系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》

　　"蓄水池工程"自实施以来，为国美培养了一批批部门经理和业务骨干，实现了企业与员工的双赢发展。尤为重要的是，这为国美后期的往外扩张打下了很好的人才基础。80%的毕业生已成长为公司总部和分公司的部门经理和业务骨干。

　　2005年2月20日，中国家电连锁行业的第一家企业大学--国美商学院正式成立。这是国美人才战略的一个重要组成部分，也是实施"蓄水池工程"的一个重要组成部分。随着中国零售市场的全面开放，中国零售业已经进入了一个需要世界级零售领袖和职业经理人的时代。而国美商学院的成立，将为国美快速积累知识资本，丰富国美这一品牌的知识含量和文化内涵，不断提升企业管理和创新能力。同时也将为国美甚至更多中国家电企业实施全球化战略培养一批高素质的实践性人才。

　　传、帮、带

　　在十几年前，很多企业就把"传、帮、带"作为培养人才的一种主要方式。如今，"传、帮、带"不再是简单的手工操作技能的传授。而是一种言传身教，不仅是技能的传授，更是管理经验的传承。

　　例如在微软公司，经常会安排一些老员工来教育新雇员，老员工包括组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师。微软还不定期举行"蓝碟午餐会"，请经验丰富的程序经理介绍他们自己的实践经验。

　　而在国美，"传、帮、带"人才培养模式一直是其发展壮大的重要原因之一。

　　国美的每一个高层都承担着培养一个员工的任务，并且设立了专门档案，年终对培养结果进行考评。张志铭初进国美时曾被黄光裕带过。凡是黄光裕看中的人，都会被他特意调到身边互相了解一段时间。

　　各岗位负责人或资深员工实行"1 1"工程，换句话说就是"两个萝卜一个坑"，即每一位"领军者"要培养一位"接班人"，类似于"师傅带徒弟"。不过，在国美，这个"徒弟"可是"御遣"的，很可能随时会占据"师傅"的位置，这很有点"鲶鱼效应"的意义。

　　黄光裕十分看重内部人才培养，他认为这是关系到企业长远发展的大事，必须认真对待，不能马虎。黄光裕本人也有"传、帮、带"的任务，对此，他说：

　　为了让他能够跟我有更多接触，让他感受到一些东西，在我身边更方便。基本上我对我看中的人都调到身边来进行磨合，互相了解，互相学习。然后给他一个定位，只要你肯干，给个岗位，定位错了再换岗位。有的人换的岗位非常多，直到他找到感觉创造出业绩，找到信心后再做。我的这些高层的"兵"几乎个个都在我身边待过几个月，干什么的都有。

　　"传、帮、带"在新的时期也有了新的改变，正在步入职场的年轻一代，大多都是80年代后出生，这些新生力军在家庭、学校很少接受职业上的引导，常常感到难以适应。这也使得企业传统的"传、帮、带"模式必须要针对他们的特点进行调整：

　　传--除了传承企业文化、管理思想和优良传统，新时代的"传"还被赋予了传播和沟通的任务。

　　帮--帮不仅是帮助，它更强调指导。是在思想上、理念上以及实际工作中的示范。与此同时，这种"帮助"还体现着母亲般的关怀。

　　带--学徒工制度来源于传统的技术作坊。年轻人通过拜师学艺的方式进入作坊，学习3～5年后成为正式的员工，通过学徒工制度培养出来的员工，技能更符合企业的需要，同时他们对企业也更为忠诚。

　　人才挽留政策

　　人事调整没完没了

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