系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》

　　而离我们最近、最鲜明的一个例子当数上海永乐。

　　2004年9月，永乐成功募集到摩根斯坦利5000万美元。融资时，永乐与摩根斯坦利签订"对赌协议"。根据协议，如果2007年永乐净利润等于或低于人民币六亿元，那么永乐管理层将向摩根斯坦利等风险投资者转让9394?76万股股份。

　　这样，与摩根斯坦利所签的"对赌协议"，成为左右永乐经营决策方向的主导力量。在资本意志的驱动下，永乐加快了开店的步伐，走出上海，挥师北上，直逼北京。同时永乐在上海继续扩张。在收购了灿坤八家门店之后，永乐在上海的门店数达到50家，初步形成永乐"三公里商圈"，消费者坐出租车只需起步费即可到达永乐门店。

　　2005年以后，永乐的并购步伐可谓迅猛，以每个月"吞并"一家当地企业的速度，先后并购了广东东泽、江苏广源、南京上元、四川成百、厦门灿坤、厦门思文、河南通利，等等。并把被并购企业的赢利注入到永乐利润表中，以期达到"对赌协议"的净利润要求。

　　2005年10月，永乐在香港上市。在享受到融资喜悦的同时，永乐也感觉到了"对赌协议"带来的重重压力。于是，在2006年4月，永乐管理层冒险决策，试图与大中合作以便使自己整体撤出北方市场，从而专心经营东南市场。由于竞争加剧和网点增加的摊薄效应，永乐单店每平方米销售额下降了2?8%，毛利率也下降了0?6个百分点至6?9%。在这种情况下，永乐即便与大中成功合并对经营能力的提高也帮助不大。

　　摩根斯坦利已经看到了这一点，于2006年4月开始减持永乐股票。致使永乐股价开始大幅下跌，并跌破其2?25港元的发行价，公司市值从其"黄金时期"的近100亿元"缩水"到40多亿元。永乐与大中的合并因此而延缓。2006年5月下旬，永乐剥离了七家亏损的非核心业务公司。6月初，永乐开始幅度为10%左右的裁员。但回天乏力，股价仍然一蹶不振。与大中的合并计划也因此流产。

　　由于市场形势的变幻出人意料，再加上数月间摩根斯坦利在市场上抛售套现永乐股票导致永乐股价大跌，永乐很快陷入资金紧缺的窘境。陈晓及永乐管理团队面临"赌输"的困局。就在此时，觊觎已久的国美电器适时介入，提出收购永乐。再三权衡之下，永乐最终选择了投向国美的怀抱，于2006年7月25日与国美合并。

　　作为中国家电零售巨头的国美在扩张中，是不是也曾因为速度过快而受到资金链短缺的困扰？这个问题一直受到业界的关注。

　　国美多次上演并购大戏，将黑龙江黑天鹅、广州易好家、江苏金太阳等区域家电连锁成功收编，2005年年底，武汉本土的中商家电也被其并购，2006年7月国美并购永乐，到了2007年11月，黄光裕又并购了大中。难道黄光裕不担心扩张过快会带来资金短缺的风险吗？黄光裕是这样回答的：

　　快与不快是根据你的实力来衡量的，而不是以某个人或者另外一个企业的某种标准来衡量。每个企业所处的环境、内涵、状态都不同，快与不快是一个自身的尺度。当然，过快是肯定会出问题的。我认为，目前国美集团所做的事情应该是符合企业的实力和需要的。基本还是保持在一个很好的节奏在做事情。

　　黄光裕认为扩张的速度要根据自己的实力，不能盲目地做。国美收购永乐、大中之后，在北京、上海两个重要市场获得了优势地位，也进一步巩固了在家电终端销售市场的主导地位。

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