30年光荣与梦想，不但成就了一个民族，也完成了对跨国公司的中国“改造”。

　　2008年4月20日，丝丝春雨为北京带来勃勃生机，在甘霖的滋润下，由《华夏时报》、中国人民大学联合主办以及央视等20家媒体参与的“跨国公司的中国脸谱”——认领中国脸谱行动的活动在中国人民大学完美落幕。

　　面对改革开放30年来，中国经济环境的巨大变化和发展机遇，包括肯德基、家乐福、雅芳、可口可乐在内的多家跨国公司老总们就“本土化”和“企业社会责任”等热门话题展开讨论。

　　认领中国脸谱

　　物以类聚、人以群分。似乎成功的跨国公司总会相聚到一起。4月20日下午，中国人民大学如论讲堂内热闹非凡。川剧变脸、京剧伴奏……在浓郁的中国传统文化的包围中，众多跨国公司开始了“中国脸谱”的认领行动。出席此次活动的嘉宾，中国企业联合会执行副会长冯并认为，这是东西方文化的一次重要交融。

　　活动开始前，主办方为跨国公司与观众上演了一出寓意深刻的变脸表演，在铿锵有力的戏曲伴奏下，一张张变换的脸谱色彩斑斓、出神入化，或威武神勇、或气定神闲。精彩的国粹，让参会的众多跨国公司企业代表与观众如醉如痴。有跨国公司表示，跨国公司在中国的30年同样是一个不断“变脸”、不断寻求与中国共赢的过程。

　　在认领“中国脸谱”的仪式上，雅芳中国区副总裁孙长青表示，雅芳的“中国脸谱”演绎形象为三国大将——关公，以此形象告诉人们，雅芳是值得人们信任的。关公过五关斩六将、单刀赴宴的勇敢精神与华容道捉放曹的忠义情谊，都是非常好的典范，也正是雅芳值得学习的地方。而可口可乐中国公共及传讯事务部总监翟嵋则表示：“把‘中国脸谱’文化与艺术的形式和商业结合一起，而且是和跨国公司结合在一起，在我印象当中是第一次，非常高兴可口可乐在中国这几年的行动能够得到传媒的认可。”

　　随后，在传统特色的京剧戏曲锣鼓声中，肯德基、利乐、AMD、爱普生、柯达、VISA、美联航也纷纷上台认领“中国脸谱”，并具体阐述了企业本土化战略的实施。认领活动结束后，与会的跨国公司代表还就“本土化”的持续发展和“企业社会责任”等话题展开了热烈讨论和互动交流，台上台下气氛热烈。

　　活动最后，主办方还向9家认领脸谱的跨国企业的领导赠送了泥人艺术家在现场捏制的泥人塑像，希望这些跨国企业在今后的发展中，能更好、更深入地扎根于中国这片广阔的市场中。

　　成长的烦恼

　　“奥运会之后的中国经济一定会跨上一个新的台阶，我们本土的跨国公司同样也需要走出去，去逐渐摸索在当地国家的本土化经营发展之道。海外跨国公司在中国的发展，对于推动中国本土的跨国公司成长，具有深刻的启迪与借鉴作用。”著名财经评论家、《华夏时报》总编辑水皮对跨国公司在中国的贡献作出了高度评价。

　　众所周知，改革开放30年来，中国经济发展迅速，成为世界经济中一支举足轻重的力量。加入世贸组织体现出西方世界对中国经济成就的认可与接纳，而奥运会、世博会的申办成功，则让中国吸引了越来越多的目光，中国经济与世界经济的一体化进程正在加速。

　　一组最新统计数据显示：在整个2007年，中国国内生产总值高达24.66万亿元，是1978年的67倍；人均GDP则由381元升为 18665元，是1978年的49倍；中国国内生产总值占全球的比重由1978年的1%上升到2007年的5%以上。同样，中国经济的高速发展也为国际资本提供了广阔市场，据统计，中国累计实际使用外资已超过7800亿美元。

　　然而，对于跨国公司来说，中国市场并非是一个遍地黄金的天然宝地，随着中国的市场日益成熟，中国的消费者对跨国公司的态度也已经从盲目崇尚逐渐开始转向理性。越来越多的社会责任难题，产品标准差异，企业文化的冲突成了跨国公司在中国遇到的新问题。一个鲜明的问题是，一些跨国公司在中国的成长中均不同程度地遭遇了各种“水土不服”，严重者甚至“大伤元气”、“四面楚歌”。

　　法国达能公司早在1987年就进入了中国，继续秉承着一贯的全球化策略，就是与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利。达能先后与娃哈哈、乐百氏等中国品牌合作，并成立了各占50%股份的合资公司。凭借资金实力与品牌优势，达能在中国市场扩张可谓顺风顺水。然而，随着达能在中国的进一步深入，各种矛盾逐渐开始爆发。急于救火的达能四处奔波，多头应战，疲于应付，一时间搞得狼狈不堪，最终还落了个钻营中国法律空子的骂名。

　　有专家指出，四处结怨的达能恰恰是忽视了本土化经营的重要性，投机式的经营方式不仅暴露了达能本土化根基不牢的缺陷，也说明达能对社会责任管理的缺失。

　　因中国而变

　　事实上，很多跨国公司本土化做得不成功很大程度上源于文化的优越感与经营理念的固守。外资企业在中国的30年发展表明，真正本土化优秀的企业，都是对中国市场非常重视且愿意为其转变经营理念的。

　　有跨国公司研究专家指出，外资企业进入中国并占稳市场，从另外的角度来讲，其实就是外国文化与中国传统文化进行融合的一个过程。两种文化的碰撞与交融需要一个长时间的磨合，谁能以最短的时间打动中国消费者的心，谁就赢得了中国市场。

　　中国经济的蓬勃发展首先打动了跨国公司的心，它们开始了真心的变革，越来越多的跨国公司开始推出其本土化战略。中国作为可口可乐的全球最大市场，一直备受重视，同样本土化也做得相当出色。可口可乐在全球二百多个国家都有业务和生产的企业，实际上是为不同的文化宗教和政治背景的消费者服务的。每到一地，可口可乐都要想尽办法“入乡随俗”。

　　在中国，不仅包括材料的本土化、人才的本土化，还有经营模式的本土化。目前，在中国可口可乐已经有335家工厂。此外，可口可乐在 1981年以前，所做广告均以引进欧美为主，但从上世纪80年代开始，可口可乐开始引用中国元素，包括中国的题材和中国的人物还有中国的文化背景等等。针对北京奥运会推出的风筝标识，就是经典的一例。

　　可口可乐中国饮料有限公司公共及传讯事务部总监翟嵋表示，可口可乐一直把“东西方文化交流的桥梁”来作为经营理念。向世界展示中国则是可口可乐重要的奥运营销理念。

　　进入21世纪以来，跨国公司的“外资面孔”却受到了越来越多的挑剔。消费者要求公平竞争，这迫使跨国公司不得不去重新建立其中国化的形象，以获得长远的发展，这也正是本土化的核心要求。

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