那么，面对以上三种不同的战略方向，威卡特该如何选择呢？通用耗材可以自塑品牌，也可以借用整机品牌，对于威卡特来说则最好是合二为一，那么这就需要先做整机、后上耗材，让整机为耗材作品牌背书。中档整机极有可能掉进看似开阔的市场沼泽中，两头不靠的市场区间也不应该由一个尚且弱小的新锐企业来担当。而且，客户选择耗材已经养成了跟随整机品牌的习惯，劝说他们转换需要一定的时间，因为他们会担心耗材与整机的不匹配，带来的损失可能会超过耗材的成本节约。所以，看似各有各理的三种选择，落实了威卡特这么一个具体的企业上，就只有一条路可走：中高档整机开路、通配耗材居后的花开两朵--，这两朵花不是同时开放的，而是芝麻开花节节高的先后顺次。抢先发力，打乱寡头垄断品牌的部署，威卡特的战略选择，颇有些“明知山有虎、偏向虎山行”的锐利之态。战略选择的尺度，最好是有相当难度但有可以够得着的，且要从动态发展的角度看待自己能力的此消彼长。就像带刺的玫瑰一样，有风险的地方总会盛开着最灿烂的市场机会。

四、战略选择只是开局，中盘激战问题不少

严格意义上讲，威卡特选择哪一种战略都有不小的风险，以小博大的发展方式，注定开局之后的颠簸之路。就像围棋，抢得先手固有不少收益，而中盘的激战则更考验企业的资源硬实力和战略软实力。成本控制与工艺质量的相得益彰、品牌建设与渠道发展的互动互补、战略困境下的执守与机动，考验着威卡特管理层的耐心与智慧，战略成败自在其中。

战略高度决定战术力度。威卡特要想在中盘绞杀战中占据上风，就必须在开局阶段就对自己的软肋进行改进，不给对手留下长驱直入的战机。第一，在产能不大的启动周期内，要做好成本控制。规模化带来的成本降低，目前还是遥不可及，唯有在产品研发设计阶段，通过技术创新和功能简化，才可以达到小批量、多型号情况下低成本效果。第二，工艺质量的稳定性，新品最怕性能不稳定，坏了市场口碑还不算，维护成本的高居不下也令人伤神。第三，品牌的行业影响力不够，中高端形象的根基不牢，威卡特又不可能投入大量资源做品牌，那如何把品牌塑造与销售提升结合到一块呢？叶敦明在多年的工业企业咨询实践中，总结出品牌化销售工具方法体系，可以帮助威卡特这样资源紧缺型企业塑造务实品牌。第四，第三方渠道扩展以质为先，而自建渠道的速度要与数量相协调，渠道成本效应的计算也一定要考虑客户需求变化的不规则和竞争对手打击的突然加码。第五，市场明显受阻时的战略偏航，企业文化的冲突和融合的失衡，管理风格变动频繁。这些常见管理疾病，也是威卡特发展过程中难以完全避开的。

好啦！寡头终结者的角色业已选定，开局之后的内部管理风险也预估了，紧接着要做的就是对战略的外部风险收益进行基础分析。外部风险的预测难度要远高于内部管理风险，不可控因素居多，而且对手的反应也并非理性可以解释的。PxQ等式是营销战略效果检测的一个常用方法，设定广告投放、价格竞争、渠道效率、促销力度等典型情景，求得P（利润）和Q（销量）均衡数字的乘积，就基本上可以判定一款产品的预期业绩。然而，风险系数没有被认真考虑，所以若是加上一个R（风险系数），把等式变成PxQxR则更为准确。R的计算，不要把自己的产品与其他对手产品割裂开来，孤立的对比关系会忽略市场整体格局变动，就像一条鲶鱼被放入到一群沙丁鱼群，之前的秩序就会被完全打乱，带有相当程度偶然性的新格局就会诞生。风险系数预测要留有一定的余量，把对手的理性和应急性反应带来的后果都要考虑进来。

工业企业的战略制定和执行，分成战略思考和选择、战略执行、战略调整等三个阶段，这里分为“静动静”与“动静动”两种不同方式。动静动为传统方式，战略思考过于自我中心化，而遇到变化时则手忙脚乱，真要到变革的当口却犹犹豫豫。叶敦明在《以动制动，企业营销战略新思维》中提出了“动静动”的营销战略新思维，强调以行业、对手和企业三结合的动态化思维方式，以变化的格局统辖内部管理体制。准确把握行业演变轨迹与企业战略对接的时机，战略执行的坚守与战略调整的迅速就能并行不悖，静若处子、动若脱兔，工业企业战略就会勃发出巨大的竞争威力，而威卡特扮演的寡头终结者角色也定会绽放异彩。

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