老板的名片上，喜欢带上一个CEO头衔，哪怕公司只有三个人。而处在转型期的企业，则喜欢在组织架构图上设置一个市场部，其用意大致相似。一来，对渠道经销商有个交代，专门的市场部帮扶并有效监督销售人员，经销商的好日子来了；二来，对终端客户有个交代，有问题找市场部，他们会以客户价值为导向，全心全意地服务客户。于是，很多企业就在销售部占据对主导的情况下，锦上添花地摆设一个市场部。

市场部，表面上是老板的决策智囊，可很多老板总是盯着细节与结果，对战略决策兴趣不大，或者化大为小，将战略拆解成鸡零狗碎的战术执行，雄心勃勃的市场部成了无用武之地的“灰心英雄”。很多建议，要么是老板充耳不闻，要么是被销售部弃之一旁。建议成不了行动，方案没有人执行，市场部的价值总是无从体现。究竟是企业高层与销售部过于短视，还是市场部好高骛远呢？叶敦明认为：市场部经理应该学学诸葛亮，尽管是用三分天下的宏图大略征服了刘备，可要是让关羽和张飞服气，那还得靠博望坡与樊城的两把火。

市场部，也得会烧三把火， 这就是剪刀石头布的价值递进。首先，用“剪刀”撕开一个口子，迅速出业绩。刚刚成立市场部的企业，或者市场部还没有起大作用的企业，总是觉得市场部一干人虚头八脑而且碍手碍脚，要想让他们信服，不能光靠嘴巴或文字方案，得靠结果！而且，在他人不鼎力支持的情况下，你还得选择那些投入周期短、风险可控度高、容易出彩的事项，这属于典型的边说边练。

其次，用“石头”打开一片市场。这个石头，该是什么样的呢？它最好是一个畅销新产品，一个区域拓展策略，一个行业开发方案。尽管这些石头好比剪刀复杂一些，可是也能在半年内见到效果，而且过程中的前进状况也是一目了然。看得见效果的方案，才会有高层、销售人员与渠道的强力支持。叶敦明认为：市场部的角色要从“我要干些大事”，转变为“我为你们干些大事”，乃至“我为你们成就大梦想”。为他人圆梦的石头，才能抛的远、砸的狠。

布：构建营销体系，流程运转自动、组织协调自如

手中的石头多了，市场部就能有不错的内外在气候，可以考虑战略布局与业务格局，这就是“布”，横扫一片的大效果。你想呀，具体的事情能做、专门的职能也得以体系，市场部的生存压力很小了，有时间、有能力从企业整体上构思市场发展。此时，对客户、对企业、对行业的深刻把握，就能派上大用场，毕竟战略决策是需要大数据与大判断的。能做到“步”的市场部，必须经历几个大战役的洗礼与证明，才能获得高策的信赖、执行层的支持，有了信服力的市场部，才能成为决策的驱动者与资源的调配者。否则，参谋不带长，放屁都不响。

从剪刀、石头到布，适合战略资源少、生存压力不轻的企业，一个弱不禁风的企业，市场部要做好管家婆，先让最能作战的销售部有饭吃，并适度考虑其他支持部门的利益分配。牺牲自己，成就团队，继而成就自己、造福团队，这需要的不仅仅是营销管理技术，更需要一种坚定的信念与开放的心胸。叶敦明认为，小企业的市场部，关键在于选择市场部经理，这必须是一个干练果断而又忍辱负重的角色，他或许就是一个新事业部乃至公司的下一届常务副总。

从布、石头到剪刀，适合战略转型坚决、战略资源匹配的企业，抓大放小是大资源派上大用场的姿态。大市场部的领头羊，是内部成长还是空降兵更为合适呢？这取决于两个因素。第一个因素，就是对企业经营大逻辑与老板偏好小逻辑的拿捏，市场部经理作用虽大，但并不是最终负责人，只有将老板与企业拧成一股绳，才能将预期战略变成现实收益。第二个因素，则是市场部经理对销售、生产、研发等部门的引领价值，客户需求的清晰界定、营销计划的有力执行、资源匹配的恰到好处，都会让兄弟部门刮目相看，之前的座上客变成了目标一致的战友。

市场部的角色混乱，往往来自于能力与愿望、想法与干法、战略与资源的不协调。此处提出的“市场部的剪刀石头布”，就是想让市场部边做边巩固、想法要务实、干法大帮助，一个有生命力的市场部，必然先是一颗黄山松，坚忍不拔地扎根于贫瘠的土壤，继而会是成熟的稻穗，当别人赞扬时它总是低着头。可以说，市场部，是营销人修炼的最佳场所，为企业谋利益、为自己谋发展、为他人谋出路，这样的市场部，才是企业发展的总参谋部。

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