作为公司最优秀的经理之一，赵鹏以做事果断、善于处理复杂问题而著称，而现在，他因为成为沈阳分公司经理而面临困局。

困局

分公司业务员12名，出纳1名，会计1名，维修人员1名。业务人员与总部派驻人员由于工资、业务问题冲突严重，内讧不断，业务骨干流失严重，所以沈阳分公司被同行称为“黄埔军校”。

在市场运作上，由于经销商众多，造成市场秩序较为混乱。例如，沈阳最重要的九路建材家具市场，华达拥有5个零售终端，但3家集中在一条路上，另外一条重要的道路却一直以来没有华达的终端。另一方面，由于与经销商协作较少，造成渠道库存严重，出货不足。更为严重的是，分公司没有形成完整的营销职能，只能开展一些辅助性的推广支持、市场秩序维护等工作。

破局

在来沈阳之前，赵鹏跟其他几任经理通过电话，了解他们对沈阳市场的感觉与看法。通过电话之后，他的心情更为沉重。

刚下车，沈阳本地最大的经销商王勇就给他打电话，问他有没有时间中午一起吃饭。赵鹏没有答应他，他知道，王勇是整顿沈阳市场的关键，在对沈阳情况没有了解透彻的情况下不能先见他。

赵鹏要求司机带着自己在各个专业建材、灯具市场以及建材超市走访。

傍晚回到办公室，赵鹏召开了一个会议，自我介绍之后就让每个人介绍一下自己以及目前的工作状况。工作人员以懒洋洋的样子和带有嘲弄表情的稀落掌声迎接了他。简短的1个小时会议结束后，赵鹏请全体分公司人员吃饭。

之后第一个星期他对分公司的制度、流程进行了全面了解，同时和每个业务员都进行了单独的访谈。接着，与业务员一起对辽宁境内的市场与经销商进行了第一次拜访。这一次拜访，赵鹏只是听取经销商对公司的看法，而没有发表任何意见。

之后赵鹏总结，当务之急是处理以下几个问题：

第一， 市场秩序的维护与管理。

第二， 品牌形象的重新树立与传播。

第三， 终端的专卖店体系改造与提升。

第四， 立体渠道的构建。

沈阳攻坚 战前准备

在整顿市场之前，赵鹏对内部进行了重大调整。通过人员解聘、招聘、内调，将6个人与沈阳市场的2名业务员组成8个人的小组，具体负责沈阳市场的工作。调整之后，沈阳分公司基本形成了比较完整的组织架构，初步发育了开展业务所需要的基本营销职能。

薪酬方面底薪普遍调高600元，并把上年度的奖金发放下去。同时对提成进行了调整，把重点推广的产品提成系数提高。

营销管理制度方面专门请总部研发部、市场部、人力资源部对人员进行了培训，制定了合理的培训计划，争取将这些业务员培养成为业务骨干。

在与公司沟通之后，公司高层特别放权赵鹏6个月整改期限内的推广活动可以先开展后审批，同时允许赵鹏在辽宁区全面推行专卖店制度，自主进行渠道的调整与改革。

整顿市场秩序

赵鹏了解到，沈阳的主要问题在于最大经销商王勇。他是华达最早的一批经销商，头脑灵活，实力雄厚，在沈阳拥有4家终端，销量占华达在沈阳销量的35%左右。长期以来，凭借老资格与雄厚的实力，采取低价销售的方式运作市场，同时屡次向周边市场窜货。

他与王勇谈到了目前华达在沈阳的问题以及未来的解决思路，并表示将资源向优势的经销商倾斜，将与核心经销商结成战略伙伴关系。同时，赵鹏旗帜鲜明地表示，任何对市场秩序的破坏都是破坏经销商自己的利益，也损害与华达的合作关系，将受到严厉处罚。

他采取三条措施强化对沈阳市场的管理。

第一条措施是在沈阳设立中心仓库，负责整个辽宁市场的物流配送工作。同时取消经销商的分销功能，各个终端由华达沈阳分公司统一供货。

第二条措施是加强对窜货的管理。通过与总部协商，在生产过程中对在沈阳市场销售的所有产品都打上专门标识，以防止产品流向其他地区。同时规定各终端每天都必须填写产品流向表，汇报产品的流向。

第三条措施就是建立定期市场巡访制度，并专门与经销商签订了市场秩序维护协议，向每个经销商收取市场秩序维护金5000元，并详细规定了处罚制度。

一周之内3家经销商因为破坏市场秩序而受到严厉的处罚，其中 1家经销商被取消经销资格。

在严格的管理面前王勇也收敛起来。但赵鹏知道，当务之急是重建经销商的信心，这远比处罚经销商需要付出更多的精力与时间。他的杀手锏，就是他的终端改善方案：

经销商可自愿将终端改造为专卖店（店中店）。一个经销商可以经过分公司同意开设多个专卖店，但任何经销商都取消批发功能，不得向二级经销商放货。对于同意转成华达专卖店（店中店）的经销商，公司将给予专修补助，承担开业促销费用，同时在产品上给予重点支持。对于不想转变成公司专卖店（店中店）的经销商，公司仍然向其供货，但产品上会受到限制，新产品将优先供应专卖店，同时将减少市场管理、培训、促销费用的投入，整个投入向专卖店倾斜。半年后将取消非专卖店的经销商与终端。

经过艰苦的谈判，王勇同意将所有终端改造成专卖店。在他的带动下，沈阳市场有14家终端同意改造成专卖店，专卖店系统初步形成了。

建设旗舰店

作为对品牌形象重新提升的传播手段，赵鹏计划的旗舰店按期完成。开业庆典时，赵鹏特意邀请其他品牌的经销商参加。办公场所从繁华闹市区搬到旗舰店后，更接近市场前线，有利于对市场进行快速的反应。

旗舰店的建成使华达在沈阳乃至辽宁市场树立了品牌传播的平台，经销商对华达久违的热情与期望重新被点燃起来。而下一步要做的，就是要通过系统的终端管理让经销商切切实实感受到销量的提升。

终端之战

如果不能给经销商带来利益，合作的基础就非常不稳定。

赵鹏亲自带领沈阳市场整顿小组展开了终端开发与提升工作。

第一个措施，就是完成终端的布局。根据对各个专业市场的调研，要完成终端布局，需要26家专卖店。目前沈阳市场有专卖店14家，还需要12家。对于新终端的开发，主要依靠现有的经销商，以开发新经销商为辅。

第二个措施，就是加强终端的管理。沈阳分公司改变了以前终端重开发、轻管理的粗放管理方式，加强了对终端的管理力度。

首先，沈阳分公司将终端形象维护作为业务员的考核指标之一。通过制定详细的终端巡访规范，规定了终端形象、终端陈列、终端管理的内容，并且要求业务员在巡访过程中要加强对终端的指导，对出现损害终端形象的现象进行坚决的制止，保证终端形象的维护。特别是对店中店，要特别注意不要出现其他厂家的产品，发现一次就要处罚一次。

其次，在建设专卖店的同时，组织业务人员与市场人员提炼专卖店管理经验，总结了专卖店管理的范本，包括对专卖店形象、财务、人员、信息、推广、库存等方面的管理，从而为专卖店配备相应的管理系统，真正让专卖店建得起来，管得起来。

最后，加强对导购员的培训与指导。沈阳分公司专门指派1名业务员作为终端培训经理，制定了系统的终端导购员培训计划，包括企业文化、产品知识、导购用语、导购技巧等方面，对现有的导购员进行系统的培训与严格的考核。

第三个措施，是强化终端促销，杜绝无效促销。以前沈阳分公司举行的促销活动比较多，但形式单一，是无目的、无计划、无控制、无考核、无激励、无效果的“六无”促销。面对这种情况，赵鹏制定了严格的促销管理制度，首先，制定全年的促销计划，组织主题促销活动，同时建立一个促销小组，建立规范的促销管理制度与流程，对促销活动进行全面的管理，从而提高促销效率。

渠道创新

随着灯具终端的整合趋势越来越强，大型建材超市所占的地位也日益重要。为了进入建材超市，赵鹏进行了周密的规划。最后他决定首先从欧倍德打开局面。营销副总、营销总监与赵鹏一起到欧倍德谈判，确定了合作模式，达成了合作协议。最终华达成为国内灯具品牌中唯一一个进入欧倍德的品牌，极大提升了华达的品牌形象。再接再厉，与东方家园的谈判一切顺利，在一周之内就完成了细节的谈判，签订了合作协议。华达在沈阳的大型建材商超奠定了坚实的基础，领先国内其他品牌一步，占据了竞争的制高点。

同时，与房地产开发商（代理商）结盟也成为赵鹏考虑的重点工作。与房地产开发商（代理商）联合举行活动，装饰样板间，参加房展会等成为另一个非常好的途径。在这种情况下，赵鹏专门设立了大客户经理，专门负责房地产市场的开发。有效地锁定了目标消费者，获得了极大的成功。

全面扩张

通过全面运作，在3个月之内，华达专卖店覆盖了辽宁市场的所有地市，同时在重要的县级市场也设有专卖店，初步形成了以沈阳为中心，以地级市为骨架，以县级市为节点的整个辽宁市场布局。同时年终销售额从1000万上升到2100万，超额完成了计划目标。

对案例的思考

面对市场疲软，营销人员不能从局部解决问题，而是应该形成系统的解决方案，系统增强企业对市场的掌控能力。具体来说，操作一个鱼腩市场的关键有如下几点：

第一，区域市场运作要有强有力的营销能力作为保证。要想在短时间内迅速完成市场的调整与整顿，就必须要建立区域营销管理平台。区域经理不仅要规划区域营销方案，同时要建立规范的市场管理制度与规范，如岗位职责、巡访、促销、市场秩序管理、售后服务、渠道调整、绩效考核等，同时设计灵活、规范的业务流程，全面提升分公司对市场的掌控能力，实现有组织的努力，提高响应市场的速度与能力。

第二，要集中资源点上突破。任何营销的努力都是在一定资源与能力的限制下进行的。尤其是对区域市场的咸鱼翻身来说，更具有明确的时间、资源的限制。在这种情况下，必须要集中资源进行集中的攻击与运作，首先将一个局部市场做好、做透后，在积累了足够的经验与人才的基础上进行滚动的复制，这样才能够快速形成局部的竞争优势，最终形成整个区域市场的竞争优势。

第三，渠道巩固与渠道调整相结合。对于原有市场的传统分销渠道应区别对待，对于理念、实力和能力符合选择标准的经销商，要充分沟通和积极引导，协助其发展；对要放弃和淘汰的，应积极稳妥的撤出，降低对市场的影响。任何时候，都必须首先巩固一条渠道，完全掌控这条渠道的价值链，与经销商构筑战略合作伙伴关系。在此基础上，才能够逐步开发其他渠道，最终按照定位与分工的不同，形成立体的互补渠道结构。任何渠道建设，都应该遵循这样的法则。

第四，决胜终端怎么决胜？现在大部分情况都是大家忙着开发终端，专卖店、旗舰店，一个接一个。对于厂家来说，专卖店的费用是经销商自己出的，所以他可以不为投资失败负责。而经销商面对终端疲软，必然对厂家失去信心。所以终端的关键在于如何有效地将终端做活，真正提高终端的效率，吸引客流，提高销量。这就需要把终端管理、终端建设、终端促销结合起来，实现三位一体的开发，彻底激活终端。

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