手做得出色的技术所在，只有弄清楚这些关键因素，他们才能知道公司究竟想做什么项目。“那时你就可以说，我将是实现该功能的全球最好的公司，而不是说‘我做的芯片比别人都要便宜’。”Martin说。

进入WTO之后，技术管理人员的构成将呈现多国化趋势。对于来自许多国家的，具备不同语言和基础的工程师，管理队伍必须拥有非常宽广的知识经验。各国工程师的文化、知识和经历差异很大，他们带来了不同的客户和来自世界各地的不同的工作文化，如何利用多国工程师队伍的优势是进入WTO以后中国研发企业面临的挑战之一。 “拥有多国工程师的公司思想差异很大，人们可以跟不同国家的客户建立联系。中国的新兴公司要想成为被世界接受的知名公司、知名品牌并将其大部分产品出口到外国，就必须借助于熟悉当地的客户和供应商的外籍人才。不掌握多文化管理的技巧，你就很难做到这一点。”Martin强调说。

在多国工程师构成的研发队伍中，让研发队伍高效运作是一个突出难题。Martin认为，没有捷径可走，唯一可以利用的是管理经验。从研发的角度看，台湾电子工业在过去二十年的成功经验是从美国招聘回来大量优秀的工程技术人员，Martin说：“要找到一个工作业绩记录经过市场考验的研究与开发经理，其管理历程证明他能够开发产品并将其成功推向市场。这样的人，请他来建立一支研发队伍的关键在于他具备经过验证的业绩记录，除此以外没有捷径。”

Altera公司亚太区总经理Ben Lee建议，进入WTO之后，中国企业可以从欧美请一些高级管理人员来管理中国的研发队伍，研发队伍要配备几个有经验的研发工程师，然后在中国招聘一些比较年轻的、掌握新技术的硕士、博士一起来工作。这些人3-5年之后，都有可能出来创业，从而创造一个良好的创业环境，这样中国就有可能形成百花齐放的竞争局面。 “在中国深圳龙岗，一家大型制造商就聘请了20个来自IBM的顾问，这些顾问不是技术顾问，而是对管理流程提出建议，对如何做项目经理提出建议。进入WTO之后中国电子产品制造商在这方面的机会和选择就更多了。”Ben说，项目经理很重要，他建议项目经理要对产品定义、上市时间、项目基础、项目进度里程碑以及各里程碑之间的相互影响进行严格控制。“重要的时间点，要排好！后面有什么机会？要管理好！”Ben表示。

Xilinx公司中国香港销售经理Roy Luk说：“中国在CDMA2000、W-CDMA的基础上提出了TD-CDMA标准，这就表明中国的工程师或技术管理人员能够透彻掌握市场的需求和技术的发展趋势，并描绘未来的发展蓝图。” Roy Luk认为，进入WTO之后竞争将更加激烈，竞争不仅让中国电子企业能够改进管理，而且能够找到与外国企业合作的机会，从而在中国市场上获得双赢。 面对日益激烈的竞争，加快产品上市时间对中国工程师至关重要。“技术管理人员要更仔细地思考如何将产品原型设计的反复次数降低到最小，并确保所开发的产品在全球市场的领先地位。” Roy说，“技术最佳并不意味着企业就一定成功，在层出不穷的新技术面前，技术管理领导人要有学无止境和勇于实践的精神和工作态度。只有这样，他们才能巩固实践的成果和经验。我认为，建立高效率的研发队伍的目标就是使设计的性能更佳、研发效率更高、产品更快地推向市场。”

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