2008/4/24 来源：《新营销》 作者：侯夫

格力与国美对峙而屹立不倒，甚至涨势凶猛，使格力的渠道模式十分引人注目。不少专家解读格力成功的秘诀，都把其股份制区域销售公司列为首要因素，甚至美其名曰“21世纪经济领域的全新营销模式”（几年前，它还被称为“20世纪全新营销模式”）。其实，这是一种误读，它既与事实不符，也与营销的本质相去甚远。本文即意在正本清源，唤起人们对营销和定位的重新认识。

市场是认知之战

首先要指出的是，市场营销不存在做一件事只有一条途径的情况。格力独特的市场模式无所谓优劣，它只是一种渠道策略而已，它能获得不凡成功，原因不在于它本身，而在于格力的对手们“自己打败了自己”（董明珠语）。

实际上，无论对格力的渠道模式是褒是贬，或困惑、或忧虑，反映出的都是目前中国营销的同一个“情结”—从商品流通角度看待渠道在营销中的作用，很容易把渠道置于主导两端的枢纽地位。孰不知，这只是一种浮于表面的因果联系，它没有看到，真正驱动这个枢纽转动的力量，既不在厂商手里，也不被渠道商所掌握，而是存在于市场的本质—顾客的心智（认知）中。

顾客对你所持的看法，也就是你的“定位”，才是决定市场营销成败的关键。格力之所以能在市场上纵横笑傲，最重要的是在人们心目中，格力首先就代表“空调”，其次它意味着“空调专家”，而在这两点上它的对手们都无法望其项背。海尔、美的、春兰、科龙、长虹等都是延伸品牌，多元化稀释了它们在顾客心智中的位置。近年来增长颇为快速的志高是相对专业化的，但在人们心智中它是一个低价品牌，本质上与格力处在不同的市场上。

也就是说，在人们大脑里“空调”这个品类的品牌阶梯上，“格力”已经牢牢占据了第一的位置。正是这个位置，给了格力用之不竭的力量，打赢了一场又一场“人民战争”，2001年兵不血刃夷平安徽格力与湖北格力的“兵变”，2004年与国美决裂而毫发无损，甚至在大金、约克、麦克维尔等日美名牌盘踞已久的中央空调领域也高歌猛进……

历史中藏着真相

渠道也是传播。那么格力的定位是不是其渠道之功呢？我们让历史说话。

在20世纪90年代初的窗机时代，格力窗机就一枝独秀，“在市场上，一提窗机，人们都会想到格力”（董明珠《棋行天下》第四章）；在分体机逐渐受到市场青睐时，格力又及时推出世界领先水平的“空调王”， “这在中国空调史上是首次，被媒体炒得火热，具有不俗的市场号召力”（同上）；1994年，格力已经上升到全国第二位；1995年，格力又以微弱优势超过了昔日中国空调业领航者—春兰，从此将第一的位置保持至今。而格力第一家股份制销售公司在湖北成立的时间是1997年年底，此前“好空调，格力造”的广告语已经家喻户晓。不久，格力又于1999年春获得“中国驰名商标”称号。

可见，格力强大的定位在其渠道开始“模式”前就已经形成，并且它是格力区域销售公司能够成功的保证。遗憾的是，很多人忽视了这段发展史，相反却津津乐道于格力的渠道模式是其营销制胜的法宝，大有舍本逐末之感。

市场营销是长期的游戏。可以肯定，那些没有格力般的心智地位却学其模式的企业，纵然得逞一时，也会因后继乏力而使渠道一朝瓦解。董明珠曾说，厂商双方真正是一种典型的“博弈”关系，“我们与经销商的关系是建立在利益之上的，所以你首先得想象他们是趋利的，并肯定其趋利的正当性。”朱江洪也说，经销商“有奶就是娘，奶多娘就好，奶少就踢开”是正常的，所以一定要保护经销商利益。这说明格力并没有被时尚的“伙伴关系”迷住双眼。保证经销商利益绝非“股份制”一捆就灵，而靠的是有利润的规模销量，归根结底来自于强大的品牌力量。品牌就是向消费者预售产品，渠道只不过是实现它，所以格力的经销商都比较“好做”。与之相比，许多品牌实际上只是一个“泡沫品牌”，它们并没有在消费者心智中拥有稳固的定位，却热衷于学这个、学那个，难免落得“画虎不成反类犬”的结局。

聚焦成就定位

那么，要怎样进行定位呢？首先要明白的是，定位是顾客给予你的，你不可以一厢情愿（自己给自己定位，是目前营销界对定位的最大误解），但你可以在顾客大脑中塑造它。塑造它的方法有三个要素：抢占第一、好名字和聚焦。

所谓“先入为主”，人们总是对第一有特殊的好感。不过，你的第一必须要让消费者感知到。格力善于搞第一，不仅在于它每年的研发资金超过销售收入的3%，是中国空调业技术投入费用最高的企业，还在于它每有重大创新必在媒体上广泛宣传，树立并巩固了其行业领先者的形象。

名字是打造品牌中最不可忽视的要素。“旺旺”仅凭这个名字每年赚得盆满钵满。就空调产品来说，格力不仅中文名字比对手的名字好听，其英文名“GREE”也高人一筹，简短、有力，与“SONY”颇有异曲同工之妙，天生具有成为世界级品牌的模样。而早期的空调名牌古桥、迎燕、宝花等，注定不可能取得多大成功。

最重要又最难做到的是聚焦。如果说定位是发外力，那么聚焦就是练内功。内功愈深厚，外力愈持久。聚焦要求企业围绕定位进行配称运营，持之以恒，心无旁骛，集中、集中再集中，专注、专注再专注。格力就是依靠聚焦的累积效应，使其空调专家的定位日益巩固，与竞争对手的距离也越拉越大。相反，其竞争对手大多是多元化的，精力分散，焦点涣散。这也难怪，20世纪90年代中期是有利于多元化发展的时代，今日中国的家电巨头除格力外无一不是在那时开始走上多元化快速扩张之路的。让我们庆幸的是，朱江洪却于1995年经过深思熟虑，将走专业化道路确立为格力长远的发展战略，至今不动摇，从而给中国营销贡献了一个最具价值的独特典范。可以说，在朱江洪的聚焦战略下，即使一个泛泛的经理人也能把格力做得有声有色，何况他遇到了一个巾帼之英的董明珠？冰箱业中的新飞，几乎没有什么引人注目的名人和事件，却也做到了行业第二，并且像格力一样成为本行业中利润最高的企业，原因很简单，它相对聚焦，而其对手科龙、美菱、伊莱克斯等都因多元化而问题重重。

实际上，市场营销是一场竞赛，从来没有一个品牌是因为服务顾客而成功，你是因为对手的平庸、迟钝或错误而成功的。要多元化而不出错，无异于让一匹瘦马快跑又不给它草吃。所以聚焦的企业在与多元化的企业竞争时有无数的机会可以胜出，更何况顾客的认知也会助你一臂之力。

不过聚焦是对人的意志的考验。缔造新飞的刘炳银曾坚持专业化，但在世纪之交时也难拒诱惑，推出了新飞空调，可谓“晚节不保”。这也可见朱江洪、董明珠们的可贵。顺便说一下，格力小家电是原格力集团留下的遗产，格力电器还曾因此与格力集团闹出纠纷。虽然现在朱江洪已成为格力集团的掌门人，不会再起“内讧”。但从长远考虑，建议格力还是尽早将小家电业务放弃为好。

格力未来怎样走

明白了格力是怎么成功的，我们就能对其正确的营销战略作出预见。因为能让你登上成功巅峰的，往往就是带给你最初成功的—你的定位。格力如果改变了它的定位，就像春兰进入摩托车、卡车等领域而把空调行业的领导权拱手相让一样，其命运就难以预料了。如果格力保持聚焦，那么它会成为世界空调业的IBM，无人可以撼动它的老大地位。

问题是，格力要怎样沿着它的定位大道走下去呢？

首先，格力要清晰认识到自己的成功之本，不断强化并发挥其心智优势。虽然格力的多数作为是合乎定位法则的，但它在建立顾客心智优势上仍然非常不足。实际上，对中国许多真正有竞争力的领先品牌来说，未充分释放心智资源的潜力是普遍现象，这是中国企业对定位理论掌握还不够的缘故。格力如果补上定位这堂课，其品牌威力将更加强大。

其次，格力还要解决顾客心智中的一个定位冲突。随着家电连锁卖场的快速发展，国美、苏宁们已经成为越来越多的人们购买家电的优先选择。而“买空调，选格力”和“买家电，到国美”的认知由于格力的渠道策略并未统一在一起。目前虽然格力在这场“定位战争”中占了优势，但要将这种优势保持下去，必须在人们心智中将买空调的渠道与买其他家电的渠道区隔开来。所幸的是，空调确实有这种特殊性。

空调是一种半成品，不像其他家电买回来插上电源就可以用，它必须经过专业的选型、设计和安装，所以发达国家规定空调必须由有专业技术的经销商经营。格力有信心建立其4S专卖店即在于此。不管格力与渠道商（包括国美）将来怎样合作，服务是格力始终可以握在手里的牌。格力玩好这张牌的关键就是与其产品专业化的定位一脉相承，大力宣传服务专业化，并坚持不懈地提升其专营店及专业服务队伍的服务水平。名不正则言不顺。一个必要的细节就是改名，格力最好把其专卖店改叫4S服务店，突出“服务”，以“专业化服务”的定位带动销售，而不是以销售带动服务。

这样，作为市场领导者，格力将能够以服务极大改变空调业的竞争面貌，并获得掌控渠道的力量，有如宝洁可以与沃尔玛相抗衡，顾客喜爱它，谁又能不把它放在货架上呢？

要聚焦，不要“模式”

定位理论进入中国已有多年，但依然曲高和寡，中国营销人普遍未掌握定位三昧，导致对格力模式的误读长时间得不到纠正。在这种误读指导下，一些企业踏上了危险的模仿之途。颇具讽刺意味的是，当它们偷师不成时，又会有人把原因归结在企业文化这种过于复杂的东西上。

其实，我们并不需要什么“模式”，更不必把成功弄得那么玄虚。每个真实的案例都可以供我们罗列出很多经营和营销的要点，但这些绝大部分都不值得我们亦步亦趋。真正最有效又最简单的学习，就是像格力那样建立起自己的定位，并数十年如一日地聚焦在这上面。如果你一门心思把所有的时间和资源都花在能让你与众不同的事业上，那么你比那些三心二意的业余玩家做得更好并非难事，你也一定会创造出自己的模式来。董明珠说得好：“越是单纯的东西，越是需要一个人付出百倍的努力去捍卫她。她需要疯狂的热情去浇灌，也需要坚强的内心去支撑。为单纯的信念而生活，总是美丽而动人的。”这固然是董明珠对生活的感慨，但用在营销上，也是十分贴切。

格力的成功，昭示出中国营销正在进入定位时代。但对于定位论，中国企业还极为缺乏了解。蒙牛只是对定位进行了一定程度的有意识运用，创造了近乎神话的高速增长奇迹。王老吉在短短的五六年间，销售额从最初的1亿多元增长到70亿元，更是定位论威力发挥的充分证明。如果我们有更多的企业能够完整掌握定位观念，那么我们必能创造出更多的顶级品牌，与那些跨国公司在日益全球化的市场上争衡决胜。

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