关于会议：

    会议，理解上为三人或其以上的人集体通过谈话来解决某一问题的行为。

    两个人的为交谈，一个人的。。。。。叫做自言自语。

    会议一般为各色领导们如何树立自己的高大形象，如何的拉拢手下，甚至是如何的排挤他人的舞台，早已经脱离了其本质，也就是说，成了浪费时间的最有力的工具。

    为什么要开会：会议是管理的一种工具：

一、管理的本质

    一个人独立完成一个产品，不存在管理意义上的流程概念；当若干人共同协作完成一个产品，就出现了管理流程。实际上，今天绝大多数的管理理论，都很难逃得出经济学的老祖宗亚当斯密的“分工”理论。汽车是由若干个零件组装起来的，没有亚当斯密、没有泰勒，就无法想象流水线的如何能够以流程方式工作。

    哈默认为以前的“流程”太糟糕了，必须“再造”，于是，“流程再造”出现了。实际上，以前的流程是以产品的生产为主，而不是面向客户和绩效，所以在哈默看来才会很糟，他的这个认识背景其实是来自于计算机应用到企业后带来的不适应而产生的。会议的流程也需要再造。

二、关于会议效率

    中国人是最不讲效率的，甚至不知道效率为何物。这里有个误解是，没有效率不等于就无法实现目标，中国人可以修建起万里长城，但却是没有效率的，因为他使用的“人海战术”。就今天来说，没有效率只意味着死亡，原因是这里面多了个“第三者”，即“竞争”。通俗的说，你自己跟自己玩，不讲成本、不讲时间，结果总有一天会实现。但是，一旦出现了竞争者，没有效率就成了死亡的通行证。

    会议是决策，而不是讨论。许多公司都在白白浪费着它们最宝贵的资源——高层管理者的时间。在一家典型的公司中，高管每个月开会讨论战略的时间不过3个小时，而就是这短短3个小时也难以得到充分的利用，讨论不着边际、缺乏条理，根本形不成有效的决策。因此，会议上关键是对战略措施进行选择。讨论自然是必不可少的，但是讨论过程需要前置，也就是说，高管为滥用时间付出的代价是高昂的。战略决策的延误会导致对浪费现象和过高的成本视而不见，在削减成本方面也会由于考虑过于仓促而贻害无穷，在新产品和新业务的开发上错失良机，在长期投资上也是一塌糊涂。但其实高层管理团队只要在拟定会议议程和安排会议结构的方式上做一些变动，就会使他们的会议效率和效果大为改观。

三、关于会议流程：

    戴尔和联想同岁，都是20年的历史，但戴尔的销售额却是联想的10倍多，原因很简单，戴尔很轻易的就在组织结构流程中，发现了未来利润区域，并挖了一个“利润池”，但联想却笨拙的依旧面向市场打价格战，“流程”很轻易的就战胜了“非流程”。

1）会议之前就应该尽可能将各方观点和背景资料均等地呈现，保证信息对称，许多高层会议的议程常常被日常的运营问题所“淹没”，而留给重大战略的讨论时间非常少。而针对运营和战略问题分别召开会议，可以避免这种现象。

2）暴露差异。开会时，只不过是对暴露出来的问题的整理解释，而不需要从头到尾再说一遍。会议结果就是决策。要让高层会议更多地专注于决策，只需一些看似平淡无奇的改变。例如，英国糖果和饮料业巨头吉百利史威士公司，只对它的高层会议做出了两项小改动，就大大提高了决策的质量和速度：一是要求所有的阅读材料至少在开会的前5天分发给参会者，让参会者能尽早熟悉重要的战略议题；二是在阅读材料上附一张标准封面，标明会议目的——分享信息、讨论和辩论，还是行动和决策，从而给标为“行动和决策”的议题留出更多的时间。

3）提供不同选择，将真正不同的选择摆在桌面上　管理层在对任何战略进行讨论或审批前，必须至少接到3个不同的备选方案，这样才能尽量保证不会遗漏或忽略一些可能更合适的方法。按照劳埃德ｔｓｂ银行的前董事长皮特曼的话来说：“如果想对你要接受的东西有把握，你就必须弄清你要拒绝的是什么。”

四、关于会议结果

    将决策贯彻到底 成功的公司将资源配置与战略审批联系在一起，从而使战略决策能够落实到行动上。所以会议上一定要有承诺，战略规划的结果是以一份正式的绩效合同呈现的，它明确指出了执行战略所需的资源（时间、人才和资金）以及管理层允诺实现的财务目标。

   这点大家都很清楚。问题是比较难做到，因为专业部门在汇报时已经形成了自己的观点的，再给出不同选择，感觉上无非是对细节做一些调整。因此，建议将讨论不同方案的会和决策会分开。也就是说多个方案整理过程也要前置。在通过提前发放资料和收集整理反馈，达到上述二目的，相信如此才能提高这次会议的效率。

扩展阅读

版权声明：