在酒类行业中，名酒经销商大会年年有，2013年关注尤其多。

　　继2012年12月18日白酒双雄同一天召开经销商大会后，2013年12月18日，茅台、五粮液再度要求经销商“站队”。“两会”齐开，着实吸引了各方的眼球，也难为了脚踏两只船的经销商们，因为你在这一天必须做出选择：谁更重要？汾酒于2013年12月26日，在广州召开了全国经销商大会，该会议地点的选择宣示了汾酒全国化的雄心。另外两家广受关注的行业引领者洋河与泸州老窖，经销商大会按照往年惯例将在2014年3~5月份举办。

　　厂家纷出橄榄枝

　　白酒大鳄们发出的信号同样受到关注。笔者的几位关系甚好的经销商朋友，在参加了五粮液的大会之后表示感触良多。

　　往年的经销商大会，名酒管理者都是“高高在上”，畅论当前形势，阔谈美好未来，话锋一转警告经销商们要认清形势，坚定信念，各自回家准备钱去吧——俨如一场“训话会”，其姿态所反映出的厂商“位势差”可见一斑。

　　今年自然有一些变化。

　　改观一：几家巨头齐聚12月召开大会，为行业及周边经济带来隆重信号，毕竟在这个多事之秋，也需要一件大事来发出行业的声音；

　　改观二：厂商之间的“位势差”在缩小，少了一些趾高气扬的训斥，多了一些同甘共苦的尊重；

　　改观三：价格市场双平衡、营销转型、管理下沉、拥抱互联网等被提及，行业巨头们在倒逼自我更新。

　　大佬的力不从心

　　但笔者认为，与行业在“哀鸿遍野”的悲观情绪中对名酒们的翘首以盼的期待相比，名酒们的表现令人“遗憾和失望”。众所周知，无论五粮液与茅台的关系是竞争还是竞合，其每年的经销商大会都是行业的风向标，众多品牌跟随者、厂家和经销商都希望从会议中揣测导向、汲取灵感，但这一希望显然落空了。

　　首先，几家名酒企业没有回答这个行业可持续发展的根本动力是什么，更多是在“法”与“术”上的演义，没有回答“行业立本之道”在哪里。酒类行业经历黄金十年的持续性增长，其根本动力是政商二元经济体制下国进民退、权利转移的持续推动。那么未来五年、十年将会如何发展？未来行业发展驱动力来自哪里？行业的标杆企业，江湖的老大哥，代表了整个行业最高管理水准的企业，在行业发生巨大变化时，对这个行业发展的规律和企业成长的法则这些问题应该有明确的判断和清晰的描述。茅台们显然没有给出答案。

　　其次，具体到未来行动上，面临巨大变革，茅台们的表现是疲于应付，没有做出激动人心而又切实可行的大创新、大变革。在新的经济环境下，白酒行业面对商业市场与消费者市场，不能仅仅被动应对，而要主动创新，敢于提出大想法。酒类行业在过去的经济体制（计划加市场）下，两大消费逻辑起到明暗两条线的作用，表层是价值消费，是企业之间品牌资产、产品性价比和市场管理水平的比拼，暗线却是权贵逻辑，谁与国家政权离得近，谁就能获得更多的市场资源。但是，三中全会之后，市场因素将起决定性作用，新一轮的国退民进、产权释放的经济演进模式重新开启，未来权贵消费逻辑日渐式微，价值消费逻辑开始大行其道。名酒们反应如何？现在看来是没反应！

　　最后，面临新的技术环境的变化。对电商、移动互联网、大数据等新变化、新选择，行业巨头们显然没有搞懂。茅台、五粮液都在经销商大会上强调，将重视酒仙、京东、天猫等电商销售平台。这样的反应，显然是不够的。移动互联网已经开始在改变电商刚刚打下来的疆域，未来以O2O为代表的电子商务2.0时代已经具备颠覆性力量，传统平台型电商淘宝已经开始大力布局O2O，而巨头们对电子商务的理解还仅限于对这些电商平台的重视，其未来当然堪忧。今年CCTV年度经济人物评选，小米的雷军与格力的董明珠兑下10亿赌局。你看小米是在做营销吗？ＮＯ！小米做什么产品不重要，因为他本身只做一件事情，就是把消费者聚合在一起，做消费者价值的代言人，做商品价值链的再组织者，用通俗的话说就是“与用户玩在一起”“用移动互联网颠覆传统产业链”，其核心竞争力是用更低成本更高效地改变游戏规则。理论上说，米粉们要什么，小米就造什么，想想人有多少欲望吧……王健林、马云、董明珠、雷军，这4个商业大佬各有千秋，这4人的现场表现，基本上可以反映他们的事业格局观和商机判断能力。这里，茅台们会作何判断？显然，从大会的字眼里没有读到我们所期望的。

　　以上，既是我们对名酒大会所释放出的信号的遗憾，也是未来名酒及名酒经销商们将会面临的挑战，如何从危机中找到机会，从调整中率先嗅出面向未来的光明大道，需要静下心来慢慢探索。

　　大商须有道

　　虽然在行业根本之“道”上的认识未能博得行业满意，但是巨头们对经销商的态度和推出的政策则是异口同声的相似。此轮行业巨头们的经销商大会，虽然量级不同，茅台300多亿，五粮液200多亿，汾酒100多亿，但态度相同，要“直面问题”，茅台集团董事长袁仁国说要做好亲商、安商、助商工作，五粮液则高喊“信心比黄金更重要”，而汾酒则认为白酒进入理性消费阶段，现在就是“行业的春天”。

　　要竞争，要发展，经销商的稳定与持续成长是一个品牌成长的动力，面对酒企抛出的橄榄枝，经销商们应该做何选择？

　　第一，与消费者的距离决定生死。酒类行业的经销商的发展历史也就短短20多年，最早上溯到1980年代末1990年代初，当时国企改革，其中供销社系统通过股份制改革，遍布全国的渠道网络得到激活，汾酒、茅台等众多名酒依托品牌优势通过这样的大商网络获得优先发展。这是国内经销商网络发育阶段。

　　1995~2003年间，众多民营企业、集体企业和个体户加入酒类代理与经销的市场竞争之中，这也是酒类第一次“行业经销商”大发展的阶段。由于行业壁垒高，名酒代理权难以拿到，退而求其次选择了二线品牌和区域品牌，这一时期类似孔府家、金六福、枝江等产品获得了大发展。这一时期的竞争关键点是渠道商的开发与抢夺，是渠道为王的时代。

　　2003~2012年间，拥挤的渠道竞争导致终端资源的抢夺，渠道价值链制胜关键点移到了终端环节，对于终端货架、陈列的抢夺开始大行其道，美名其曰“终端为王”，圈占旺销终端与核心团购商是制胜关键。

　　2012年以来，行业发生了剧变，一大批上一周期加入的经销商的进入导致渠道内的竞争更加惨烈，冲到行业顶峰的企业开始以渠道减库存、同业并购等方式消化产能，降低库存压力。同时，行业消费逻辑开始变化，权贵逻辑向价值逻辑转变，行业引导力量从政务消费向商务消费转变。渠道商的角色从“产品经营”向“企业经营”转变，又从“企业经营”向“产业经营”转变。

　　所谓企业产品竞争的逻辑就是是否能够拿到好的品牌、好的产品和好的政策，左手拿产品，右手倒给分销商与客户。如今，经销商面临的竞争形势发生了巨大变化，大部分经销商尤其是名酒经销商的日子都不好过，指望厂家伸出援手挽救亏损是不可能的。名酒大商们应该从企业经营向产业经营转变，做酒类消费需求价值链的管理者。

　　我们用历史告诉未来，企业和商家的生存与发展都离不开消费者，哪一个环节与消费者的绝对距离最近，哪一个环节就会在严酷的行业转型中获得生存的机会。

　　第二，完成以商务消费为核心的转变。过去的交易环境是在国进民退、权贵引领消费的逻辑下展开的，未来短中期内这种环境不复存在。那么在渠道上、组织上、产品上如何创新？

　　笔者认为，在价值消费的时代，经销商所代表的商业力量的权重要大于政府消费时代。经销商能够牵引本地的人脉资源、当地的诚信资源，这种资源和市场的即时反应能力是一种稀缺的“地头力”！在以性价比为王的价值消费氛围中，消费的碎片化与售后服务的高要求倒逼营销服务能力的发育。因此，经销商在未来的交易行为中所占的权重自然就大很多，为了赢得竞争，企业与经销商往往会达成区域公司“1+N”、商企联盟或者合资的厂商合作模式进行协作。

　　此次巨头会议，释放了一个重要的价值消费信号：未来几年，名酒们在产品上会坚决拥抱中低端，产品向年轻化和时尚化方向转型；渠道上执行渠道下沉，减少大商配比，增加直营与区域分销，降低库存风险；在组织上，管理下沉到区域，通过扩大区域公司或分公司的决策范围来保持对市场环境的及时反应。

　　但是，需要注意的是，这种渠道下沉不是简单的分销网络更密集，市场分销人员更密集，这种过去厂家商业化和人海战术化的打法在新竞争环境下必然“失效”，因为不能创造新的增值。转型的方向是通过管理创新促进渠道链条各参与者的自组织。

　　第三，成为市场价值链的组织者。笔者的一位经销商朋友老崔，在北京有2000多家烟酒店的网络，代理一些名酒和二线品牌共计十多个系列，往年每年有40%的增长率，而2013年截至12月份，业绩下降30%。为了应对危机，这位经销商朋友开始苦思良计。他的做法在这个行业形势下具有指导意义。

　　1.走“上层”路线，寻找信任背书。

　　向“上”走，走近官商是经销商一直以来的选择，在过去权贵引领时代这是争取营销资源，而现在是靠近消费领袖、影响消费领袖、成为消费领袖。

　　崔总的初衷是希望成立针对名烟名酒店的商业协会，经多方奔走，虽然没有完全实现自己的想法，还是组建了北京市第一家针对名烟名酒店的中小连锁联盟。有了这个牌子，崔总就可以开展各类具有公信力的塑造和整合。

　　2.走群众路线，整合信任资源。

　　崔总发动1000多家烟酒店加入联盟，其中700多家签约入盟协议和诚信经营协议，崔总亲自为各家网点颁发了联盟证书。

　　中国人相信组织，颁发证书的目的有三：第一，给网点归属感，让网点老板们找到“组织”。第二，联盟匾额和商品保真诚信承诺本身就是一种信任资源。第三，最重要的是这一过程，令所有网点的经营者们知道这家经销商在切实为其做增值服务。

　　3.走技术路线，搭建沟通平台。

　　经销商对电商的爱恨纠结已经很平常，O2O的前景明朗之后，尤其是苏宁云商的概念启发了这位经销商，打造京城第一个酒类O2O平台是其创想，其资源就是线下2000家烟酒店网点，可以实现市区2小时内配送到位的网络调配能力。同时，建立三大平台，即内部管理平台、线上导流平台和物流配送平台，争取实现物流、货流与资金流的实时监控。可以预见的是，未来各大网点的消费者数据将会统一到该经销商的数据库，那么，对于消费者的大数据意义、分销商的物流效益和营业额增值意义，以及消费者—终端商—经销商—厂家的链条中，该经销商将是该行为的发起者与结束者。这个动作使经销商成为该渠道价值链条的组织者，当然，它具有长久的生命力和生意价值。

　　从这个意义上说，未来的厂商关系，可能并非需要分出一个你强我弱的位次，而需要思考的是，究竟谁在这个生态循环中起到主导作用，是厂家还是商家？还是厂商“一体化”？

　　如今的茅台与五粮液的产品价格已经足够露了“底裤”，前不久茅台899元的价格和五粮液699元的价格已经刺穿人们的底线。名酒库存压力和其他品牌的誓死相拼的价格战，使得名酒们在经销商大会上的激情鼓呼显得如此苍白。市场的力量正在给名酒和大商们上一堂生动的课：市场价格从来不以优势品牌的意志为转移。厂家主导市场价值链的时代要过去了，未来的厂商关系究竟如何，还要拭目以待。

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