企业的每一分投入都有一分的回报，人力资源将怎么样去规划，怎么样去思考，怎么样去形成？在这里要提到五位元素，五P活动： 首先第一个P：是哲学（philosophy）——即企业人力资源策略的形成。 笔者曾经扶持和引导一个企业A，给他们做一个人力资源规划，结合这个案例，给各位企业家分享一下哲学对人力资源的影响。 所谓哲学就是我们用什么样态度去看待我们的公司，怎么去看待员工。 我是谁！——这就是一个基本的哲学。那么在这家公司里，我们要定义领导风格，用人的策略，同仁的关系和沟通的机制，从这四个方面去界定我们是谁。 其次一个P是政策（policies）。 这个元素在企业是怎么用企业的政策来引导企业的人力资源发展的方向？特别提到是绩效成果导向，能力符合职位的需求，德才兼备，先德后才，宁缺勿滥，不姑息破坏市场与公司的形象者这些都是政策。 在很多企业在对政策方面是很关注的，像深圳的万科，每一年度都要制定人力资源这方面的政策，跟企业的政策是一致的。万科在一个新年度提倡一个新的理念，比如“职业经理人”年、“创新”年、“团队协作”年。万科从小做大，做到很大的时候，他每一个年度的人力资源管理理念都不一样。万科董事长王石先生以前是倒卖饲料、录像机等的，他那时候与员工是很亲密的关系，他们会一起去拉饲料时与员工一起躺到饲料上休息，一边休息一边精心守护，因为自己没仓库，这样是防止别人去偷。在企业壮大，成为房地产行业一个巨擎之后，王石先生有没有对员工和人力资源有所改善？当然王石先生对人力资源管理的加强，丝毫没有放松。他在人力资源管理理念提倡一个管理年，所以这才是政策。万科公司董事长王石先生对人力资源管理很感兴趣。他曾经有句话说：“人力资源是一条理性的河流。” 企业家能够说这句是对人的琢磨，对人的管理有深刻心得后才提出来的。 我们知道河流的上下游，水的状态是有根本上不同，如果长江上游的水是很混浊的，因为上游河道比较小，落差比较大，水流相当急，水流时夹很多泥沙，所以上游的水是混浊的。到了中游之后，河道比上游要宽，流速比较慢，而且又有很多的弯道。到了下游河道越来越宽，河床比上中游要深，泥沙到这段区域就慢慢沉淀，江水慢慢地变得很清，而且比较开阔。 人力资源同样是这种道理，在一开始的时候，我们可能不求全，不求做得很好，但是我们不要放弃对人的理解。那么在我们企业慢慢发展壮大之后，那就处于哪种环境，就会想用哪种方法来扮演角色，来制定政策。 人力资源中有三种角色，防御者，分析者，勘探者，就是这三种角色把我们的企业带到中下游去。企业要发展，就要慢慢地走向领先，这是对理性的理解。 第三个P是计划方案（programs）。 计划方案很重要，在笔者辅导A企业的时候，其中一个目标是人力资源管理与发展方面的体系，企业的策略从人力资源的投入、工作设计到后来的产出和绩效评估整个流程，用半年的时间来建立起来的。6个月的时间，首先就要提出一个企划方案，每一个阶段，要用多少时间来预算，用多少人力和什么样形式，这些都很重要。这个系统工程可能设计到企业经营决策上，设计到企业的人力资源的主管部门，设计到各职能部门的经理，还设计到普通员工。 形式呢？形式有诊断、有研讨、有问卷调查、有培训活动，这些都是立体的形式，不断地进行交换和整合企业里面各种元素，在企划方案里要体现出来。 A公司计划方案要强调人力资源不断增值的目标和财物资源的目标同步进行。为什么要确定这样的基调，这就是刚才谈到这个企业是在扮演利用者的角色，分析者的策略。 A公司的产品在同行业中是首屈一指的，并且经过6年时间的积累与发展逐步壮大。在这个阶段，他们努力追求发展，把产品生产线进一步扩大，市场进一步扩大，并且把现有市场密度进行加大。这时公司强调，我的业绩不能丢掉，尽管我们用人力资源体系建立起来，会花去很多财力和人力，但这时候企业不希望把业绩降低来获取这样效果。实际上强调，既要把人力资源管理体系去完善去建立。把他发挥到最大的效用的时候，我们的财务数据体系越来越大。也就是说，我左边口袋去投入，就要把右边的口袋让他鼓起来。这样给策略定下了一个基调，两种目标同时进行。 在计划方案里特别提到的是优化，A公司注重在社会中树立顾主形象，这种顾主形象很重要，企业要发展壮大，就要补充一批人力，会出现空缺职位，企业里老的员工在新的发展形势下，不太适合需求时就要让位，经过教育或者是影响工作影响绩效就要去职，公司就要及时补充这些血液。在这企业要补充更多的这些血液的时候，企业依靠他们开拓市场，既要速度，又要创新能力，着重强调经验，要吸引在营销领域里市场开拓方面有经验的经理人加入。把一些很有才华的人才挖过来，用最优化的手段去争取过来。这时就建立雇主的品牌，因为以前社会形象不是很好，在社会上默默无闻，特别是人力资源在选人的方面缺乏手段，策略不对就会用错人。 用错人不仅影响这个人的岗位，而且影响其他人，影响新进的人。比方说引进一个副总，这个副总在领导艺术方面，在经营管理方面比较落后，那么新进的人就会想，这样的副总作我的领导能把企业带到什么地方？所以雇主的形象很差。 在笔者跟该企业高层领导人一起来探讨计划方案的时候，他们提出来，用什么样的办法能招进一些有才华又精干的人。”笔者说这是企业里人员招聘、人力资源的一个课题。但是笔者希望这个课题是企业策略课题，特别是人力资源要有一致性。如果我们需要一个招聘顾问，把你企业所需要的人，把社会上一些精英吸引过来，要在企业的文化，经营策略，目标形成，也就是愿景建立，都能够达到一定的程度才能实现。这时候手段还是其次的。很多人看到企业雇主形象很好就会主动找上门来，也就是达到每次招聘的时候都有一批精英自己找上门来，并且在企业能够留下来，这就是雇主形象。 第四个P就是运作制度（practices）。 前面我们提到企业里的很多模块，包括工作设计、薪资福利的设计、包括教育训练规划与执行、目标管理与绩效考核、包括员工的生涯与发展，这些都要形成制度。 A企业制度做得很不错，但是很多方面不对，我们就要不断地去完善他。特别提出来在《人事管理制度》要理性化一点，怎么样与国家正规法规去结合进行调整。这种《人事管理制度》不是一两页纸的，而是一本的。这本《人事管理制度》他把员工的行为，员工的标准，每级别的员工标准都要量化，如果工作中有十个级别，那么每个侗鹚谋曜级疾灰谎褂腥瞬诺墓勰詈屠斫庖纬赏骋坏墓勰睢?在我们给整个企业辅导和咨询时，我们提到的是绩效管理与目标管理，所以在A公司特别提到，以月度为考核期限并实行目标管理。每一个月和每个年度都要有一个目标，每个月都有一个分解目标，每个区域每个市场都有一个分解目标，分解区域也就是一个工作单位。除此之外呢，我们把《绩效评估制度》与《薪资福利方案》进行完善和重新建立。 我们辅导这么多企业，感觉到企业最需要的是人力资源管理体系的建立这个模块，也就是绩效评估。就笔者个人在实务经验和顾问辅导当中，我认为绩效评估一定要与目标管理相结合，使企业有一个真正的标准。每一个部门每一个业务单位他完成得如何，对企业整体目标都有关联。 在A公司以前也没有做这样的年度目标的制定，企业发展这么快，可想而知你定了一个企业目标，可能在资源利用方面更加经济，因为没有目标很多资源投入都是浪费。 还有就是员工不知道企业目标，业务单位，全国市场，我要做多大做多少都不知道。那人力资源部门怎样去制定相关的策略呢？怎么去做人力资源规划？我想用一个什么样薪水的人，薪资政策是怎么去拟定的。 所以员工的职业生涯规划跟目标也是有关的，如果没有目标，每一个员工又如何去作生涯发展规划，所以在提到绩效管理的时候，我们提到目标管理，而且是以每一个月为单位，一年下来我们作一个年度的规划。第二年就把这些策略规划成具体数据，包括每个区域的产品，每项产品的销售量，每个季度每个月销售量。这样下来其它职能服务部门也要定量化的目标。需要做哪些事情，不同的阶段有不同的重点，它都有一个量化点。定性的目标也要界定下来，因为定性的目标是保证的目标，所以企业目标管理是以月度为绩效的目标管理。 在公司里建立一套体系，这套体系里面光是制度和操作面的东西就有六十多页。这套体系能保证企业每个部门，确是按照说明书去做的。每个人按照工作说明书与每一个阶段去完成。那么绩效评估他的标准就是量化的东西，就有个具体的标准。那么薪资政策就会进一步跟进，绩效评估的结果也是一致的。 每个人每月拿多少钱，公司标准是3500元，你可能拿4000元，可能拿3800元。为什么？因为是以考核来决定你的工资发放。你的福利也有住房，那你分房公司给你投入首期，但是后面就是公司与你一起来供房，在供房计划当中，有多少是你自己出的，有多少是公司出的。这些与绩效考核是一致的。甚至包括干部的晋升、员工的异动、内部的调配都是根据绩效考核。用目标管理和绩效考核制度来定义我们的产出，这时我们的投入每一个环节就有方向。 第五个P，人力资源管理的第五个元素，就是操作流程（process）。 在A公司，我们在制度面、方法面、程序面进一步去完善人才的招聘与甄选的方法，还有员工《绩效考核的程序》、《教育训练方法流程》，特别是《公司责权划分程序》这些都是人力资源方面的操作程序。

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