将偶然发现的商业机遇实现成为成功的商业实践在中国需要多久？经济型快捷连锁酒店如家用了四年。从2002年6月投资的四家“建国客栈”开张到2006年10月如家快捷酒店（NASDAQ：HMIN）在美国纳斯达克股票交易所成功上市，如家用了四年多的时间将经济型酒店这样一个新颖的概念落实为一个拥有100多家连锁酒店的知名品牌。从概念到实践，如家代表了一种惊人的速度。

“当时，很多人有这样的经济型酒店的概念，但如何把概念转化成产品，再运作成如家今天这样一个非常成功的、有推广性的产品，其中经历了非常多的辛苦和挫折。”如家酒店连锁的CFO吴亦泓说。作为如家管理团队中的一名新人，吴对如家创业史的叙事更多是一种转述。2006年初从美国归来的吴亦泓加盟如家，参与公司国际市场资本运作的攻坚，将经济型酒店这样一个传统题材成功引介到以高科技企业上市著称的纳斯达克，取得了IPO首日涨幅近60%的不俗成绩。从创新概念到样板投资，经由快速扩张到成功上市，如家代表了国内创业的一种范式。

快速发展

2001年，携程网创始人季琦注意到一位网友抱怨预订酒店的价格太贵。于是，他对携程网上订房的数据做了分析，发现除高星级酒店之外，国内没有既干净又能让人信任且价格经济的酒店。于是，利用携程的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源、建立一个酒店业连锁品牌的想法跃入季琦的脑海。随后，季琦找到北京首都旅游集团的副总裁梁日新，两人一拍即合。

2002年，开业仅半年的如家成功运作了位于北京的四家样板店，并成功于当年收回投资，开始盈利。2003年，如家又将触角延伸至四座城市，共开设10家连锁酒店；同年，如家引入IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资者，缓解了因高速扩张带来的现金流压力。在强大的注资下，2004年，如家于八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年，如家已在22座城市共开设了68家酒店，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，几乎是2004年的四倍。

2003、2004和2005年如家的客房入住率分别为72.4%、86.8%和89.8%。“目前，所有老店、新店平均下来的入住率已经超过90%，在一线城市的老店，经常有顾客订不到房的现象。”吴亦泓焦急之中略带自豪。

2006年10月，如家成功在美国纳斯达克市场挂牌上市，发行价13.8美元，开盘价22美元，高出发行价59.4%，融资金额达1.09亿美元。“募集到的资金，除风险投资退出资金外，其余7200万美元全部用于支持如家的高速发展，最主要一部分将用在开设新的直营店。”吴亦泓说。

截至2006年三季度财报数据显示，如家酒店三季度营业收入达到1.6亿元人民币，比2005年同期增长106%；净利润达2160万元人民币，同比增长297%。三季度新开酒店数为25家，截至三季度末，如家酒店连锁共拥有107家酒店，覆盖45个城市，另外还有56家新店在建。预计四季度的营业收入将在1.62亿元人民币到1.79亿元人民币之间。

此番成功的资本运作，离不开吴亦泓的辛勤付出。早在上世纪90年代初，吴亦泓在美国西北大学修完了MBA课程后，先后在美国的JP摩根和施罗德集团从事基金投资长达七、八年之久。“一方面中国经济大环境非常有活力，另一方面，在国外多年的投资经验让我感觉到能切身参与一家公司的运作非常有挑战性和吸引力。”吴亦泓说。因此，2006年年初，这位“海归”回到了祖国，加盟如家。她认为，“如家的一个优势也在于，管理层很多都有海外工作、读书的背景，有很好的本土和国际经验，二者结合对于公司运作更有利。”

创新概念

“经济型酒店实质上就是住宿功能突出、其他功能简化甚至取消的单一功能性酒店，其核心在于服务有限、设施简约、价廉物美，可以归结为B+B，即床（Bed）＋早餐(Breakfast)。”东方证券分析师杨春燕说。市场的供需失衡、盈利性高、退出成本相对较低等使得经济型酒店正成为投资热点。

美国的经济型酒店诞生于上个世纪30年代，到六、七十年代进入黄金阶段。中国的经济型酒店从90年代末才开始出现，酒店只占到社会提供总房量的5%，整个行业发展空间非常大。

“美国的经济型酒店发展和美国的高速公路发展有直接的联系，”在美工作多年的吴亦泓说，“随着高速公路和汽车行业的发展，越来越多的美国人开始驾车旅游、办事，逐渐产生汽车旅馆和经济型酒店的需求。”

但是，美国的发展经验与中国又不尽相同。“我们做过统计，如家的客源大多是乘坐飞机、火车抵达的。中国和美国情况最大的不同是，美国的经济型酒店往往是在路边的，而我们是要在一个交通中心，服务于商务和个人旅游，其中商务占到60%以上。”

基于这一基本认识，如家在酒店的布局和选址上下了一番功夫。“目前发展比较快的是一些二线城市、省会城市和GDP发展较快的城市。”吴说。2006年如家发展比较快的城市有天津、沈阳、青岛、成都和重庆。“所有的战略战术都是希望在这些城市增加酒店数，另外也会在中国的地图上不断的寻找新的城市去布点。”她补充说。在选址上，如家看重的是为旅客提供方便，邻近交通中心、工业园区、商业中心，或者当地较好的住户娱乐区。

在酒店设计上，海外同行的经验，无论是经济型酒店的具体设计还是硬件产品的采用，都广为如家借鉴。“从一开始设计如家这个产品，（如家的）创始人就大量参考了国外经济型酒店的样本，”吴说，“这是个新兴的行业，尤其是在如家早期创业时，国内的消费者和经营者只是对星级酒店有比较多的了解，市场上普遍的想法是，酒店越漂亮越豪华就越好。但是，我们从国外同行那里得到启发，认定如家的定位并不需要为所有客人提供一切。”分析的结果是，如家的酒店客房数量控制在120间左右，有统一的外观与服务；针对商务旅客的需求，强调客房设施尤其是床的舒适度，并在一些小的方面为商务客人提供便利，如24小时上网服务。

瑞士信贷第一波士顿的分析师玛丽莎·何（Marisa Ho）在2006年12月15日给予如家连锁的首次评级报告中这样表示——“一个好的商业模式，管理层有使得公司业绩增长的能力”，在这两方面，如家都拿到了很高的分数。

在何看来，看好如家因为它处于一个“正确”的行业，在中国强大的经济增长以及随之而来的商务和休闲旅游的强烈需求下，经济型酒店这个子行业会有很好的业绩增长。而在这一行业里，如家已经建立了一个非常有竞争力的品牌，房价较具竞争性，前景因此十分乐观。

根据国家发改委的调查，2005年经济型酒店平均入住率达89％，RevPAR(房价×入住率)与三星级酒店基本持平；而其投资额仅相当于三星级酒店的1/3，平均投资收益率20％，投资回收期近5年，而高星级酒店平均投资回收期近15年。

细微管理

低房价、高入住率、低成本是经济型酒店盈利的基本前提，由于房价基本无上涨空间，因此在降低成本的同时保持高入住率是关键。于是，围绕成本，吴亦泓细述了如家的精打细算。

“直营店的物业租金成本大约占到总成本的20%-30%，对这一比例的控制将在长期内保持平稳，将来将土地成本转嫁、提高经济型酒店房价的可能性很小。”

而如家酒店连锁寻找、改建的物业，大多数为闲散物业，有的是业主不知道该怎样处置的物业，比如说，很多国营企业有停止物业亏损的需求，其中有的物业存在各种限制甚至根本不能在二级市场交易，除了出租，这些业主也很少有其他的选择。吴认为，从国民经济不断改制的角度来说，这些物业的供给不会存在问题。也就是说，如家的快速扩张之路不会受到物业供给成本的制约。

对于酒店行业来说，每五至八年需要重新装修一次，其装修费用很高，摊销金额也很高。此时，最担心的就是原材料价格上涨这一不可控因素。比如，2005年全年，由于铜价快速上涨带动了电线电缆价格涨得很快，“虽然在所有成本中这不占较大比例，但我们对于成本的控制非常严格，一个微小的变动也能够显现出来。”吴说。于是，当这一情况出现后，如家管理层联合工程技术人员对酒店设计作了全面分析，通过略微改动房间贴角线、吊顶的技术指标、节约室内油漆成本这些不影响酒店品质的成本控制，抵消了电线电缆价格上涨带来的成本增加。

目前来看，如家室内设施的成本控制比较稳定，能源、网络加起来的成本只占到所有直营店总营业额的10%以下。

在易耗品的成本控制上，经济型酒店的“抠门”更是到了炉火纯青的地步。任何一个细微环节，都能省出利润来。比如，牙刷手柄处塑料掏空，既不影响使用又节约了成本；肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费。对于新入住的客人，如家换上全套干净毛巾、床单，但如果已入住的客人没有需要，床单并不是每天替换，而这一小细节根本不影响客人的睡眠舒适度，无形之下，又节约了成本。

吴亦泓说，“我们有一个非常好的管理平台，管理层能及时看到酒店的运营状态，不尽人意的地方能马上找到城市总经理和店长讨论解决。”

酒店业是个国际化、标准化特点强的产业，先进、适用的酒店模式应用会传播到世界的每个角落。实际上，国外著名的酒店管理公司，大多是从经济型酒店发展起来的。海外经济型酒店的经验借鉴不可小觑。

在吴亦泓看来，国内的经济型酒店在订房流程管理、技术系统等方面与国外同行差异不大，但是国外的同行们在管理系统、品牌的宣传以及如何增加客户对品牌的忠实度等方面，都有自己独特的办法，这很是值得如家等国内经济型酒店借鉴。

对于本土经济型酒店能否战胜外资经济型酒店，如家这位CFO显得相当成竹在胸：“经济型酒店是国内性、当地性的行业，客源绝大多数都是国内的商务和旅游客人，外资并没有这方面的经验，至少在这方面，外资没有任何优势。从目前行业状况来说，它们起步也比较晚，没有市场先机。”

直营与加盟

如家的连锁扩张策略杂糅着直营与加盟，以直营店为主。“在进入一个新的城市之初，如家首先采用直营方式，待其成熟之后才会考虑特许业主的加盟。”吴亦泓说。但是，“两者对选址和物业的要求都是一样的”，她强调说。

直营店和特许店，对经济型酒店来说，各有优劣。直营店所有团队都是如家的员工，能够体现品牌管理上的优势，并且所有物业改造、投资都由如家完成，如家对酒店物业有100%的控制权，也就是说直营店所有的盈利都由如家保留，从盈利数值上看比特许店高。但是，特许店不需要如家的现金投资，不占用有限的现金流，其毛利率就比较高。在经济型酒店战火越烧越旺的当下，通过特许经营方式，能够快速在目标城市布点以实现扩张。

而如家目前面临的两大竞争对手——锦江之星和速8在此战略方面都与如家存在差异竞争。

锦江之星是锦江国际集团的子公司，虽然其从1997年开办连锁酒店以来，定位为经济型酒店，但是在战略方面更多地要服从集团安排，不能紧随市场竞争环境变化而快速改变战术。其次，锦江之星更多地采用购买商业地产开设直营店的方式进入市场，虽然近几年来，商业地产身价陡增，但这样的商业模式给锦江之星的快速扩张带来了不小的资金压力。

而作为世界最大的经济型特许经营酒店之一的“美国速8”，则完全采用特许加盟的商业模式，不设直营店。“对于如家来说，直营店非常重要，”吴亦泓认为，“第一，从整个酒店的营收数值来看，直营店占到相当大比重。其次，如家认为，必须有个非常强大的直营店体系，才能吸引加盟业主，做好规范化的服务和品牌建设。”

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