工业品销售渠道设计绕不开直分销的合理配置。当客户群呈现地理聚集、交易额度达、专业服务要求高等需求特征时，直销的效率最高。而当客户分散、额度小单交易频繁、物流配送要求高时，渠道分销则最为合适。通常来讲，一个工业企业的销售网络是由直销和分销组合而成的，直销用于为数有限的大客户，经销则用于数量众多的中小客户，而单用其中一种的情形则不常见。

工业品销售过程中，人员销售的重要性毋庸置疑。但需要注意的是，人员可能是达成交易的临门一脚，之前的闪转腾挪是需要企业整体参与的。简单来说，工业品销售力源自于渠道的“推”与品牌的“拉”的双股力量，同质化程度高、价格敏感度高的交易型工业品，渠道的推力更为重要，而差异化程度高、价值需求度高的伙伴型工业品，则需要品牌拉力的支持。缺少品牌拉力的工业品销售，其命运就被销售人员和经销商架空、也被客户屡屡劫持，销售额增长是以品牌牺牲为代价的，一切都是“被”增长，企业这架销售机器随时会因人为因素而废止。

区域销售，也成为了工业品销售的关键词。没有大媒体覆盖的工业品销售，普遍采用产品线、地理区域或者行业划分客户类型，然后根据市场现实容量、公司营销方式等因素制定自己的销售目标，再将目标分解到办事处、销售人员、经销商。区域销售的管理，做的大一些的工业企业设有办事处，而刚起步的中小企业则采取总部指派销售人员出差的“巡回”方式。看上去每个区域都有专职销售人员负责，其实还是停留在“粥多僧少”的区域市场粗放型管理阶段，工业企业在大媒体、网络密集销售等手段缺失的情况下，往往只能采取区域销售“自治”办法。

区域销售自治，乍看起来还不错哟！销售人员属于第一线战士，他们承担了公司划分给的销售任务，直接面对客户的拒绝或挑剔，如果能够赋予他们一定的现场决策权，对于销售过程推进乃至销售目标达成，会有很大帮助。然而，叶敦明在这里所列举的“区域自治权”，则是销售粗放管理的一种典型问题，在所谓放权的同时，其实总部也放弃了过程管理，他们所要做的就是等到尘埃落定之时，是去表彰优秀还是批评落后分子。一个个单打独斗的区域自治人员或组织，构成了一个工业企业销售金字塔的塔基，而这个塔基则是流动的沙丘，持续发展的能力难以预料和有效控制。在绘制销售组织架构图的时候，企业高层往往对这张松散的销售网颇为满意，感觉自己手中握有雄兵百万，而到刺刀见红之际，却发现原来是一队队战斗力涣散的残兵败将。

有一家注塑机企业叫劲达，其国内市场的区域管理也基本上采用类似的“自治”管理。他们以几个制造工厂为半径，圈定各自管辖的销售大区，销售大区的管理机构为营销中心，下面的分支机构为各个城市群办事处，各个办事处在这个城市群的中心点安营扎寨，然后辐射到周边的中小城市。销售组织的管理方式也为目标分解制，每周办事处统计一次，总部则每个月集中统计一次，检查任务完成情况并采取相应改进措施，销售过程则有销售人员自己独立负责，办事处经理在必要的时候陪同谈客户，其他的时间则在办事处坐镇指挥。营销中心的管理人员，则采取抽查或者问题区域随机访谈的方式，一年下来也走动不了几个城市。

更有特点的是，劲达注塑机目前是行业内为数甚少的单纯直销制，所有网络开发和管理都由自己直接控制。的确，经销商往往有自己的利益小算盘，有时甚至与企业目标背道而驰，然而，缺少了经销商当地资源的支持及其与销售人员形成的制约机制，企业的销售流程还能够健康运行吗？劲达的工业品区域销售“自治”，究竟有哪些问题，又该如何解决呢？叶敦明，资深工业企业营销咨询师，将通过文字带你一同走入劲达宁波公司（工厂+营销中心）的一个销售办事处，以一次情境化的体验帮助大家观察和思考其中的得失及解决办法。

一、注塑机的品牌竞争现状：先发优势明显，寡头垄断格局

注塑机市场国内的龙头老大是HT品牌，第二是ZX品牌，第三才是劲达注塑机，而且这个第三还是有点一厢情愿的感觉，劲达公司的硬实力不错，而且压铸机方面有--着深厚的市场根基，但其在注塑机行业还是新兵一个，要想真正晋升行业三强还有很长的路要走。

二线品牌包括B和S，其中S品牌也是劲达品牌在宁波区域最大竞争对手。三线品牌有HB、HD、HD以及其他相对零散的品牌。宁波是一个注塑机生产基地，大大小小的注塑机生产商大概有100家左右，去年的金融危机倒闭了40家左右。

从注塑品牌来讲，宁波市场最有影响力的品牌是HT和ZX。HT销售量大，但售后跟不上，其恶劣的服务态度也令客户普遍反感。ZX销量也很大，然而，除了售后的诟病，由于技术多年不改进，其产片质量呈下降之态，且家族企业的内部矛盾重重，公司业务下滑速度较快，昔日的竞争力日渐淡薄。所以，目前在宁波大区市场上，唯一能跟劲达品牌抗衡的就是HT，它的知名度高，市场根基较深。

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