规划产品的流通渠道，设计渠道的结构与层次（宽度、深度），驱动渠道运营是企业营销工作的重中之重。如果说市场部的工作多数可以借助第三方（广告公司、展示公司、设计公司、公关公司、策划公司）来完成的话，那么关于渠道的工作，企业只有靠自己的力量才能完成。（少数企业或可与咨询公司合作，但毕竟是阶段性的）。笔者经过自己的观察与实践，总结出了一个“产品-渠道三维策划图”，（如下图所示）：

X轴表示产品的渠道细分，Y轴表示产品与渠道对应的市场细分，Z轴表示渠道的持续运营。通过“产品-渠道三维策划”图，可以尝试回答以下六个方面的问题：

 

o  企业的不同产品有哪些渠道可供选择？

o  不同的产品进入哪些市场？

o  如何对市场进行细分

o  “产品-渠道-市场”进入程度如何？

o  如何对“产品-渠道-细分市场”进行运营

o  最重要的是整体思维：回答“产品-渠道-市场细分-渠道运营”四者之间的关系与应用

以下对“产品-渠道三维策划图”进行解释：

 

一、产品细分

 

产品ABC表示企业在同一行业生产的具有相同或相似，但市场发育程度又有差别的产品品类。ABC表示产品线的数量，或是一种或是多种。（如家电行业品类较多，包括冰箱、空调、彩电、洗衣机、微波炉……都可以归属这电，但家电行业的多数企业均生产其中的一种或多种，如最早的容声只做冰箱，科龙则做冰箱、空调、小家电；而海尔则极尽产品线延伸之能事）。一般来讲，一个企业的产品线延伸多数在同一行业内。一个企业同时做多个行业的多种产品也有成功的案例，如美国通用集团。但这毕竟是少数。不过本文所谈“产品-渠道三维策划图”并没有跨行业的限制。但为了阐述方便，本文所谈及的产品、渠道、市场均属同一行业的不同产品线。

 

二、渠道细分X轴

 

图中X轴表示产品ABC所在行业的渠道细分，对于产品的流通渠道细分，有多种多样的可能性，笔者设置渠道1-4仅是为了便于说明问题。如家电行业的渠道细分有传统商场、家电连锁、生活超市（家乐福、沃尔玛等）、独立专卖店、工程采购等。建材行业的渠道细分则更多：传统建材市场、设计师、日化超市、建材超市（百安居、好美家等）、工装公司、独立专卖店、水电工、物业公司、项目采购等等。同样的渠道，对于同一行业的产品ABC来说，渠道的匹配性、渠道的发育成熟度不一样，产品对于不同的渠道选择与依赖程度当然不一样，进入程度就不一样。

 

三、市场细分Y轴

 

图中的Y轴表示同一行业的不同产品-渠道的市场细分。对于市场细分的依据，行业标准较多，出于不同的目的，市场划分的指标与依据也不一样。很多管理较规范的企业（外资企业如宝洁、国内家电企业如科龙），根据自身的目的，对市场均有自己的划分标准。以下介绍几种常见的划分方法：

方法一：行政区域划分法；也就是我们常说的1-4级行政区域，一级市场指省会及中心城市（如青岛、深圳等），二级市场为地级市，三级市场为县级市，四级市场为县城、乡镇。按行政区域划分市场是较为简单，同时也较为粗犷的方法。因为在中国东西部、沿海与内地经济发展水平差别大。造成市场发展的成熟度不一样。所以这种划分不能从根本上为不同产品-渠道的细分提供决策依据。但是按1-4级行政区域划分市场，自有其操作简便易行的特点。同时，同一省份1-4级行政区域市场发展成熟度、经济水平也确实有其明显的规律可循。

方法二：波士顿矩阵法；波士顿矩阵法也叫“成长-份额分析法”，即根据行业的增长速度与企业的市场份额，将市场细分为四个板块：问题市场（高成长-低份额）、明星市场（高成长-高份额）、金牛市场（低成长-高份额）、狗类市场（低成长-低份额）这是营销人员都较为熟悉的市场细分模式。笔者在此不赘述。

方法三：通用电器矩阵法；如下图所示：

o  Y轴市场吸引力：市场规模、市场增长率、历史利润率、竞争强度等；

o  X轴企业竞争力：市场占有率、产品质量、品牌信誉、分销力、生产能力等

因此，大致可以通过企业竞争力（X轴）与行业吸引力（Y轴）将市场细分为9块。一般说来绿色（A）区域：亮绿灯，可以增加投入、发展扩大。黄色（B）区域：亮黄灯，可以维持投入水平，保持市场占有率。蓝色（C）区域：亮红灯，可采取收缩和放弃战略。

方法三：多种因素组合法：这种方法是本人在实践当中总结出来的，较为简单。即根据城市基本状况、企业品牌实力、主要竞争品牌实力三项大指标将全国市场细分为3-6个层级。这种细分方法可以指导企业的渠道设置、市场资源投入、市场推广费用投入、人员投入等。不同的产品市场可以根据这些要素添加或删减，或重新设置权重。抄录如下，仅供参考：

o  城市基本状况（60%权重）：人口数（10%权重）、上一年人均收入（10%权重）、过去三年人均收入增长率（20%权重）、行业专项数据（如果是建材行业可以是新建住房面积）（20%权重）

o  企业品牌实力（30%权重）：企业销售额、现有网点数量、新品贡率（这三项指标可以各占10%）

o  竞品因素（10%）：如是否是竞争品类的营销总部，或是否是竞争品类的强势市场

方法四：市场容量-竞争格局细分法，如下图所示：

o  明星类市场：市场潜力大，企业竞争力强的市场

o  金牛类市场：市场潜力小，企业竞争力强的市场

o  开发性市场：市场潜力小，企业竞争力弱的市场

o  竞争性市场：市场潜力大，企业竞争力弱的市场

四、渠道运营Z轴

 

根据数学原理，通过两个维度确定平面位置，三个维度确定空间的位置。产品-渠道策划是一项多层次立体交叉性的工作，所以。通过两个维度渠道细分与市场细分可以确定企业产品的渠道结构（深度与宽度）。但是，企业有了渠道结构，并不意味着渠道工作结束了。因为渠道的饱和度（渠道结构中的每一个具体的网点的运行质量）却要细心的维护。企业需要通过具体的政策去驱动渠道的运营。这是一个动态的平衡过程。渠道运营如果根据由浅入深，由简单到复杂，大至可以分为三个层次，依次是终端建设、管理对接与战略联盟。

o  终端建设：主要指硬终端建设，通过建设专卖店、专卖区或展示架就完成网点的建设。后续没有其他渠道政策的驱动，如物料支持、市场推广支持、广告支持、营业员支持、场地费支持、渠道促销支持等。这是较为初级的渠道运营。单纯的建设网点，缺少更深入的利润驱动，企业的渠道竞争力一般来说不会太高。这种情况仅适用于垄断型产品或垄断型企业或竞争较为原始的市场。

o  管理对接：企业通过战术型的渠道政策去驱动渠道运营。如制定物料支持、市场推广支持、广告支持、营业员支持、场地费支持、渠道促销支持等。中国的多数企业均处于这个层级。只是投入资源的程度不同，运营效率有差别而己。

o  战略联盟：这是一种更高层次的厂商关系，可以理解为经营模式的创新。如家电行业的格力模式。

五、实例

 

现在，我们通过一个实例来说明“产品-渠道策划图”的应用。

假设家电行业某企业X现有冰箱、空调、彩电三种产品线。其中冰箱定位于高端，空调定位于中端，彩电定位大众市场。根据企业的发展战略与经营计划，分析市场基础数据与信息后，在2008年企业决定进行如下的产品-渠道-市场规划：

从上表可以看出，企业围绕渠道三维图做了如下规划工作：

1.  产品与渠道的规划：

o  为每一个产品（冰箱、空调、彩电）寻找可能的渠道细分与市场细分。

o  设置最佳的渠道结构。

2.  渠道向宽度与深度进行了延伸：

o   2008年为空调产品拓展了工程渠道；

o   为全部产品线拓展了地、县级市场的专卖渠道。

o   开发了5000家乡镇网点。

3.  围绕渠道的运营：

o  “百强千万”工程：在中国的百强县培养100个年销售额千万的客户；

o   一级市场提升工程：提升一级市场的综合占有率

o   在全国建设N个形象展厅

o   重点关注核心客户的运营能力，实施核心客户一对一支持计划

o   在部分地区实行经营模式的试点

扩展阅读

版权声明：