要从根本上否定曾经给自己带来成功的商业模式到底有多难？

答案是“非常困难”——尤其是当该模式在一年内支撑着近600亿美元的销售规模的时候。

但是，迈克尔·戴尔（Michael Dell）或许在这个问题上是个例外。今年6月7日，他再一次成为公司CEO后仅仅5个月，就在巴黎最豪华的洲际酒店，宣布了一项堪称戴尔公司历史转折点的决定——推出一系列新品电脑，同时与全球主要的销售商签署10至20份关键性的协议，由后者在全球的渠道、商店中销售戴尔的产品。就这样，戴尔结束了二十多年仅仅依靠电话和互联网销售电脑的历史。

这是一项只能由创始人做出的重大决定。迈克尔·戴尔正努力让公司恢复活力，一方面他在公司内部推行“戴尔2.0”以期唤醒员工的斗志，另一方面又在市场上采取种种措施来贴近用户.这些措施都起到了一定的作用，公司的股价回升，业绩开始复苏。尤其是今年6月1日公布的第一季度财报，戴尔营收为146亿美元，比去年同期的142亿美元增长2.8%，大大超出了分析师的预期。

迈克尔·戴尔所做的这一切，只不过是“万里长征的第一步”。在这位CEO面前，最艰巨的任务不仅仅包括优化内部管理、在财务数字上超越惠普，重新夺回全球PC冠军的宝座，而且还要掉转“枪口”，从一家侧重企业用户市场的PC生产商变成一家更贴近个人消费者的公司——因为个人消费市场才是PC行业下一个真正能带来千亿销售规模的领域。在这一领域，戴尔不能再只是依靠惯常的直接模式——事实上不少分析师都认为，直接模式在个人消费者领域几乎是失效的。在迈克尔·戴尔的领导下，戴尔终于迈出了第一步，正式通过渠道、零售来接触消费者。而在此之前，戴尔也宣布，两款Dimension台式机将在3500家沃尔玛连锁店以及遍布美国、加拿大以及波多黎哥的山姆俱乐部销售点销售。

“迈克尔一直是个有想法的人”，惠普PSG集团高级执行副总裁托德·布拉德利（Todd Bradley）曾对本刊这样评价戴尔。事实上，迈克尔·戴尔一直表现出了比“有想法”要多得多的企业家品质。他极富攻击性，行动起来对周遭的评论不屑一顾。1996年，他同样在巴黎洲际酒店宣布戴尔将进入服务器领域时，业内许多观察人士都不看好这一行动。迈克尔·戴尔认定，“戴尔将会超出他们的想象”。后来，戴尔在服务期领域攻城拔寨，销售额达到了50亿美元。但是现在，42岁的迈克尔·戴尔已经比从前的“有想法”和“富于进攻性”成熟了许多，也小心了很多，“我们在做一些我们从未做过的事情，”他说，“因此需要仔细观察每一步。”

新手

官方说法是，戴尔在个人消费领域“有足够空间去开拓”，换言之，它在这个领域做的还不够好。尽管其个人电脑销售份额占到了全球市场的40%，但是在它570亿美元的总销售额中，却只占15％的比例——戴尔的大部分客户都是企业级用户。比如，在法国，戴尔在商务电脑领域占有27%的市场份额，但是在个人消费者电脑市场上仅占有3%的市场份额。

选择渠道商和零售商是对策之一，这种变化对戴尔而言有双重意义——牺牲一部分利润给销售商后，它换得更多的市场份额。但是，通过渠道和零售商，不仅部分利润要返还给他们，而且要增加库存时间、贮备足够多的产品，这些都是以前戴尔利用直接模式省略掉的问题。与此同时，戴尔还需要花费时间和精力做更大规模的市场调查，以了解消费者的需要，并在此基础上做出价格调整和各类促销。所有这些都意味着成本的增加和利润的减少。

在这些方面，戴尔还是新手，它对渠道的掌握能力以及和零售商的博弈能力都还是未知数，需要花时间去适应和调整。事实上，这也是观察家们担心的事情，在宣布与沃尔玛达成销售协议后，戴尔的股票价格并没有出现如他们预期的上涨。而6月7日，戴尔股票价格又下跌了1%左右，跌落到26.99美元。

但是从长远角度看，分析师们承认这些措施必将有利于戴尔。另外，戴尔有一个真正的筹码是产品本身，在美国、中国、新加坡、印度等地，戴尔都有设计中心，除了承担一些本地化的设计工作外，它都可以为全球市场设计产品，比如，在中国，它在上海的研发重点在桌面产品，台北的中心专注于笔记本电脑，而它在新加坡的设计则侧重于印刷和影像产品。

此前，曾有评论说，戴尔的设计中心虽然在2000年左右就启动，但一直没有发挥出功效——因为它既没有拿出像苹果那样耳目一新的产品，也没有让设计元素成为戴尔PC的真正卖点。但现在戴尔似乎已经下定决定，通过更好的设计来拉近和消费者的距离，尤其是在笔记本电脑领域。“随着社会向移动计算这个趋势迁移，笔记本电脑将成为时尚必须品，个人用户正在决定他们需要什么样的款式。” 迈克尔·戴尔说。在巴黎的这次会议上，他也宣布公司在设计方面增加50％的投资，用于推出一些外形更酷的产品。

此外，戴尔也通过设立体验中心、开设企业博客等各种营销手法，来全面拉近产品和消费者之间的距离。这些投入现在看起来取得了一定的回报——“戴尔的形象已经不再那么僵硬了，”Gartner的一位分析师说。

进退之间

2007年2月，为了弥补过去和消费者互动的不足，迈克尔·戴尔亲自设计了一个为消费者和其他IT产品狂热者开放的交流网站Idea Storm，希望能从个人用户那里收集更多有用的信息。在上线一周后，Idea Storm的火热程度远远出乎戴尔的意料，来自8万用户的1800多条建议纷至沓来，其中包括要求戴尔加快对开放资源软件平台的开发，并且认为这才是戴尔重新超过惠普的最佳做法。而最为热门的提议是让“戴尔电脑中预装开放资源Linux操作系统”，从而降低产品的售价。

戴尔立刻采取了这些的建议，今年，他们将推出预装Linux操作系统的台式机和笔记本电脑，尽管这并不是戴尔的首次推出预装Linux的产品，但受到了业内前所未有的好评——“戴尔这样做，可以说是百益而无一害。”Linux International的执行主管乔恩·霍尔（Jon Hall）说。一些Linux的狂热拥护者甚至认为，“这样的一次变革有可能让微软在市场上马上失去霸主的优势。” 在业内人士看来，这种种迹象，都是戴尔进一步向PC个人消费者市场贴近的信号——通过和PC消费者有效的互动，来决定自己下一步策略。

同时戴尔也调整了自己的战略，更加专注于PC业务。在这个前提下，它毅然决然地退出了一些领域。在数年前，它曾经高调进入电视领域，希望用当时无往不利的直接模式来降低该行业的价格，从而复制在PC领域的成功。但现在看来这项业务不仅没有获得成功，而且和核心PC业务相距甚远，无法达到协同效应。

于是今年2月，戴尔退出了等离子电视市场，转而在自己的渠道中销售索尼的40英寸至46英寸电视，以及松下、先锋、三星等其他品牌的电视，尽管目前戴尔依然提供自有品牌的37英寸以下的电视机，但是其要退出电视市场的决心显而易见。毫无疑问，戴尔的目标已经相当明确，那些不能带来良好现金收入而且和PC个人消费业务关联度不大的业务，将会逐步被剥离。

而在往个人消费者业务领域转型过程中，公司那些和PC业务相关，同时也有良好收益的业务部门依旧会被重视，并充分发挥现金流的作用，比如存储和服务器。他们现在开拓的一些新领域，前提必须是和PC业务有关联——比如在迈克尔·戴尔看来，由于越来越多的消费者使用PC收看电视节目，因此公司下一步的业务重点将放在可以集电视和PC于一体的新一代产品上。

“从现在起五年，公司将会成为一家更加以个人消费者为中心的企业”，迈克尔·戴尔说。

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