我在宝洁公司做了26年，1994年加盟微软，当时微软公司内部真是一团乱麻。微软之所以聘用我，就是想让我处理那些让盖茨头疼的事情，因为他自己一看到它们就心烦。他要把更多的时间用在产品的研发上。巴尔默当时负责销售，而我就主管其他的一些事务。

我在公司的第一个季度结束后，又过了两三周的时间，我们依然没有收到报表，因为财务部的人员还在处理各个子公司和部门报上来的数据，我搞不懂他们怎么要花这么长的时间。

于是我去了一趟财务部门，他们给我看了看他们手头的那堆烂摊子，因为所有的子公司都有一整套自己的做事方法。此外，员工招聘也完全失去了控制。

因此当时的情况是：一方面微软公司如日中天，业务蓬勃发展，每年的增长幅度都达到30%到40%；而另一方面，员工人数毫无限制地激增。虽然我们有足够可观的收入来掩盖这个烂摊子，但这并不代表它不存在。

这一点大家都很清楚了。盖茨在那个季度结束后的三个半星期之后来到我的办公室，他问我：“报表的情况怎么样？”我回答说：“你自己来看看这个烂摊子，你就明白为什么我现在还没把报表做出来了。”

那么，我们该怎么办呢？我从财务部门找了一个有六七年经验的员工，他从事的是审计工作，又找了一个在公司里服务了七八年、对我们那时的系统非常熟悉的信息技术人员，我将他们任命为新团队的领导者。

我们首先要做的事，就是在接下来的几个星期内，设计一张全公司通用的账目表，并规划出一个能够整顿当前这个烂摊子的体制方案。

他们花了11个月的时间把这个东西拿了出来，我们终于从IT部门中裁掉了几百个人。我们废止了成百个信息系统，德国子公司原有72名信息技术人员，经过裁员，只剩下了两名。我们废止了德国的数据库，并明确告诉他们，他们的工作是销售，不是处理总账，或建立光鲜漂亮的信息系统什么的。我们要的是最基本的一些东西，我们要的是能够在48小时之内就能搞定这些报表。

最后，我们把所有的数据都集中到了华盛顿州Redmond的一个数据库里。我可以在世界上任何地方通过基于网页的菜单访问它。

我从这次经历中学到了什么？我懂得了你需要采取一些干脆利落、标准化的措施来了解公司的运营状况

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