作为中国最有希望的一个软件公司，创智为什么在2003年初走入困境，本刊深入调查采访，试解其谜……
3月17日，南方某媒体刊出一篇题为《一半员工突然"待岗"创智遭遇"过度发展综合症"？》的文章。文章称创智公司正在进行机构调整和业务重组，并援引一位负责人的话说，"将牵涉到多个子公司和事业部的数百名员工，占总人数的一半以上"。文章中还提及了一些员工的抱怨。
此文发表后，创智很快在其公司网站上发表题为"有媒体关于‘一半员工突然待岗……‘的报道失实"的严正声明，声明指出：创智目前的真实情况是：在此次战略调整整合中，长沙和深圳没有员工待岗，北京有7位员工待岗。而在报道出来之前，这7位员工或转岗或离职已经不存在待岗的情况。
是创智真的在酝酿大的待岗动作，还是媒体的炒作行为？真实的情况我们无从得知，不过可以肯定的是，创智确确实实面临着巨大的困难，正在经历内部管理体制的调整和变革。作为集IT企业、上市企业、成功民营企业等多种绚彩角色于一身者，自然受到众人关注，详细分析创智目前的状况，无论对创智还是其他类似企业的发展均大有裨益。
什么挣钱就做什么
2002年10月13日，创智集团的领军人物丁亮在接受媒体采访时承认："去年的时候，你看中盛的ＣＲＭ就非常的火，那个时候早上起来你都找不着创智，但是等一开市，创智一下子就冒出来了。"
"什么挣钱就做什么。"这或许是当时丁亮和创智的一个战略。理由也很简单："因为我们觉得，我们还没有非常非常地强大。"
1991年丁亮、曲毅和黄家建三人在长沙创建成立了"新兴电脑公司"。1993年，新兴电脑公司为电信部门做了一套号线系统，通过了当时邮电部的鉴定，推广到全国16个城市。
因此，公司决定主要发展针对电信业的业务。但1994年，公司在电信领域内的销售业绩出现大滑坡。这次大滑坡让当时的丁亮意识到，"鸡蛋不能放在一个篮子里"。专做一个行业的业务由于不可控因素太多，风险太大，创智要走多元化道路。
基于这样的战略，在随后的发展中，创智软件服务的链条越拉越长，产品形态方面包括了行业应用系统、个人和企业通用软件、嵌入式软件和软件的进出口，创智主要提供系统集成、软件应用、电子商务解决方案和技术支持等诸多服务，业务领域涉及电信、金融、保险、烟草、教育、卫生、广电系统、公安和政府机关等行业与部门。
在公司还没有业务的时候，到处撒网，以求分散风险，这也是难免的。然而这种经营方式也要讲究一个度。"鸡蛋不能放在一个篮子里"，但是鸡蛋该放在多少篮子里，或者该放在哪些篮子里，创智似乎没有把握。
如此广泛的业务范围，各项业务模块看起来就像飘浮在水面上的一块块分散的木块，创智又如何能够在每个领域确保自己具有核心竞争能力？同时，企业规模的飞速扩张，因业务而派生出了很多事业部和分支机构，虽然在一些领域有所成就，但是却为以后的创智集团发展带来了诸多难题。
1998年，创智买壳原属商业概念的湖南"五一文"而进入国内主板市场。上市虽然帮助创智穿越了资本的瓶颈，也在一定程度上提升了企业的品牌和知名度，但是简单的多元化的发展道路根本无助于创智实现"中国最优秀的软件和服务国际化企业"的理想，面对眼前太多的机会，创智继续四处出击追求短期效益，企业的发展道路越走越短。
从最低级的软件服务提供商到拥有自己核心产品卖解决方案的厂商再到行业标准的制订者，这实际上是软件企业从低级到高级发展道路的参照系。上市让创智超越了第一个层级，但是要真正跃上这第二道门槛，创智却举步维艰。因为创智没有一个真正有杀伤力的重量级武器，换句话说，创智没有一个有核心竞争力的产品，给人的感觉是不知道创智的品牌软件是什么？
鉴于创智10年的发展，丁亮自己总结了2条教训：一是快速膨胀与多元化；二是创新过度与专注不足。
财务盈利艰难
创智四面出击的目的在于追求盈利，然而多元化的发展却并没有带来创智盈利的提高。
我们选择行业中的中软、东软和创智2002年中期财务数据作比较分析。通过分析可以看出，创智的资产盈利能力明显低于中软股份和东软股份。创智流动比例和速动比例均高于2，说明创智短期还债风险不高，同时资产负债率也不高，长期债务压力不大；中期净资产收益率为2.69％，每股收益为0.10，三费占主营收入比率为5.4%，三费占销售收入比例处于较低水平。
■中软、东软和创智2002年中期财务数据作比较分析：

分析得知：创智净资产收益能力低下的原因，主要是创智主营业务收入过低。创智科技资产规模是中软股份的2.98倍、东软股份的0.56倍，而收入却分别只有中软的1.31倍和东软的0.24倍。
创智主营业务收入同比增长20.77％，净利润同比增长17.26％，公司利润完全来自主营业务。但我们也看到，在公司主营业务收入增长的同时，主营业务利润并没能保持同步增长，反而同比下降1.53％。主营业务利润率由去年同期的48.5％下降到今年的39.6％。
分析原因，我们可以清楚地知道，创智公司在转变为上市公司突破融资渠道的限制后，就有了急速扩张的冲动。为适应业务快速发展的需要，创智公司采取了大幅扩充研发力量、增加研发费用等措施，使得公司的成本在短期内出现了大幅增加。
从创智较低的应收账款周转率和总资产周转率可以看出创智销售能力不强，这也是中国软件产业发展的一个通病。一直以来，中国的软件公司在营销方面注重的是公关而不是销售，营销队伍和渠道建设迟缓。
待岗解决不了问题
在机构膨胀、盈利艰难的情况下，要降低成本，提高盈利，就得减少运营费用。于是创智选择了"待岗"。
创智2002年中报显示，通过强化内部管理，管理费用和财务费用开支大幅度减少，仅管理费开支就比去年同期下降29％，从而使公司净利润仍能保持17.26％的增长。
创智的内部整合始于年初，主要内容是将各个规模小、功能健全但是难于管理的事业部打通，特别是将全部700人的软件开发队伍编为一个开发研究中心。在此基础上，把设计、开发、实施、服务各个功能分离以实现内部市场化。
然而以创智这样近千人的IT上市公司，却声称"在此次战略调整整合中，长沙和深圳没有员工待岗，北京有7位员工待岗。而在报道出来之前，这7位员工或转岗或离职已不存在待岗的情况。"
如果真的是象创智自己所声明的那样，作为一个上市公司有必要为了区区7个人的待岗采取如此大的动作,甚至惊动公司高层亲自出面解释吗？何况7个员工待岗并不一定能解决创智目前的困境。
事实上，创智面临"人"的问题，不仅仅是闲置的人太多、没有足够的项目支撑、找不到事做等，还有着更深层次的原因，就是人员结构的不合理。
市场拓展队伍的素质不高，市场营销意识淡薄；注重产品开发，忽略市场开发。从某种角度来看，营销已成为创智业务发展的瓶颈，解决好瓶颈部位的"人"的问题，将是创智人力资源管理的重中之重。创智应该加大对营销工作的投入，充实销售队伍，引进具有丰富经验的销售人员，对企业员工进行广泛的培训，帮助他们树立服务与销售意识，提升创智的整体营销能力！
另外，在2002年底，创智集团CRM事业部副总裁、号称创智CRM三驾马车之一的鲁百年博士（鲁来创智之前是美国SAS中国公司北方区销售总监兼咨询顾问）和另一位CRM事业部副总裁胡乐群，先后辞职而去，也从另一个层面反映出创智的问题不是通过待岗就能解决的。
在缩减开支的各种举措之中，精简人员是颇为常见的一种。乍看之下，这是缩减成本的好方法，其实它的副作用不小。有人谓裁员减肥为"杀手锏"，这种说法实不为过，因为在实施之际，组织之中处处充斥着肃杀之气，员工人人自危，士气焉有不受影响之理。更糟的是，裁员的风声一出，有才干、技术高的人才往往会自行另寻高就，而这些人由于有技在身，通常都能够在外找到适当的工作，结果造成该走的不走，该留的不留，朽木未砍反倒裁去了良木。这正是"劣币驱除良币"的绝佳例证。有实证研究显示：企业裁员后达到降低运营成本目的的成功率只有61%，因裁员而提高公司盈利水平的只有46%；裁掉10%的员工仅会使成本下降1.5%；在三年中，裁员公司的股票价格平均上涨4.7%，而规模相同却没有裁员的公司的股票价格上涨了34.3%；仅有一半的裁员公司的利润率有所上升。可见，裁员对企业效益的改善并没有决定性的影响。
本刊2003年3期文章《志杰之死》告诉我们，IT企业应当重视客户关系，一旦裁员，很可能波及公司与客户的沟通，公司有可能得不偿失。这也是创智选择"待岗"（变相裁员）而非"裁员"的考虑因素之一。内部整合是有成本和冒风险的，包括人员调整和安置的成本、对外服务可能无法平稳延续导致客户流失的成本等等。事实上创智不久前曾被风传"50%的员工突然待岗"，弄得好多客户不敢下单。
就目前的现实情况而言，虽然创智选择了较为平缓的人员削减方案，但这一方案最后是否有价值仍需时间的检验，如果创智不积极采取更加有效的措施，我们看到的将只是一个"好的瘦身计划"和一家衰落的企业。

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