多数企业开始重视内部人才的培养，内部提拔、带薪培训、企业内训，愈加得到重视。当企业遇到大的挑战时，第一时间想到的是用自己的力量去解决，一来自己人轻车熟路，二来还可以发现那些有潜力的新星。有一点需要注意，自己人在接受重大战略问题时，喜欢大事化小，战略的问题总是以战术的灵活收场。业绩的现实压力，大过战略的远期影响，职业经理人在操刀战略时，与企业老板的意愿似乎是一条平行线，唯有在业绩这一个交叉点。

谈到业绩，叶敦明认为，客户价值是圆点，行业/区域销售管理、市场部建设，都要围绕着它开展。行业与区域，是客户类型划分与客户服务提供的主要依据，http://china./市场部建设则是避免客户价值与销售业绩的内生性矛盾。行业与区域犹如围棋的棋盘，纵横交错的是客户需求的种种构成；而市场部则是围棋教练，教导与督促下棋者（销售、研发与供应部门）如何在构思与落子中步步走向胜局。

 

5、行业/区域销售管理：客户分类管理

细分市场，美国式营销管理的精髓。用到国内市场，会有一些明显的偏差。不规范的市场监管、不标准的消费价值观、不理性的品牌选择，都是细分市场难以落到管理实处的“劣根性”问题。在国内，行业或者区域内的共性，也许大于客户类型的同质性，可以作为细分市场管理的重要依据。

行业与区域的交叉，形成了国内特色的产业群分布，这是工业品营销的一个重要攻坚项目，也是消费品供应链建设的大本营，也就是说，客户分类管理同时牵涉到上游与下游客户这条完整的供应链，没有开阔的视野与较强的体系思维，则会一边倒地押宝于“那些掏钱买自己产品的真正客户”上。大家都去捉网中之鱼，必然形成正面的冲撞与恶性的竞争，而却忘了培育自己池塘里的好鱼苗。行业与区域，是营销战略的棋盘，是营销经营的鱼苗基地，是销售管理的网箱，想清楚了这三者的关系，就能处理好行业与区域销售管理的内在关联。

叶敦明认为，国内行业与区域的销售管理，可以从点状示范效应、群体需求的定制、客户价值的分层管理等三个方面入手。1）点状示范效应，可以理解为标杆客户的登高一呼，只不过，这个标杆客户可以是领头企业，可以是追赶型企业，更可以是那些商业模式独特的行业创新型企业。标杆客户的价值，也不仅限于说服与证明的作用，更多的是搭准客户需求最敏感的那支脉。2）群体需求的定制，则是把握好标准化与定制化的界限，以合理的成本寻求更高的价值认知与价格认同，这是有特色、有实力中小型企业的出路之一。3）客户终身价值也许很抽象，可在看得见的经营周期内，不同客户带来的回报则注定了企业方的投入力度与黏度。

6、市场部建设：避开客户价值与销售业绩的内生性矛盾

市场部，是个有点奇怪的部门，本质上，它是客户价值的守护神，发现客户价值并调动企业资源去满足它。同时，它又是企业赢利的发动机，是销售之后的另一个利润生发机构。而客户价值则经常与企业赢利相冲突，真正的市场部会本着先满足客户公利、再满足企业私利的顺序，这在企业经营业绩上升期还不会有问题，最多是内部的一点不和谐而已。而若在企业经营下滑期间，就会挑起“要现在还是要未来”的经营价值观之争。最终妥协的多半是市场部，因为，他们经常是预算中的开支部门，而不是利润中心。

叶敦明认为：这种短期市场业绩与长期客户价值之间的矛盾，是内生性的，它不是销售部与市场部本身的冲突，而是企业老板如何看待企业存续价值、方式，如何对待口中提倡与内心所想的合一问题。患有“经营分裂症”的企业家与管理层，看重即将到手的收益，看轻逐步收割的收成，他们也就催生了空喊客户价值的销售机会主义者，从经销商到业务员无一幸免。

工业品销售与营销，有干法、没章法，在“四新”方面问题尤其严重：1）新产品研发技术说了算，2）新产品推广展会凑热闹，3）品牌塑造靠画册与竞价排名，4）新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚，又怎能自我拯救呢？叶敦明认为：工业品销售与营销，要从体系角度解决操作问题，要从工具方法引导管理能力的升级，更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。

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