胡一夫老师了解到，李嘉诚多年来一直秉持这样一个观点：经商必须有正确的经营观和使命感。他特别指出：企业在经营顺利的时候，如果已持续扩张三年，就要对加大投入保持警惕。他说，如果连续出现三年的好光景，很多人会认为这是一种良性循环，以为这种大好局面会像四季轮回一样一直持续下去，于是拼命地扩大经营。此时的状况就有可能是投资战线过长，摊子铺得过大，给后续经营埋下危险的种子。因此，他经常告诫身边的人，做生意，如果大前年赚钱了，前年赚钱了，去年也赚钱了，假如今年还能继续赚钱，那就再好不过了。

然而，任何事情都不是一帆风顺的，连续赚了三年，那么第四年谁能保证还会赚呢?所以，作为一位有前瞻性眼光的领导，就要有“赚了三年后退回一年份”的想法。如果有了这个经营思维，你就不用惊慌，因为不慌张，所以就能自如地处理事务，这时候智慧也就出现了，保不准在第四年还会出现赢利。

这就如“尺蠖虫”，它在前进时总是弓着腰，前进两寸又退回一寸。赚了三年，第四年你还想赚，就是像尺蠖虫的身体，此时已经完全伸直，以致无法后退，死亡已悄然降临。死亡好，还是退回一年份能生存好?当然是生存比较好。这样“一弓一屈”，才能第二年再赚，第三年、第四年还要赚，做企业就要有这种想法。

战略管理专家胡一夫老师认为，企业发展战略必须建立在这具有普遍性规律的战略管理基础之上，“知己知彼，百战不殆”，“兵无常势，水无常形”，“乱生于治，怯生于勇，弱生于强”，我们的企业决策领导者又必须具备超越现实的战略管理能力；在“非战”、“非攻”、“不战”的境界里，强调“百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者也”，体现一种对待企业发展的哲学心态；《孙子兵法》作为世界兵学之经典的意义在于用时代的发展观来运用和改造它，这本身就是《孙子兵法》传承的哲学观，企业决策领导者不能只是停留在谋略、战术、技巧这个层面上，更重要的是去体会它的深邃的哲学启迪！

围棋大师吴清源在自传《中的精神》一书中谈到围棋未来的趋势时说，21世纪的围棋要超越传统的序盘、中盘和官子的阶段性思考模式，而应从棋盘的整体去考虑。应该说，大思维源于大视野，这个思维即不是红海思维，也不是蓝海思维，而是战略管理。

可口可乐的CEO郭思达也曾向他的同事提出这么一个问题，全世界42亿人每人每天喝多少水，同事的回答时62盎司。他又问，每人每天喝多少可乐，回答是2盎司。郭思达于是提出一个全新的概念，就是可口可乐的竞争对手不是百事可乐，而是咖啡、牛奶和水。思维方式变了，市场就变大了。可以说，郭思达是站在盒子外思考的CEO。

再看看国内的企业案例吧——我们从海尔集团的战略发展历史看总裁张瑞敏其人的战略管理能力，在中国工业经济发展初期的1984年就提出了海尔的品牌战略思想；1992年提出多元化发展战略；1998年的国际化发展战略；2002年的国际化战略的深化，足以证明张瑞敏作为一企业管理者的系统战略管理的博宏与高远。

可以说，战略管理管理——在学生的眼里,是一门玄妙到高深莫测的大学问,可以学习一辈子。在穷人眼里，就是一年怎么能赚到1万元钱。管理之父彼得·德鲁克的一句话说的很经典“每当你看到一个伟大的企业，必定有人作出过远大的决策。”我想，他讲的是战略；我们中国也有句老话：大路朝天，各走一边——暗含的是战略管理的意思。为什么这么说呢？

大路朝天，讲得是条条大道通罗马，远近难易却不同。各走一边，讲得是总有一条道路适合你。表达的道理在于，战略管理的制高点不在于抢夺，而在于选择。什么是定战略，其实就是对将来道路的拍板，决定是姓社还是姓资。一旦选择，是苦是甜都在后面等着。有因必有果。

看起来很简单的道理，但是现实中，我们的许多企业都在干着一些“本末倒置”的事情，就像德鲁克说的，企业除了营销和创新，其他的都是成本，实际上现在的许多企业就在干这种不赚钱的事情，我在调研过程中发现很多企业确实是在干着只增加成本，而不赚钱的大事！重生产轻营销，几乎是所有生产加工型企业的惯性思维，他们的脑子里总是充满了对产品的精益求精精神，却没有用心去了解市场的需求变化，虽然质量是免费的，但是只有客户需要的质量才是免费的！

有研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来，中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，胡老师认为，主要表现为如下：

1、缺乏长远发展规划，战略变化频繁；

2、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化；

3、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；

4、对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析；

5、企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；

6、企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划；

7、有战略思考，但没有形成科学有效的战略管理和信息化管理体系，导致企业战略流于形式，无法得到贯彻执行。

比如，客户如果需要一次性筷子，你却非要向他推销耐用的塑料消毒筷子，你就是在做本末倒置、费力不讨好的事情，如果政府和民众觉得一次性筷子不环保，你要做得只是将其换成淀粉原料；过去酒水行业曾经流行过买场的垄断营销模式，也有人美其名曰是盘中盘模式，但是，很多白酒企业花了20万买断了一个大酒店的专供权，却只派出一个、两个促销员；在广告投放上，犯这种低级错误的就更多了，有的花了300万请了个著名影星作为形象代言人，而没有预留更多的钱去做广告宣传，只是在包装上用了一下明星脸；有的企业为了打造品牌准备投放一千万的户外广告，却只花了3万元请个业余设计师做画面设计。这也就那怪，很多曾经红极一时的大企业被广告烧死了，没有效果，肯定是投放广告越多，成本越高，亏损越大，甚至，很多广告还起了反效果。

今天，我们一提到巨人，就想起了网游，一提到阿里巴巴，就想到了为中小企业服务的战略平台，一提到格力就想到空调，一提到麦当劳就想到餐饮，一提到比亚迪就想到节能轿车，一提到联想就想到电脑，一提到万科就想到地产，一提到腾讯就想到QQ，一提到华为就想到通讯设备，一提到波司登就想到羽绒服。等等不一而足的企业符号与其所在的市场形成了紧密的关联，甚至成为它所在行业的标志和代名词，他们在消费市场具有绝对的话语权和影响力。这就是企业进行战略定位和战略规划的结果和例证。笔者认为，纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略管理，即以资源为本的战略管理、以竞争为本的战略管理和以顾客为本的战略管理。

总之，多年的咨询实践告诉我，一个企业的“大成功”（例如：连续三年业绩翻番）往往是战略管理的成功。战略有问题，单纯靠改善内部运营效率，业绩改善的效果有限。企业战略管理要站得高，才能看得空，从而看得远——我们只有忽视眼前的浮云，穿透过去，目空这一切，彻悟“神马都是浮云”——才能看到本质，这也就是战略布局。胡一夫老师强调：只有解决了战略问题，企业才谈得到生存与长远发展！

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