施耐德最珍视一对一的关系，这是戴尔公司的精髓。

对于瞻姆斯·施耐德（James M. Schneider）来说，在戴尔的十年过得太快了。作为戴尔高级副总裁兼首席财务官，他承受过辉煌的赞誉和无情的指责，但是现在，他必须和首席执行官凯文·罗林斯(Kevin Rollins)一起面临十年来最糟糕的日子。


戴尔发布的07财年二季度财报显示，营收增长5%，为141亿美元，但是净利润为5.02亿美元，同比下滑了51%，每股收益为22美分。


戴尔一度被看作彻底改变PC行业的公司，更是行业发展的驱动力量。但是不知道从何时起，风向悄悄改变，人们对戴尔前景的怀疑开始逐渐增加，而且质疑整个PC产业的未来。


不得不说对戴尔的质疑有些苛刻，与同行业其他公司相比，戴尔的财务数字仍然是最好的，几乎同时发布的联想第一季度财报中，联想的综合营业额为35亿美元，利润同比下降了90%。但是，作为行业的龙头，戴尔有责任首先接受严厉的拷问，并且给出更好的答卷。

突破瓶颈


不能埋怨公众过分的期望，因为戴尔的确在过去几年给予了他们太多的梦幻。


在过去十年，拥有戴尔的股票就好象拥有了中奖的彩票。而最近，戴尔一直麻烦不断。过去的几个季度，公司收益及销售数字多次没有达到预期，一些人认为客户满意度不够，最近，又召回410万部笔记本电池，当八天内有四名戴尔高管投奔联想后，对戴尔的质疑达到了高潮。戴尔的好日子过去了吗？


施耐德的答案是否定的，他从两个角度看这个增长瓶颈问题。“从PC产业本身来看，这个行业增长速度都在放缓；在IDC的报告中，每个细分市场的份额上我们一直都在增加，但是在增长比较迅速的地区，比如印度，我们还没有取得很大的份额。”施耐德说，“戴尔60%的业务和75%的利润依然来自美国市场，对于我们来说，要改变我们的收入构成。”


但是人们仍旧表示他们的不满，如果PC不能再维持高增长的话，为什么不尝试其他的业务？他们希望看到戴尔有更多的举措来振兴，但是戴尔的行动速度似乎有些缓慢，在转型上缺乏力度。


实际上，戴尔已经在尝试进入一些新的领域。在美国，除了PC、笔记本和服务器等产品，戴尔已经推出了电视机、打印机、影像产品等，同时也增加了服务内容。但是，施耐德仍然认为核心的PC业务发展仍旧有很大的空间。“做太多的事情，你就容易犯更多的错误。如果你的战线拉得太长，那你的资源就在每个领域都分布得太薄了。我们更愿意一步一步来。”


在进入新领域的问题上，戴尔有一条原则，那就是新领域要有足够高的利润，这条原则在激进的IT业显得相对保守，但是十分有效。它阻止了戴尔进行一些激进的冒险。很多人一直期望戴尔加入到手机通讯业的竞争中去，但是这条原则使戴尔离开了那里，避免了成为NOKIA、三星等公司的直接对手，像很多中国手机企业那样，被不断更新的机型拖累得利润日益菲薄。


施耐德表示，戴尔未来的业务将与现在的业务保持一定的相关性，长期来看，戴尔可能将会变成最有实力的电视商之一，因为现在，戴尔已经是世界上最大的平板显示器供应商。

坚持自我

很多人都希望戴尔能够针对中国和新兴市场做模式上的调整，例如放弃直接模式或者直销与代理并存。


但是施耐德表示，戴尔最珍视的是一对一的关系，直接定制个性化的满足需求的产品，不需要更多的中间环节。这是戴尔的精髓。


戴尔的坚持也使很多人认为戴尔是一家个性过于固执的公司。在市场策略和产品都越来越爱变化的PC厂商中，如何满足消费者个性化的需求，更酷、更灵活？


施耐德解释，戴尔80%的业务是面对企业政府等行业客户的，通过企业中员工的使用感受，在他们选择PC的时候再次选择了戴尔。所以戴尔没有在消费市场做过大力的推动，而是得益于从行业市场转移过来的消费者，自然而然发展起来的。戴尔的产品是定制的，也部分地满足了他们个性化的需求。现在，戴尔也在打造有史以来最全面的产品线，包括PC、服务器、存储和服务等等。


戴尔不久前收购了美国的ALIENWARE，一个生产高级视频电脑的厂商，专门针对游戏玩家，“他们的产品非常激动人心。”施耐德说。


真正成熟的企业，不会过度关心外界的怀疑和指责，他应该更关心他的顾客。

访谈

很多人怀疑直接模式是不是已经过时了？戴尔会不会在新兴市场上采取传统的模式？
我坚持的一点就是直接模式依然是具有优势的模式。和世界上其他PC公司相比，我们的利润率最好，保持着正向的现金流，而且在各个市场的占有率都有所提高。所以不是直接模式的问题，而是市场的期望值过大。认为我们的直接模式不适应新兴市场，我不这样看。例如在中国和巴西,我们进入这两个市场不到十年都取得了市场份额第二的位置。如果一家公司以传统模式进入，不会在这样几年内取得如此的地位。


戴尔是成本控制的典范，你们是如何做到了杰出的供应链管理？


最重要的因素还是直接模式。我们与客户和供应商都没有中间人，戴尔在其中做好桥梁，让产品和需求都流动起来。
戴尔在产品上是没有库存的，而且所有的信息与供应商共享。就是为了一个目的，让业务尽可能地简单。我们不会开发出很多新技术，但是世界上每个有价值的新技术我们都会用最快的速度带给我们的客户和供应商。


“挤毛巾”总会到极限，如何提高利润率？


我们必须在成本上保持领先，但是，我们不必领先很多，只需要一定的领先。提供高质量的产品，注重服务，保持一定的成本领先，如果把三者合起来，那我们就能保持竞争优势。过去我们在客户体验方面有些疏忽，今年我们投资1.5亿美金提升客户体验，这也是为什么短期内财务报表看起来不是很好看的原因之一。


面临短期的业绩压力和长期回报的矛盾,您怎样平衡？


我也时常面临这样的压力，因为股票投资人永远对你有期望值。我们需要做的是沟通，我知道，大部分投资人还是希望看公司的未来，看方向性的结果。


您多次被评为IT界的最佳CFO，您认为作为CFO最重要的素质是什么？


首先声誉非常重要，CFO必须是一个诚实正直的人，使投资者和公司都信任你；二是CFO必须能够让投资结构合理，建造一个可以支撑公司未来发展的投资结构；第三点和戴尔的直接模式一样，需要和投资人直接沟通，让他们了解公司，这样才能认可你的决定。

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