张明早在六个月前的项目例会上就向公司管理层汇报他负责的A项目进度已经达到90%了，但是六个月过去了，这个项目还是迟迟验收不了，每次项目例会上张明总是能找到各种借口要么是分包商的问题要么是公司资源不到位等等解释项目剩余的10%工作量为啥没有进展。。。。。。

张明项目的状态是不是像极了你的项目状态？那到底是为什么无数项目剩余的10%迟迟没有进展甚至感觉项目验收无望呢？那是因为我们衡量项目进展时，忽视了关键路径的重要性。我们都知道关键路径决定了项目的总工期；在项目管理中我们还知道项目非但有关键路径还有非关键路径，想想看你在做项目进度汇报的时候是根据什么进行完工百分比计算？根据关键路径和非关键路径上的完工率是吧？如果关键路径延迟了没关系非关键路径的工作都做一些项目完工率一样很好看呀，直至项目交付的后期才发现这个也没实现那个也没达标，剩余的这些工作量就可能是你项目剩余那10%的工作量全部是难啃的硬骨头。怎么办，那要么我们就牺牲项目这部分的品质吧，这样客户满意吗？项目能验收吗？能回款吗？能发项目奖金吗？通过这个项目也许你丢掉的不仅仅是客户的满意度和项目回款，你丢掉的将是市场占有率。

那咋办？

一、关注项目的关键路径，集中焦点

识别关键路径上最不稳定的活动（制约因素）；尽可能挖掘这活动的潜能；关键路径上的其他活动都要迁就这个活动的潜能进行；将最不稳定活动转化成稳定活动；上述持续改进。就好像我们耳熟能详的木桶原理发现那个最短的板并向办法把它接起来一样。

二、巧利用非关键路径上的浮动时间，避免多任务管理

有浮动时间的非关键路径到底什么时候开工呢，早点开工的话可以备不时之需确保在规定时间段内完工，但是晚点开工的话可以把投资推迟起到省钱的作用。所以应该衡量这一系列活动押后投资多节省的钱与项目延迟所带来的损失后决定这条非关键路径的开工时间。并且如果所有有浮动时间的非关键路径都在最早的时候开工，势必会对项目组成员造成多任务管理，团队成功在切换这些任务时会花费更多的精力和时间，这样项目进度反而会变慢。

三、建立组织级的资源管理库，使用资源缓冲

   很多时候人力资源紧缺是造成项目延迟的原因，为此通过组织级建立人力资源管理库，形成资源缓冲，可以清晰掌握每个人力资源在不同项目上的使用情况。根据即将到来的各项目关键路径预排人力资源，并且可以根据非关键路径上的浮动时间合理调度这些人力资源。

四、项目关注点由项目完成率改为关键路径完成率

项目完成率是根据已经付出的工作量或投资跟仍未付出的做比较，这种衡量方式鼓励尽早启动每条路径。一条路径取得的进展会补偿另一条路径，那么我们其实就是在鼓励一条路径快速进展，虽然另一条路径正被延误。换言之，在其他路径取得的进展最终都为等待那条延误了的路径。

这种传统的衡量方式会使项目经理们不理会停滞不前的路径，转而理会其他的顺利推进的路径，因为这些数据依然显示项目进展顺利，使得项目经理看起来很有成就感，他的光彩会持续一段时间，一段相当长的时间，直至所有其他路径都完成了，剩下那条有麻烦的路径还在挣扎，这个时候整个假象就幻灭了。所以应该关注关键路径完成率，及早发现问题及早对应解决，这样就可以避免项目剩余那10%的工作量全部是难啃的硬骨头，提高项目的验收率。

 

这样看来项目经理应该从项目制定计划之时就紧紧关注项目的关键路径，项目进度汇报以关键路径完成率为标准；有浮动时间的非关键路径并非越早开始越好要在适时的时候开始；为了更好的使用项目资源应该在组织级建立资源管理库保证这些资源不影响关键路径的推进，而非关键路径则可以利用活动浮动时间来调配这些人力资源提高他们的合理使用率并且减少非关键路径的延误。相信通过这几点的改进你的项目一定可以提高验收率。

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