目前，大多数工业企业还处在产品导向的销售管理方式，缺少营销战略和管理体系的支撑，在市场竞争中常常处于不利的地位，即使产品质量好、性价比高，也无法获取合理的利润和长足的发展。此时，建立营销导向的管理和决策体系显得尤为重要，它是一个以客户有效需求为中心的决策系统，如何整合公司战略、营销策略、销售目标、资源保障、人员管理等一系列管理要素，不同部门的效能目标又如何形成合力、避免自乱其营？这两个问题是建立此决策系统时需要认真考虑的。

3、销售远程诊疗系统，在线、离线的双倍速管理效应

销售人员的管理失控了吗？随着企业规模的不断扩大，销售开始按区域、客户类型或者产品线划分，当组织化了的销售人员有了自己决策的空间，很多问题便需要就地消化了。如果个人或团队的销售业绩如期达成，管理人员会觉得自主权是个妙法，但若业绩不理想、人员不服管的现象屡屡发生，企业高管又会觉得销售队伍失控了。特别是一线销售人员，颇有些将在外、君命有所不受的味道，

不仅如此，在规模大的销售组织中，以销售总监为代表的管理人员忙于全局的盘算和把控，跟随一线销售人员下市场摸底的机会越来越少。然而，长期脱离一线的纸上管理，又会常常走进事实的误区和决策的泥潭，导致营销资源的零散化和高耗能化。如何做到对多片区、多网点、大客户区集群做到身临其境的离线化管理呢？在线、离线双重管理不失为妙法，只是这种管理的成本高居不下，需要对在线人员的汇报方式、质量和功利心协调等问题提出优化方案，因此，在线、离线的低成本管理手段和机制的建立，是一个销售总监乃至企业老板需要接受的挑战。

直销队伍和经销商构成了庞大的销售体系，再加上千千万万的销售终端，整个组织变得异常复杂，看似单纯的销售额和利润的背后，隐藏着深不可测的暗流，一不小心就会导致局面大翻盘。作为销售管理者，必须要制定一个方向明确且弹性较高的营销规划，把众多的个体目标纳入到统一盘口，并保证资源分配的公正性欲高效率，变散乱的人心为向心力强的辐射力。唯有如此，多元化的组织才会充满创造性，在保持活力和激情的同时，销售管理者也不会失去控制力。

大组织的创业小组模式，有助于强化销售力。销售队伍人数达到30人以上时，销售总监就能难对每个成员保持人际熟悉、信息互动以及决策迅速，此时就需要化整为零，变庞大的航空母舰式独裁管理为机动灵活的快艇编组。柔性的管理能力、透明化的管理风格、凝聚力强的销售团队文化，是创业型小组最为需要的机制保障。

很多销售机会都是稍纵即逝，容不得慢条斯理的决策方式和拖拖拉拉的官僚作用。工业企业的销售远程诊疗系统，主要是解决管理高层与一线销售人员以及经销商的信息对称、沟通流畅以及问题解决的时效性等问题。此系统主要包括Q&A公司案例库、规范化报告体系、问题分类处理机制。

对于新手销售人员和合作时间较短的经销商而言，陷入到一些琐碎的常规问题漩涡中是常事。虽然公司提供了常规的培训，但到实践时往往发现自己只是一知半解，亦或客户的问题超出--培训套路。比较务实的办法是，以简洁生动的方式持续编写销售问题案例库，并且按题材类型、难度系数进行分类，以网络共享的方式提供给所有销售组织，并组成跨部门的专家小组，针对特殊的、棘手的问题联合会诊，给出及时有效的解答。

规范化报告体系，则是要求销售人员和经销商把常规的汇报程序化、规范化。不少销售人员在写每周小结时，千篇一律地多说困难和自己的活动，却很少提到真正的原因和对策，目的就是要夸大销售困难，从而多找上司要政策、谈条件、降任务，这样的报告一沓沓地像浊流一样淹没了销售总监。销售人员把该自己解决的问题上交后，球又踢回来了，怎么办？格式严谨、逻辑脉络清楚、问题和解决对策并存、要求支持和销售改善对称的销售报告，是解决扯皮型汇报的一剂良药。工业企业销售总监需要仔细琢磨，制定符合自己企业特征的规范化销售报告体系，而宝洁公司则是值得借鉴的对象。

问题分类处理机制，有利于调动企业内各个部门充分参与的责任与热情。它可以把一线销售人员、经销商以及客户反馈的问题分成常规问题、棘手问题、危机问题、重大问题等不同类型，然后由不同层级和能力的人员对口处理，在正式答复之前交由大题材专员校对。而复杂棘手的问题，则经由专家委员会集中解决，专家成员是来自各个部门，他们能够通过集中处理的方式摸清问题的根源所在，保证产品质量和服务水平的持续提高，不断提供上升的通道。

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