高层“大换血”曾是去年联合利华调整中国区构架的大手笔。目前，“一个联合利华”的变革动作正波及其整个销售团队和经销商队伍。

　　近日，联合利华中国区出现部分销售总监换岗，销售经理相继离职事件。知情人士透露，这背后是在整合洗化和食品部门过程中，由于中国区的洗化业务相对强势，联合利华撤销了原来的食品机构，并将食品销售团队降职并入洗化系统。 同时被合并的还有经销商队伍。由此带来了一些渠道摩擦。

　　强化洗化业务

　　近期，联合利华山东省的某销售人员比较郁闷。在这次公司的洗化和食品两个部分合并中，他由原来分管山东省西部地区的食品业务经理降职为一个经销商。而他在食品系统的同事不同程度地遭遇了类似“待遇”，目前部分已经离开联合利华公司。

　　这背后是“一个联合利华”的全球公司管理变革下，中国区构架的整合。在联合利华的全球整合中，中国区显得有些特立独行。在洗化业务相对强势的情况下，联合利华中国区的洗化系统主导了此次合并。据联合利华中国公司沟通经理吴亮介绍，从全球来看，公司的食品和洗化两块业务平分秋色；但在中国市场，洗化与食品的比例是7∶3，洗化业务相对成熟。

　　此外，联合利华的经销商也将整合，相对弱势的食品经销商可能会被撤掉。

　　但对于整合的效果，济南华天百货有限责任公司负责人表示，关键是食品与洗化的操作思路不一样，洗化产品的品牌推广对销售拉动作用很大；而食品注重的是终端促销，并与竞争品牌形成差异化。据记者了解，现在山东市场联合利华的食品销售下降很厉害。

　　“这可能意味着联合利华要弱化在中国市场的食品业务。”品牌营销专家李海龙分析。目前，联合利华中国区的日化业务一直处于老对手宝洁的下风，而食品方面也面临不小的竞争，如立顿红茶遭遇了统一、康师傅的包围。因此，联合利华以后可能将兵力集中在日化业务上。

　　变革经销渠道

　　在业务整合的同时，联合利华在中国市场的经销渠道也在发生变革。

　　“从今年开始，联合利华提出要求，将洗化和食品两块业务交给一个地区经销商来运作。”山东省临沂地区的老经销商何总告诉记者。

　　在济南华天百货内部也正经历一场调整。由于华天百货是集洗化、食品、酒水为一体的日用消费品代理商，原先联合利华的洗化和食品业务交给不同的部门运作。但现在联合利华的食品将转给日化部门操作。据记者了解，有些原先专做洗化的经销商并不太乐意接收食品业务，这在某种程度上使此次的渠道整合存在某些变数。

　　对于整合的意图，据接近联合利华的人士分析主要是为了压缩渠道成本。一方面，两个系统合并后，管理成本、人员费用等相对降低；另一方面，洗化和食品的产品线合并在一起，将增加其与强势终端的谈判筹码，提升了经销产品的获利空间。而这反过来使联合利华强化了对经销体系和终端的掌控能力。

　　“联合利华的渠道策略在朝宝洁公司的路子上走。”何总分析，今年联合利华可能会加大对渠道的投入，以改变近一年渠道乏力的状态。

　　此外，今年联合利华下决心做县乡镇市场。“原来经销商支配的一些地方，现在用二级分销的形式来执行，以加大市场覆盖率。”南通百货洗涤化妆品有限公司相关负责人告诉记者，目前他们正在和下一级经销商谈判。

　　谋求市场突围

　　联合利华在中国市场甚至全球都面临着“市场疲软”的尴尬处境，而其老对手宝洁风头日劲。

　　在中国市场，联合利华出现灵活性不够及市场执行力偏差，而宝洁则很快本土化。李海龙分析，首先联合利华的广告投放力度不够，没有形成对市场的拉力；其次是没有设立像宝洁一样完整的助销体系，来推动市场。

　　此外，联合利华在中国的各个品牌没有实现有效整合。这两年其重点推的是力士品牌，但至今没有找到相应的突破点与宝洁产品抗衡。

　　内资品牌对联合利华造成的危险也不可小觑。业内人士分析，国内企业有个特点是“术业有专攻”，形成一个个强势的单品，在某种程度上自然形成对跨国公司的包围。

　　但据上述接近联合利华的人士透露，通过生产中心转移、“独资运动”完成和组织架构调整，现在联合利华开始在渠道和终端掀起局部的“防守反击”战。

　　小资料

　　“一个联合利华行动”：指总部取消了传统的联席主席制度，由全球CEO一人全权掌管经营，三大业务板块（日化、食品、冰淇淋）统一管理。

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